公司治理結(jié)構(gòu)與集團(tuán)化管理教材

機(jī)密公司治理結(jié)構(gòu)與集團(tuán)化管理

××創(chuàng)業(yè)執(zhí)行董事長李肅目錄1.企業(yè)組織生命周期與組織變革2.治理結(jié)構(gòu)典型模式與文化差異3.集團(tuán)組織模式與總部職能定位4.集團(tuán)化企業(yè)整合中的文化變革組織的生命周期小大創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)需要領(lǐng)導(dǎo)

提供明確的方向分權(quán)危機(jī)需要委派代表內(nèi)部系統(tǒng)增加決策和官僚危機(jī)需要處理太多事務(wù)官僚習(xí)氣提高團(tuán)隊(duì)工作繼續(xù)成熟衰退提高效率，小公司思維1創(chuàng)業(yè)階段2集體化階段3規(guī)范化階段4精細(xì)階段規(guī)?？刂莆C(jī)多產(chǎn)業(yè)事業(yè)和利潤主體使組織的分散化傾向嚴(yán)重組織變革的階段及特征Sloan對GM的改造；杜邦公司經(jīng)典案例中國的國有企業(yè)大多存在分權(quán)危機(jī)，而私企一般存在集權(quán)危機(jī)。因而，中國國企和私企都存在組織危機(jī)，都需要在一個(gè)新的體系下完成功能性分層企業(yè)內(nèi)部功能的分化和整合組織危機(jī)（包括集權(quán)危機(jī)和分權(quán)危機(jī)）20世紀(jì)20年代左右，美國消費(fèi)者出現(xiàn)分層，導(dǎo)致企業(yè)職能分化，企業(yè)內(nèi)形成不同的利潤中心從職能化到功能分層第二次變革處于這一階段的中國企業(yè)的成功主要來自創(chuàng)業(yè)者個(gè)人魅力和集權(quán)，職能部門形同虛設(shè)。此時(shí)企業(yè)面臨的主要任務(wù)是設(shè)立真正起作用的職能部門并適度分權(quán)適度分權(quán)；職能部門規(guī)范化領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)組織處于創(chuàng)始階段。由于規(guī)模小、復(fù)雜程度低，創(chuàng)業(yè)者（往往也是實(shí)際管理者）感覺不到管理的壓力，但隨著組織的成長，創(chuàng)業(yè)者感到困難重重從個(gè)人化到職能化第一次變革對中國企業(yè)的啟示解決思路面臨危機(jī)背景特征

項(xiàng)目變革組織變革的階段及特征（續(xù)）這是企業(yè)組織不斷創(chuàng)新的階段。為了迎接中國加入WTO的挑戰(zhàn)，增強(qiáng)中國企業(yè)的國際競爭力，中國的企業(yè)組織必須盡快步入這一階段郭士納對IBM的改造；韋爾奇對GE的改造組織和流程再造；組織內(nèi)高效團(tuán)隊(duì)的形成官僚危機(jī)為了應(yīng)對瞬息萬變的市場和日趨激烈的競爭，企業(yè)組織必須實(shí)現(xiàn)兩項(xiàng)變革：一是由以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部向以客戶為中心的事業(yè)部轉(zhuǎn)變；二是進(jìn)行全方位的組織再造從產(chǎn)業(yè)決策到組織再造第四次變革中國企業(yè)現(xiàn)在正處于決策危機(jī)時(shí)期，因而戰(zhàn)略研究和控制研究（包括信用控制）是中國企業(yè)家和管理咨詢業(yè)面臨的重大課題可口可樂戰(zhàn)略研究、財(cái)務(wù)革命、全面質(zhì)量管理的導(dǎo)入和發(fā)展決策危機(jī)二戰(zhàn)后投資的多元化和大量的兼并使中小企業(yè)紛紛消亡，企業(yè)的組織規(guī)模急劇膨脹，產(chǎn)業(yè)集中度大大提高，企業(yè)家開始面臨產(chǎn)業(yè)問題從功能分層到產(chǎn)業(yè)決策第三次變革中國企業(yè)實(shí)證性結(jié)論經(jīng)典案例解決思路面臨危機(jī)

