建筑企業(yè)員工跳槽的原因及對策畢業(yè)論文

2007屆畢業(yè)生畢業(yè)論文題目:建筑企業(yè)員工跳槽的原因及對策分析院系名稱：專業(yè)班級：學(xué)生姓名：學(xué)號：指導(dǎo)教師：教師職稱：2007年06月01日摘要由于現(xiàn)代企業(yè)用人機(jī)制的靈活性和人才招聘信息的共享性以及對人才的大量需求，導(dǎo)致了員工的大量跳槽。據(jù)調(diào)研資料表明，建筑企業(yè)人才流失尤其嚴(yán)重，員工跳槽頻繁。人才的流失無疑會對建筑企業(yè)產(chǎn)生沉重的打擊，某些技術(shù)或管理人才的流失對某些企業(yè)的影響甚至是致命的。本文通過調(diào)研和資料發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前建筑企業(yè)員工跳槽的主要原因是關(guān)鍵性人才匱乏帶來的人才競爭以及員工對由薪酬制度不合理等不合理體制造成員工價值得不到實(shí)現(xiàn)的不滿等。另外還有建筑行業(yè)的特點(diǎn)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者問題，個人問題等原因。本文針對這些原因提出企業(yè)要樹立以人為本，重視愛惜人才的理念，指出企業(yè)要建立適應(yīng)市場規(guī)律的用人機(jī)制，要提供能夠?qū)崿F(xiàn)人才價值的工作崗位，建立體現(xiàn)人才勞動價值的薪酬制度，營造良好的文化和學(xué)習(xí)氛圍，從而建立一個留人用人的良性環(huán)境，使人才同企業(yè)實(shí)現(xiàn)互動式發(fā)展，防止員工的大量流失，頻繁跳槽。關(guān)鍵詞：建筑企業(yè)員工跳槽原因?qū)Σ逿itleTThereeasonandccounteermeassureaanalyssisoffconsstructtioneenterpprisestafffschaanginggjobssAbstracttAsaressultooftheemodeernennterprrisecchoosiingapersoonforrajoobmecchanissmfleexibillityaandtaalenteedperrsoneemployymentadverrtiseinforrmatioonshaaringasweellasstottalenttedpeerson''smasssivedemannds,ccauseddthestaffftocchangeejobmassiively..Accoordinggtottheinnvestiigatioonanddstuddymatteriallindiicateddthatt,theeconsstructtioneenterpprisebrainndraiinisespecciallyyseriious,thesstaffchanggesjoobfreequenttly.TTalenttedpeerson''souttflowcanhhavettheseerioussattaackwiithouttdoubbttothecconstrructioonenterrprisee,certaainteechniccalorrmanaageriaaltallent'ssoutfflowttocerrtainenterrprisee'sinnfluennceissevennfataal.Thisarticclediiscoveeredtthrougghtheeinveestigaationandtthemaateriaal,attpressent，thepprimarrycauuseoffthecoonstruuctionnenteerprissestaaffchhangessjobisthhecommpetittionffortaalentasweellassthestafffwhicchtheecruccialttalenttedpeersonbringgsdefficienntlyttounrreasonnableandssoontheuunreassonabllesysstemccreateestheestafffvalluebyythesalarrysysstemnnottoobeaablettoobttaintthereealizaationdisafffectiionanndsoon.MMoreovverallsohaastheeconsstructtionpprofesssioncharaacteriistic,,theenterrpriseeleadderquuestioon,reeasonssandsoonnsofttwareprobllem.Thisarticcleacccordiingtoothessereaasonspropoosedttheennterprrisemmustssetupphumaanist,,takeestotreassurettalenttedpeerson''sideea,poointeddouttheeenterpprisemustestabblishadapttstheemarkketruulechhoosinngappersonnforajobbmechhanismm,musstproovidecanrrealizzetheetaleentedpersoonvallueopperatiingpoost,ttheesstabliishmenntmannifesttstheetaleentedpersoontoworkthevvaluesalarrysysstem,builddstheegooddculttureaandthhestuudyattmosphhere,thusestabblisheesoneethebeniggnenvvironmmentwwhichkeepssthehumanntocchooseeapeersonforaajob,,caussesthhetallenteddperssonsaameennterprrisettoreaalizetheiinteraactionntypeedeveelopmeent,pprevenntedsstaff''smasssiveoutfllows,changgejobbfreqquentlly.KeywordssConsttructiionennterprrisestafffchanngejoobsrreasonnscoounterrmeasuure目次TOC\o"1-2"\h\z\uHYPERLINK\l"_Toc168637594"1引言1HYPERLINK\l"_Toc168637595"1.1建筑企業(yè)員工跳槽的現(xiàn)狀1HYPERLINK\l"_Toc168637596"1.2建筑企業(yè)員工流失造成的危害1HYPERLINK\l"_Toc168637597"2建筑企業(yè)員工跳槽的原因3HYPERLINK\l"_Toc168637598"2.1建筑企業(yè)員工跳槽的主要原因3HYPERLINK\l"_Toc168637599"2.2建筑行業(yè)的特點(diǎn)對企業(yè)員工的影響5HYPERLINK\l"_Toc168637600"2.3企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者問題6HYPERLINK\l"_Toc168637601"2.4員工個人問題7HYPERLINK\l"_Toc168637602"3建筑企業(yè)員工跳槽的對策8HYPERLINK\l"_Toc168637603"3.1以人為本強(qiáng)化人力資源管理理念8HYPERLINK\l"_Toc168637604"3.2建立適應(yīng)市場規(guī)律的用人機(jī)制8HYPERLINK\l"_Toc168637605"3.3建立科學(xué)的績效考核制度和合理的人才流動機(jī)制10HYPERLINK\l"_Toc168637606"3.4改革創(chuàng)新薪酬激勵制度10HYPERLINK\l"_Toc168637607"3.5完善培訓(xùn)制度12HYPERLINK\l"_Toc168637608"3.6大力營建企業(yè)文化促進(jìn)員工的全面發(fā)展13HYPERLINK\l"_Toc168637609"結(jié)論15HYPERLINK\l"_Toc168637610"致謝16HYPERLINK\l"_Toc168637611"參考文獻(xiàn)171引言跳槽是指那些以原有的職業(yè)身份資源為依托，以職業(yè)流動方式，主動地或自覺地選擇，塑造自我理想職業(yè)生活的職業(yè)行為。