背景

特征

項(xiàng)目變革兩種典型組織變革方式的對比組織的劇烈式變革與漸進(jìn)式變革的對比持續(xù)進(jìn)步

維持平衡

影響組織局部

貫穿于正常結(jié)構(gòu)與過程新技術(shù)

產(chǎn)品改進(jìn)

突破框架達(dá)到新平衡轉(zhuǎn)變整個(gè)組織創(chuàng)立新的結(jié)構(gòu)和管理突破性技術(shù)新產(chǎn)品創(chuàng)造新市場漸進(jìn)式變革劇烈式變革目錄1.企業(yè)組織生命周期與組織變革2.治理結(jié)構(gòu)典型模式與文化差異3.集團(tuán)組織模式與總部職能定位4.集團(tuán)化企業(yè)整合中的文化變革和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.公司治理公司治理結(jié)構(gòu)是指公司制企業(yè)中股東大會(huì)、董事會(huì)和高層經(jīng)理人員之間劃分權(quán)力、責(zé)任、利益，以形成一種相互制衡、相互依賴的組織制度安排。實(shí)踐表明：富于競爭力的企業(yè)在公司治理結(jié)構(gòu)上總表現(xiàn)出驚人的一致：

權(quán)力制衡功能。明確劃分股東會(huì)、董事會(huì)和經(jīng)理人員各自權(quán)力（股東所有權(quán)，董事會(huì)的經(jīng)營決策權(quán)、經(jīng)理人執(zhí)行管理權(quán)）、責(zé)任和利益，形成三者之間的權(quán)力制衡關(guān)系，確保公司的有效運(yùn)行。激勵(lì)和約束功能。激勵(lì)功能指通過公司治理結(jié)構(gòu)的作用，使代理人（主要指經(jīng)營班子）除了按要求完成任務(wù)外，還能產(chǎn)生激勵(lì)，更好地實(shí)現(xiàn)委托人的利益；約束功能指通過公司治理結(jié)構(gòu)而產(chǎn)生一種約束力，可以防止代理人的偷懶行為和道德風(fēng)險(xiǎn)問題，同時(shí)對代理人的瀆職行為進(jìn)行懲罰和制裁。協(xié)調(diào)功能。通過公司治理結(jié)構(gòu)來協(xié)調(diào)委托人和代理人及其他利益相關(guān)者之間的利益關(guān)系，使不同利益主體都能盡最大努力為公司工作。治理結(jié)構(gòu)職責(zé)的界定董事會(huì)和管理層不同職責(zé)的界定是企業(yè)規(guī)范高效運(yùn)作的基本保證要求達(dá)到價(jià)值最大化并保護(hù)權(quán)力負(fù)責(zé)公司日常運(yùn)作是所在行業(yè)及職能部門的專家股東董事會(huì)管理層通過明確區(qū)分管理層及董事會(huì)的角色及責(zé)任使股東價(jià)值達(dá)到最大化監(jiān)事會(huì)代表股東的權(quán)力，監(jiān)督管理層并檢查錯(cuò)誤行動(dòng)但避免直接干涉日常管理幫助制定長期戰(zhàn)略保證發(fā)展并評估領(lǐng)導(dǎo)層三種典型的治理結(jié)構(gòu)模式法人治理結(jié)構(gòu)2法人治理結(jié)構(gòu)3法人治理結(jié)構(gòu)1執(zhí)委會(huì)制二級公司總裁制股東大會(huì)董事會(huì)執(zhí)委會(huì)總裁/副總裁SBU總裁股東大會(huì)董事會(huì)COO/總裁SBU總裁股東大會(huì)董事會(huì)總裁副總裁CEO/COO制二級公司總裁制總裁制二級公司總裁制

公司二級

公司CEOSBU總裁1994年-1995年，我們參與與中國社科院院社會(huì)發(fā)展中中心調(diào)研國外外公司進(jìn)入中中國后的文化化沖突，對四四類企業(yè)的決決策體制和決決策文化做了了大量研究。。傳統(tǒng)大公司產(chǎn)產(chǎn)權(quán)制度的四四種模型和決決策文化的差差異控股化—矩陣化德國模式(程序文化）個(gè)人化—職能化化港臺模模式（家族族文化化）職能化化—功能化化日本模模式(等級文文化））功能化化—控股化化美國模模式（責(zé)任任文化化）四國決決策文文化對對比股票市市場發(fā)發(fā)展成成熟商業(yè)及及金融融機(jī)構(gòu)構(gòu)占市市場股股份71%。財(cái)閥閥集團(tuán)團(tuán)內(nèi)互互相持持股股東、、銀行行，管管理人人員、、員工工、顧顧客和和供應(yīng)應(yīng)商都都通過過財(cái)閥閥集團(tuán)團(tuán)架構(gòu)構(gòu)行使使本身身影響響力。。主要執(zhí)執(zhí)行監(jiān)監(jiān)察權(quán)權(quán)為銀銀行（（MainBank)美國模模式德德國模模式日日本本模式式中中國兩兩極化化特點(diǎn)點(diǎn)資本結(jié)構(gòu)權(quán)力分布股票市市場發(fā)發(fā)展成成熟由于政政策關(guān)關(guān)系，，銀行行并不不可持持股，，主要要股東東為個(gè)個(gè)人及及基金金（退退休、、投資資、保保險(xiǎn)權(quán)力理理論上上由股股東控控制，，但實(shí)實(shí)際上上由總總裁掌掌握。。銀行、、員工工、顧顧客及及供應(yīng)應(yīng)商并并無直直接權(quán)權(quán)力。。運(yùn)作作根據(jù)據(jù)市場場競爭爭及價(jià)價(jià)格調(diào)調(diào)整。。股票市市場并并未能能作為為企業(yè)業(yè)幕集集資金金的主主要途途徑（（因?yàn)闉橛?%企業(yè)凈凈資產(chǎn)產(chǎn)值稅稅）主要要股股東東為為商商業(yè)業(yè)機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)和和銀銀行行。。銀銀行行除除擁擁有有市市場場9%股票票外外，，也也通通過過投投票票（（Vollmachtstimmrecht)控制制另另外外40%之之股股東東股東東、、銀銀行行、、員員工工都都可可通通過過監(jiān)監(jiān)察察董董事事會(huì)會(huì)使使用用權(quán)權(quán)力力。。顧顧客客及及供供應(yīng)應(yīng)商商亦亦可可作作為為外外界界董董事事。。主要要權(quán)權(quán)力力機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)為為銀銀行行（（Hausbank），，因因其其擁擁有有50%股份份投投票票權(quán)權(quán)。。政府府所所有有和和政政府府主主導(dǎo)導(dǎo)下下的的上上市市公公司司，，政政府府體體內(nèi)內(nèi)控控制制與與經(jīng)經(jīng)營營者者體體外外操操作作。。私人人所所有有和和個(gè)個(gè)人人主主導(dǎo)導(dǎo)下下的的上上市市公公司司，，家家族族體體內(nèi)內(nèi)控控制制與與人人才才體體外外流流動(dòng)動(dòng)。。國有有企企業(yè)業(yè)受受政政府府行行政政壓壓力力與與職職工工福福利利壓壓力力雙雙重重?cái)D擠壓壓，，經(jīng)經(jīng)營營者者難難以以操操作作。。私人人企企業(yè)業(yè)無無約約束束決決策策和和管管理理，，隨隨意意化化成成份份十十分分濃濃重重。。美國國模模式式德德國國模模式式日日本本模模式式中中國國企企業(yè)業(yè)特特點(diǎn)點(diǎn)企業(yè)業(yè)架構(gòu)構(gòu)監(jiān)察察系統(tǒng)統(tǒng)董事事局局有有外外界界代代表表，，但但因因資資料料不不足足及及時(shí)時(shí)間間不不多多，，未未能能發(fā)發(fā)揮揮效效用用總裁裁為為權(quán)權(quán)力力中中心心，，管管理理階階層層由由總總裁裁委委任任企業(yè)業(yè)運(yùn)運(yùn)作作良良好好時(shí)時(shí)，，總總裁裁可可得得到到可可認(rèn)認(rèn)購購本本公公司司股股票票的的獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)。。