由于現(xiàn)代企業(yè)用人機(jī)制的靈活性和人才招聘信息的共享性以及對人才的大量需求，導(dǎo)致了員工的大量跳槽。在人才競爭十分激烈的今天，人們隨時都可能面臨著跳槽的誘惑與選擇。但是如果人員大量的跳出，可能就會是某個行業(yè)自身出現(xiàn)了問題。本文就建筑行業(yè)出現(xiàn)的大量跳槽現(xiàn)象進(jìn)行研究，分析原因并就這些原因找出一些對策。1.1建筑企業(yè)員工跳槽的現(xiàn)狀當(dāng)前，建筑業(yè)人才的現(xiàn)狀是：一些從業(yè)人員因循守舊，已顯示出對新經(jīng)濟(jì)狀態(tài)的諸多不適應(yīng)；企業(yè)中大多數(shù)管理人員是技術(shù)出身，既懂技術(shù)又懂管理的綜合性人才嚴(yán)重匱乏；熟練型技工的斷檔[1]。由于我國房地產(chǎn)的穩(wěn)步發(fā)展，造就了建筑市場的火爆，從而導(dǎo)致建筑人才需求量增加，企業(yè)的人才競爭相當(dāng)激烈。一方面，企業(yè)給與急需人才游刃有余的發(fā)展空間，提供相當(dāng)優(yōu)厚的待遇；另一方面，建筑企業(yè)優(yōu)秀員工也在為獲得更好的報酬、更優(yōu)厚的待遇而努力?！疤邸币簿屠硭?dāng)然成為普遍存在的現(xiàn)象，這導(dǎo)致了某些建筑企業(yè)人員大量流失。由于培養(yǎng)的人才留不住，也致使一些建筑企業(yè)不愿再培養(yǎng)新人，而重點(diǎn)在招募有經(jīng)驗(yàn)的員工，并給與相應(yīng)的待遇，由此造成建筑企業(yè)員工的跳槽更加加劇。特別是我國加入WTO后，隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，眾多建筑企業(yè)通過“獵頭”，采用高薪、高待遇等優(yōu)惠措施把一些建筑企業(yè)的中高層人員“獵”到自己門下，增加本企業(yè)的人力資源競爭力。據(jù)慧博研究院對53戶中央骨干建筑企業(yè)經(jīng)營管理人才流動情況調(diào)查統(tǒng)計，1998年以來，有71766人因各種原因離開企業(yè)。占同期接收高等院校畢業(yè)生的31%，占現(xiàn)有經(jīng)營管理人才的10.8％。流失人才的年齡大都在40歲以下。包括一些己嶄露頭角的骨干人才。流動率高的人才主要集中在工程管理和工程技術(shù)類上，如項(xiàng)目經(jīng)理、技術(shù)總監(jiān)、造價師、土建工程師等[2]。1.2建筑企業(yè)員工流失造成的危害給企業(yè)帶來的危害（1）建筑企業(yè)員工的大量流失導(dǎo)致企業(yè)管理混亂，各種管理措施不能有效地展開，也使得人心不穩(wěn),員工不能安心工作。（2）建筑企業(yè)人才的流失，直接導(dǎo)致企業(yè)人才數(shù)量不足,造成有學(xué)歷、有技術(shù)的人才缺乏，高層次、高能力的人才缺乏，經(jīng)營型、復(fù)合型的人才缺乏。人才年齡結(jié)構(gòu)斷層，有一定工作經(jīng)驗(yàn)、年齡較輕的人才留不住；人才層次結(jié)構(gòu)斷層，一般性的人才較多，拔尖型人才留不住；人才專業(yè)結(jié)構(gòu)斷層，熱門專業(yè)及緊俏專業(yè)人才留不住。出現(xiàn)了所謂的“三個缺乏”和“三個斷層”。（3）建筑企業(yè)培養(yǎng)這些員工需花費(fèi)和大精力和很多的時間。從大學(xué)畢業(yè)到成為一個優(yōu)秀的造價師、土建工程師要至少經(jīng)過三年的實(shí)踐，而一個優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理的成長時間和成長路線更是有特殊的要求。