表表現(xiàn)現(xiàn)優(yōu)優(yōu)秀秀之之總總裁裁更更可可能能被被其其他他公公司司高高薪薪聘聘請請（例例：：LucGerstner,AmexNabiscoIBM）董事事如如不不為為股股民民出出力力，，可可能能受受到到法法律律訴訴訟訟，，在在非非緊緊急急時(shí)時(shí)候候，，董董事事會(huì)會(huì)作作用用不不大大。。敵敵意意收收購購為為監(jiān)監(jiān)察察之之最最后后途途徑徑。。監(jiān)察察董董事事會(huì)會(huì)有有外外界界代代表表，，主主要要來來自自有有關(guān)關(guān)行行業(yè)業(yè)，，以以提提高高企企業(yè)業(yè)間間之之信信息息聯(lián)聯(lián)系系。。管理理董董事事會(huì)會(huì)為為監(jiān)監(jiān)察察董董事事會(huì)會(huì)委委任任。。以以協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)方方式式管管理理。。表現(xiàn)現(xiàn)良良好好的的總總裁裁可可被被提提升升為為監(jiān)監(jiān)察察董董事事會(huì)會(huì)之之主主席席。。表現(xiàn)現(xiàn)不不理理想想之之管管理理階階層層可可被被監(jiān)監(jiān)察察董董事事會(huì)會(huì)去去職職。。董事事會(huì)會(huì)主主要要為為其其他他財(cái)財(cái)閥閥集集團(tuán)團(tuán)成成員員所所組組成成，，通通常常沒沒有有外外界界董董事事。。主主要要銀銀行行對對企企業(yè)業(yè)運(yùn)運(yùn)作作通通常常十十分分了了解解，，并并可可在在需需要要時(shí)時(shí)，，作作出出干干預(yù)預(yù)。。管理理人人員員都都為為財(cái)財(cái)閥閥集集團(tuán)團(tuán)所所委委托托，，并并會(huì)會(huì)被被調(diào)調(diào)任任于于集集團(tuán)團(tuán)內(nèi)內(nèi)其其他他企企業(yè)業(yè)，，以以提提高高信信任任及及信信息息聯(lián)聯(lián)系系。。以以協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)方方式式管管理理表現(xiàn)現(xiàn)良良好好的的總總裁裁可可在在財(cái)財(cái)閥閥集集團(tuán)團(tuán)內(nèi)內(nèi)進(jìn)進(jìn)升升。。表現(xiàn)現(xiàn)不不理理想想之之企企業(yè)業(yè)會(huì)會(huì)很很快快受受到到主主要要銀銀行行的的干干預(yù)預(yù)，，管管理理人人員員可可能能被被更更換換。。產(chǎn)權(quán)權(quán)關(guān)關(guān)系系與與權(quán)權(quán)力力來來源源的的矛矛盾盾，，直直接接影影響響企企業(yè)業(yè)治治理理結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)的的定定位位。。董事事會(huì)會(huì)決決策策、、經(jīng)經(jīng)理理會(huì)會(huì)執(zhí)執(zhí)行行、、監(jiān)監(jiān)事事會(huì)會(huì)監(jiān)監(jiān)督督的的模模式式形形同同虛虛設(shè)設(shè)，，要要么么外外部部干干預(yù)預(yù)導(dǎo)導(dǎo)致致內(nèi)內(nèi)部部執(zhí)執(zhí)行行不不利利，，要要么么決決策策執(zhí)執(zhí)行行合合一一導(dǎo)導(dǎo)致致管管理理無無人人約約束束。。企業(yè)架構(gòu)構(gòu)對監(jiān)督督體制的的影響的的對比分分析目錄1.企業(yè)組織織生命周周期與組組織變革革2.治理結(jié)構(gòu)構(gòu)典型模模式與文文化差異異3.集團(tuán)組織織模式與與總部職職能定位位4.集團(tuán)化企企業(yè)整合合中的文文化變革革和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.典型的企企業(yè)組織織模式U型結(jié)構(gòu)（（UnitaryStructure）。高度集集權(quán)的職職能式組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)。適用用于產(chǎn)業(yè)業(yè)比較單單一的中中型企業(yè)業(yè)。H型結(jié)構(gòu)（（HoldingStructure）。多元化化產(chǎn)業(yè)經(jīng)經(jīng)營和控控股型公公司結(jié)構(gòu)構(gòu)。其下下屬公司司具有較較大的獨(dú)獨(dú)立性。。M型結(jié)構(gòu)（（MultidivisionalStructure）。U型結(jié)構(gòu)和和H型結(jié)構(gòu)發(fā)發(fā)展和演演變的產(chǎn)產(chǎn)物。集集權(quán)與分分權(quán)相結(jié)結(jié)合，強(qiáng)強(qiáng)調(diào)企業(yè)業(yè)整體的的協(xié)調(diào)功功能和效效應(yīng)。矩陣式結(jié)結(jié)構(gòu)（MatrixStructure）。職能制與與母子公公司制的的變型，，強(qiáng)調(diào)集集團(tuán)內(nèi)部部跨部門門的協(xié)作作。U型結(jié)構(gòu)的的典型模模式U型結(jié)構(gòu)為為三個(gè)層層次決策層、、職能參參謀層和和執(zhí)行層層（子公公司或分分公司））執(zhí)行層權(quán)權(quán)利較小小，在經(jīng)經(jīng)營上沒沒有自主主權(quán)，在在財(cái)務(wù)上上沒有獨(dú)獨(dú)立性。。集權(quán)程度度高，管管理控制制嚴(yán)格，，母公司司的戰(zhàn)略略決策可可以在子子公司中中有效貫貫徹執(zhí)行行，組織織效率高高。適合于規(guī)規(guī)模較小小、產(chǎn)品品品種少少、生產(chǎn)產(chǎn)連續(xù)性性和專業(yè)業(yè)性強(qiáng)的的控股公公司。如如礦業(yè)、、電力、、汽車業(yè)業(yè)等。決策層職能層執(zhí)行層H型結(jié)構(gòu)的的典型模模式A產(chǎn)業(yè)公司司B產(chǎn)業(yè)公司司子公司權(quán)權(quán)利較大大，具有有較大的的經(jīng)營自自主權(quán)，，在財(cái)務(wù)務(wù)上具有有獨(dú)立性性。分權(quán)程度度高，控控股公司司總部專專注于戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理。子子公司負(fù)負(fù)責(zé)具體體產(chǎn)業(yè)的的生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營活動(dòng)動(dòng)。適合于規(guī)規(guī)模較大大、產(chǎn)業(yè)業(yè)相關(guān)性性不強(qiáng)、、產(chǎn)品品品種多的的多元化化控股公公司。M型結(jié)構(gòu)的的典型模模式A產(chǎn)品公司司B產(chǎn)品公司司M型結(jié)構(gòu)：：集權(quán)與與分權(quán)管管理相結(jié)結(jié)合的產(chǎn)產(chǎn)物。M型結(jié)構(gòu)的的三個(gè)層層次:第一層次次.總部董事事會(huì)和總總裁班子子是最高高決策層層。主要要職能為為戰(zhàn)略管管理和交交易協(xié)調(diào)調(diào)第二層次次.由職能部部門和支支持服務(wù)務(wù)部門組組成.計(jì)劃部門門是公司司戰(zhàn)略研研究的執(zhí)執(zhí)行部門門。第三層次次.圍繞公司司的核心心業(yè)務(wù),建立互相相依存又又互相獨(dú)獨(dú)立的子子公司。。子公司司是在一一個(gè)統(tǒng)一一經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略下承承擔(dān)某種種產(chǎn)品或或提供某某種服務(wù)務(wù)的生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營單單位。