項(xiàng)目經(jīng)理要經(jīng)過國家統(tǒng)一考試認(rèn)證取得建造師執(zhí)業(yè)資格。項(xiàng)目經(jīng)理要有較高的專業(yè)技術(shù)和領(lǐng)導(dǎo)水平，要熟知整個工程項(xiàng)目的計劃安排、成本預(yù)測、管理核算、資金運(yùn)轉(zhuǎn)周期、材料供應(yīng)、設(shè)備能力。項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目管理班子的靈魂，其素質(zhì)高低，決定著工程項(xiàng)目的成敗。（4）員工的流失特別是優(yōu)秀員工的流失會帶走企業(yè)先進(jìn)的管理和經(jīng)營理念，和一些客戶信息甚至一些商業(yè)秘密等。（5）員工的跳槽還會帶來一些其他危害，如：上述關(guān)鍵人員跳槽后將產(chǎn)生崗位空缺，為尋找合格的替代者，又需要一定的投入；他們還會帶走先進(jìn)的經(jīng)營和管理理念；會使原本磨合熟練的團(tuán)體配合重新磨合等。這種情況的出現(xiàn)，嚴(yán)重削弱了企業(yè)競爭力。無疑給建筑企業(yè)產(chǎn)生沉重的打擊，特別是某些技術(shù)或管理人才的流失，他們都是建筑行業(yè)的核心職位，這些人才是建筑行業(yè)的骨干，對某些企業(yè)的影響甚至是致命的。給員工帶來的危害（1）員工跳槽對個人成長不利。因?yàn)橐粋€職位的經(jīng)驗(yàn)積累和沉淀至少需要兩年時間，特別是建筑行業(yè)的某些技術(shù)職位，需要更長時間的歷煉。在職時間太短，根本不可能掌握職位的具體事務(wù)，更不用說是積累和提升了。（2）根據(jù)網(wǎng)上資料發(fā)現(xiàn)：58.68%的求職者認(rèn)為頻繁跳槽會使未來雇主對自己產(chǎn)生“工作無常性”的不良印象。招聘者更是把頻繁跳槽的求職者拒之門外。對他們而言頻繁的跳槽只能說明個人能力有限，或者是根本不會處理人際關(guān)系。二至三年跳一次槽的頻率是為大多數(shù)HR（人力資源管理部門經(jīng)理）所接受，獵頭公司還會把頻繁跳槽的人剔除于人才庫之外，高位、高薪絕不是頻繁跳槽的結(jié)果。據(jù)調(diào)研統(tǒng)計：在高級人才中，頻繁跳槽的人與其他人相比，薪金方面的比例是1:2。鑒于建筑企業(yè)員工跳槽給企業(yè)和個人都來了很大危害，如何扭轉(zhuǎn)人才流失的不利局面，是事關(guān)建筑企業(yè)生死存亡、急待解決的一個重大問題。2建筑企業(yè)員工跳槽的原因當(dāng)前建筑企業(yè)員工跳槽的主要原因表現(xiàn)在以下三個方面：一是由關(guān)鍵性人才匱乏帶來的人才的激烈競爭。人力資源是企業(yè)價值增值中最具有創(chuàng)造性的因素，是否擁有必需的高素質(zhì)人才是決定企業(yè)能否成功的關(guān)鍵因素。這導(dǎo)致企業(yè)之間產(chǎn)生激烈的人才競爭，從而也加劇了員工跳槽現(xiàn)象的發(fā)生。二是人才不能盡其用。一方面員工所學(xué)非所用，造成專業(yè)人才的浪費(fèi)。企業(yè)內(nèi)部缺乏系統(tǒng)的專業(yè)學(xué)習(xí)培訓(xùn)，員工整體素質(zhì)難提升。另一方面存在不合理的用人機(jī)制。論資排輩、任人唯親現(xiàn)象依然存在，不能打破常規(guī)、唯才是舉，為優(yōu)秀人才提供施展才華的有效空間和良好環(huán)境，致使不少高級管理人才流失。三是薪酬制度不合理。在長期的計劃經(jīng)濟(jì)體制影響下，建筑企業(yè)平均主義分配現(xiàn)象比較嚴(yán)重。這種缺乏公平賦值的分配，使得大多數(shù)人才難以體現(xiàn)價值，待遇較低。當(dāng)人才感到自身價值難以體現(xiàn)時，就會尋求其它可能滿足的機(jī)會，從而選擇跳槽[3]。除了這些主要原因外還有建筑行業(yè)的特點(diǎn)對員工的影響，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)問題，員工個人問題等方面的一些原因。2.1建筑企業(yè)員工跳槽的主要原因我國建筑企業(yè)由于長期以來受到計劃管理體制的影響，生產(chǎn)要素的分配和利用極不合理，特別是對勞動力資源的配置和使用存在很多缺陷（雖然這幾年多數(shù)建筑企業(yè)在這方面做了改進(jìn)但問題依然存在）。加上舊的家長制作風(fēng)的管理模式和傳統(tǒng)的靜態(tài)管理方法，使得我國建筑企業(yè)人力資源管理存在很多問題[4]。這是導(dǎo)致高素質(zhì)人才匱乏，人才不能盡其用和薪酬制度不合理的根本原因，也是建筑企業(yè)員工跳槽最根本、深層次的原因。又由于建筑企業(yè)人力資源的組成比較復(fù)雜，既有學(xué)歷低但實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)豐富的技術(shù)工人，也有知識水平較高的大中專畢業(yè)生，他們作為新鮮血液提高了施工企業(yè)的整體素質(zhì)，但相對缺乏經(jīng)驗(yàn)。此外還有一些企業(yè)專門引進(jìn)的專家型的管理人員和技術(shù)人員。這些處于不同層次的人才有著各自的特點(diǎn)和價值目標(biāo)，對于自身價值的實(shí)現(xiàn)要求也有所不同，更使得人力資源管理復(fù)雜化，問題也更多。人力資源管理存在的具體問題表現(xiàn)如下：人力資源的開發(fā)力度不夠?qū)е氯瞬烹y以為繼當(dāng)前狀況來看，建筑企業(yè)人力資源的培訓(xùn)和使用未實(shí)現(xiàn)制度化和規(guī)范化，尤其是對人才的開發(fā)上力度不夠，重使用不重培訓(xùn)，重經(jīng)驗(yàn)不重潛力，造成員工個人發(fā)展和企業(yè)發(fā)展需要不能形成統(tǒng)一整體，從而導(dǎo)致人才成長慢，建筑企業(yè)人才難以為繼。企業(yè)對人力資源管理的認(rèn)識不到位目前來看，雖然建筑企業(yè)都已經(jīng)充分認(rèn)識到人才對于企業(yè)發(fā)展的重要性。但都往往只將注意力集中到如何引進(jìn)人才這一點(diǎn)。簡單認(rèn)為只要把需要的人才吸引進(jìn)來就可以了，而忽略了如何更好的進(jìn)行人力資源管理與開發(fā)。因此，就出現(xiàn)了引進(jìn)來卻留不住甚至于原有人才還大量流失的局面。造成這種情況的原因關(guān)鍵是企業(yè)管理者缺乏對人力資源管理的足夠重視[5]。缺乏專業(yè)的人力資源管理人才在建筑企業(yè)一般都設(shè)有專門的人力資源部門。但由于觀念上的原因，很多人力資源管理人員還只停留在整理檔案，年終評定等這些程序化、公式化的工作上。缺少專業(yè)的人力資源管理知識，大多數(shù)人也沒有經(jīng)過專門的人力資源管理學(xué)習(xí)，而這樣的人力資源管理隊(duì)伍必然難以適應(yīng)現(xiàn)代人力資源管理的要求。因?yàn)槿胧篮笃髽I(yè)的競爭表面上是人才的競爭，但實(shí)際上卻是人力資源管理優(yōu)劣的競爭，這就要求有一支專業(yè)化的高素質(zhì)人力資源管理隊(duì)伍[6]。管理方式靜態(tài)化一是人力資源管理仍然停留在傳統(tǒng)的人事管理水平上的一種日常工作行為，還沒有上升到對人力資源的咨詢技術(shù)的應(yīng)用和開發(fā)等管理層次上，是一種僅設(shè)法滿足本工作需要的靜態(tài)行為。二是人力資源管理缺少近期目標(biāo)和長遠(yuǎn)利益的設(shè)計，既沒有洞察企業(yè)的經(jīng)營走勢，對人力資源活動沒有結(jié)合本企業(yè)的生產(chǎn)目標(biāo)進(jìn)行動態(tài)策劃，更沒有設(shè)計本企業(yè)人力資源管理的階段性目標(biāo)。如對本企業(yè)在什么時期需要配備什么樣的人員沒有做出分析，對人員的配置只是盲從性聽隨各部門的報告等[4]。管理措施的僵硬化一是一般的人力資源管理都沿襲著一種家長制的管理，很大程度上摻雜著企業(yè)經(jīng)營者的理念，是一種自我投射式的管理方式，企業(yè)員工則被動的接受。二是管理制度的制定上往往過多地考慮到企業(yè)利益，而缺少與員工之間的信息溝通，長此以往不利于企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。三是管理制度執(zhí)行缺少有效的方案和評價標(biāo)準(zhǔn)，出現(xiàn)偏差，容易對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展產(chǎn)生不利影響[4]。薪酬制度不合理勞酬是否相符是員工判斷自身價值的根本依據(jù)。盡管這幾年多數(shù)建筑企業(yè)在改革員工的薪酬制度方面作了一些積極探索，但步子不大，效果和影響也十分有限。建筑企業(yè)薪酬待遇偏低、平均主義嚴(yán)重，主要管理和技術(shù)崗位的薪酬與勞動力價值偏離較大，不能充分調(diào)動員工的生產(chǎn)積極性與創(chuàng)造性，這已成為建筑企業(yè)人才流失的最主要原因[3]。正是建筑企業(yè)人力資源管理存在這些問題，使得建筑企業(yè)高素質(zhì)、關(guān)鍵性人才匱乏，從而導(dǎo)致建筑企業(yè)人才競爭加劇，員工流失嚴(yán)重，也使得人才不能發(fā)揮其才能，員工的價值得不到實(shí)現(xiàn)，從而使人才對企業(yè)不滿而離開。2.2建筑行業(yè)的特點(diǎn)對企業(yè)員工的影響建筑行業(yè)工作環(huán)境艱苦收入不高建筑行業(yè)工作環(huán)境艱苦，工作量大。給員工帶來的影響表現(xiàn)在：第一，交際圈的閉塞弱化了自身的價值。大多建筑企業(yè)特別是施工企業(yè)既沒有機(jī)關(guān)工作人員那樣廣泛的社交，也沒有自由職業(yè)者那樣充足、自由支配的時間，更沒有外企那樣靈活自由的社交方式，再加上科技含量不高，沒有電子信息或者生物技術(shù)等之類科技人員有認(rèn)可度，明顯的弱勢地位使其對自身的價值產(chǎn)生了懷疑。第二，周而復(fù)始的重復(fù)勞動貧乏了知識的儲備。建筑施工屬于應(yīng)用學(xué)科，所使用的技術(shù)、工藝都必須是經(jīng)過實(shí)踐驗(yàn)證可靠的，更多的是相對低水平上的重復(fù)勞動[7]。第三，由于建筑企業(yè)上述性質(zhì)，整體行業(yè)平均工資水平不高。從《中國勞動統(tǒng)計年鑒2005》分行業(yè)職工年平均工資顯示表明:1996年至2004年在16個行業(yè)中建筑企業(yè)雖然由6249元/人上漲至12770元/人，但仍然位于后三位，僅比農(nóng)、林、牧、漁業(yè)和住宿、餐飲業(yè)高，這就使得其在人才市場中處于劣勢的地位表現(xiàn)的尤為突出。人員培訓(xùn)難從而致使企業(yè)員工素質(zhì)提高難建筑企業(yè)特別是建筑施工企業(yè)的布局還呈現(xiàn)分散性的特點(diǎn)。建筑企業(yè)作為工程項(xiàng)目的建設(shè)者一個顯著的特點(diǎn)就是流動性強(qiáng)，它不像一般的生產(chǎn)型企業(yè)，具有固定的生產(chǎn)場地和生產(chǎn)部門。它的具體的組織機(jī)構(gòu)項(xiàng)目部一般是隨著工程項(xiàng)目的變化而變化。通常是根據(jù)工程項(xiàng)目的具體情況，比如項(xiàng)目規(guī)模的大小、技術(shù)要求的特點(diǎn)、地域情況等來組建一個適應(yīng)的項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)。而隨著工程項(xiàng)目的結(jié)束，下一個項(xiàng)目的開始，人員組成又要進(jìn)行新的調(diào)整。因此，建筑企業(yè)的人力資源在其布局上呈現(xiàn)分散明顯、流動性強(qiáng)的特點(diǎn)[8]。知識經(jīng)濟(jì)下的今天，知識更新的速度不斷加快，終身學(xué)習(xí)和教育對每個企業(yè)員工都是非常重要的。分散化、流動性使得企業(yè)不易把人員集中在一起進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)，環(huán)境的相對閉塞使得員工接觸信息和新知識速度明顯緩慢，同時異地的空間距離也使得培訓(xùn)成本大大增加。