子公司負(fù)負(fù)責(zé)人,是受母公公司委托托管理部部分資產(chǎn)產(chǎn)和業(yè)務(wù)務(wù)的代理理人.而不是子子公司自自身利益益的代表表.。M型適合于于多元化化控股公公司.矩陣式組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)矩陣式組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)總裁產(chǎn)品經(jīng)營經(jīng)理設(shè)計(jì)副總裁市場副總裁生產(chǎn)副總裁采購經(jīng)理財(cái)務(wù)副總A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理C產(chǎn)品經(jīng)理現(xiàn)實(shí)生活活中的混混合結(jié)構(gòu)構(gòu)在現(xiàn)實(shí)生生活中，，企業(yè)集集團(tuán)的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)并不是是以單純純的職能能式、事事業(yè)部制制、區(qū)域域式或矩矩陣式的的形式而而存在的的，而是是在一個(gè)個(gè)企業(yè)集集團(tuán)組織織中可能能同時(shí)強(qiáng)強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品品和職能能、或產(chǎn)產(chǎn)品和區(qū)區(qū)域。綜綜合兩種種特征的的一種典典型的結(jié)結(jié)構(gòu)，稱稱作混合合式結(jié)構(gòu)構(gòu)。案例：SunPetroleumProducts公司的組組織總裁燃料副總裁潤滑油/石蠟副總裁設(shè)備副總裁化學(xué)制品副總裁首席法律顧問人力資源經(jīng)理財(cái)務(wù)副總裁技術(shù)副總裁資源和戰(zhàn)略副總裁公共事業(yè)經(jīng)理原材料經(jīng)理計(jì)劃與環(huán)境現(xiàn)實(shí)生活活中的混混合結(jié)構(gòu)構(gòu)區(qū)域式結(jié)結(jié)構(gòu)各區(qū)域銷銷售服務(wù)和市市場部門門A產(chǎn)品部美國分部部太平洋分分部歐洲分部部區(qū)域式結(jié)結(jié)構(gòu)的優(yōu)優(yōu)劣勢與與事業(yè)部部制式結(jié)結(jié)構(gòu)的優(yōu)優(yōu)劣勢相相同。強(qiáng)強(qiáng)調(diào)區(qū)域域內(nèi)的協(xié)協(xié)調(diào)，而而不是地地區(qū)協(xié)調(diào)調(diào)或與全全國總部部的關(guān)系系。南歐分部法國分部西歐分部北歐分部集團(tuán)化企業(yè)總總部職能定位位的四種基本本模式總部的定位選選擇職能管理中心運(yùn)營中心戰(zhàn)略管理中心財(cái)務(wù)控股業(yè)務(wù)高度相關(guān)關(guān)有協(xié)同效應(yīng)業(yè)務(wù)多元化且無相關(guān)性特征案例職能集中在公公司總部（銷銷售、市場營營銷和日常運(yùn)運(yùn)營等）西門子寶潔輝瑞公司總部對經(jīng)經(jīng)營管理進(jìn)行行詳細(xì)的評估估（無論在分分散還是集中中的環(huán)境中））杜邦花旗集團(tuán)阿莫科公司總部設(shè)定定總體戰(zhàn)略方方向通用電氣英國石油ABB公司總部審查查財(cái)務(wù)狀況并并分配資金華僑城聯(lián)合技術(shù)業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性性和協(xié)同性是是決定總部定定位的主要因因素財(cái)務(wù)控股戰(zhàn)略管理中心運(yùn)營中心職能管理中心集團(tuán)介入業(yè)務(wù)的程度小而少嚴(yán)格財(cái)務(wù)評估和資金分配有限的，季度性的集中于戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)評估指導(dǎo)方向性的廣泛的頻繁的集中于運(yùn)營業(yè)績深入和頻繁的集中于部門、運(yùn)營和業(yè)務(wù)單位的相互作用業(yè)務(wù)單位自主職責(zé)程度和層次整體戰(zhàn)略和運(yùn)營的自主負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)回報(bào)高層的運(yùn)營自主和有限的戰(zhàn)略指導(dǎo)負(fù)責(zé)費(fèi)用層面和盈利能力業(yè)務(wù)單位自主業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)運(yùn)營業(yè)績有限自主負(fù)責(zé)部門業(yè)績集團(tuán)價(jià)值股東價(jià)值企業(yè)價(jià)值和信心堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)操作基本上集中于部門的標(biāo)準(zhǔn)部門的設(shè)置集團(tuán)層次的財(cái)務(wù)、法律和投資者關(guān)系其余在運(yùn)營實(shí)體層集團(tuán)層次具有戰(zhàn)略法律和財(cái)務(wù)部門其余的在業(yè)務(wù)單位適當(dāng)?shù)墓蚕矸?wù)集團(tuán)層次和運(yùn)營實(shí)體層次的關(guān)鍵運(yùn)營集團(tuán)層次的關(guān)鍵運(yùn)營部門集團(tuán)部門角色和職責(zé)廣泛的政策和財(cái)務(wù)整合廣泛的政策、戰(zhàn)略指導(dǎo)和協(xié)調(diào)詳細(xì)的政策部門職責(zé)集團(tuán)部門的規(guī)模小適中/小由運(yùn)營結(jié)果驅(qū)動(dòng)大大舉例聯(lián)合技術(shù)UPS/通用電氣杜邦寶潔轉(zhuǎn)型期的集團(tuán)團(tuán)化企業(yè)收購購兼并是實(shí)現(xiàn)現(xiàn)增長的主要要手段戰(zhàn)略確定交易結(jié)構(gòu)接近目標(biāo)確認(rèn)目標(biāo)價(jià)值評估審慎調(diào)查談判博弈第一步第二步第三步戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)發(fā)展的出發(fā)點(diǎn)點(diǎn)戰(zhàn)略第五步驟購并定價(jià)技術(shù)手段企業(yè)評估與單單項(xiàng)定價(jià)第四步驟購并定量技術(shù)手段企業(yè)調(diào)研與互互動(dòng)機(jī)制第三步驟購并定性技術(shù)手段性質(zhì)轉(zhuǎn)化與途途徑定位第二步驟購并定員技術(shù)手段對象優(yōu)選與進(jìn)進(jìn)入方式第一步驟購并定向技術(shù)手段戰(zhàn)略研究與購購并定向第十步驟購并定力技術(shù)手段企業(yè)運(yùn)營與管管理升級第九步驟購并定心技術(shù)手段進(jìn)駐公司與文文化磨合第八步驟購并定案技術(shù)手段價(jià)格談判與完完成交易第六步驟購并定路技術(shù)手段制定計(jì)劃與確確定方案第七步驟購并定能技術(shù)手段資本運(yùn)營與購購并融資收購兼并的服服務(wù)流程因此，現(xiàn)實(shí)生生活中集團(tuán)總總部的職能是是四大基本模模型的混合體體驅(qū)動(dòng)因素內(nèi)容控股公司戰(zhàn)略管理中心運(yùn)營中心職能管理中心業(yè)務(wù)運(yùn)作戰(zhàn)略發(fā)展管理和控制公司文化經(jīng)營單位在行業(yè)、產(chǎn)品、客戶和分銷渠道的協(xié)同作用經(jīng)營單位業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的相似性成長戰(zhàn)略的相似性（兼并與整合）財(cái)務(wù)和經(jīng)營控制的有效性公司或品牌形象整合經(jīng)營單位的管理效率經(jīng)營單位的管理風(fēng)格低高低高低高低高低高低高主動(dòng)被動(dòng)（示例）目錄1.企業(yè)組織生命命周期與組織織變革2.治理結(jié)構(gòu)典型型模式與文化化差異3.