員工的績效考核工作難從而影響相關(guān)的薪酬分配晉升選拔工作考核工作時間、空間跨度大，同時分散化使得短期的考核不能夠很好地了解員工，易造成考核流于形式，不能建立良好的反饋機(jī)制，同時考核工作與工資分配相脫節(jié)，易使薪酬分配不公，從而造成分配制度缺乏激勵性，并在人員選拔上不能提供詳實(shí)的信息，影響員工的生產(chǎn)積極性[9]。企業(yè)文化建設(shè)不易牢固形成和深入人心企業(yè)文化是全體員工在企業(yè)共同的生存和發(fā)展中形成的，為企業(yè)多數(shù)員工所共同遵循的價值標(biāo)準(zhǔn)、理念和行為規(guī)范。而建筑企業(yè)以項(xiàng)目部運(yùn)作，總部員工與基層一線員工接觸很少，交流與溝通不易穩(wěn)固建立，這樣形成的企業(yè)文化往往只是停留在表層泛泛的文字上的東西，不易深入人心和升華[10]。其他原因建筑企業(yè)員工還面臨著由于項(xiàng)目存有較大風(fēng)險而帶來的壓力，并且從事建筑施工工作還具有一定的危險性，這也會給員工心理上造成很大壓力。特別是一些項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，一旦出現(xiàn)工程事故甚至出現(xiàn)關(guān)系人命的事就要負(fù)很大責(zé)任，心理壓力很大。另外建筑項(xiàng)目管理具有周期性，建筑企業(yè)員工在做完一個項(xiàng)目后，接下來就可能沒事可做直到接到下個項(xiàng)目為止。在市場經(jīng)濟(jì)下的今天，就業(yè)制度從以前計劃指令分配轉(zhuǎn)向與用人單位雙向選擇，擇業(yè)者擇業(yè)觀發(fā)生了轉(zhuǎn)變，從注重企業(yè)發(fā)展?jié)摿?、提供的良好環(huán)境到選擇高科技新興行業(yè)等多方面。由于建筑業(yè)的特點(diǎn)所以就使得員工很容易跳向其他行業(yè)。2.3企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者問題企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者尚未樹立人才是企業(yè)第一戰(zhàn)略資源的觀念，頭腦里沒有形成以人為本、尊重人才的概念。有些建筑企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對現(xiàn)代管理不是很了解，特別是對現(xiàn)代人力資源管理知之甚少，把人力資源管理部門當(dāng)作一個事務(wù)性的部門，讓其處理一些諸如考勤、檔案、統(tǒng)計等工作，并且由專業(yè)化水平不高的人去應(yīng)付處理，這往往背離了人力資源管理的根本目的。有些建筑企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)特別是國有建筑企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)以權(quán)謀私，把工程當(dāng)作交易的祛碼，與那些非法承包商進(jìn)行權(quán)錢交易。而單位許多員工沒有工程可做，導(dǎo)致單位利益受到嚴(yán)重?fù)p害，員工非常不滿，紛紛離開公司；還有些領(lǐng)導(dǎo)怕別人超過自己，對有能力的人進(jìn)行排擠打壓，導(dǎo)致許多有能力的人離開單位，特別是有些已經(jīng)到了一定職位的人，他們離開單位時，往往會把一些有才能的人帶走，很傷單位的元?dú)鈁11]。2.4員工個人問題有的員工感覺個人的發(fā)展設(shè)計和企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃存在差距。特別是近些年畢業(yè)的大學(xué)生，當(dāng)他們風(fēng)華正茂、躊躇滿志走出大學(xué)校門的時候，對自己的將來都有一番憧憬。經(jīng)過幾年的工作后，他們發(fā)現(xiàn)理想和現(xiàn)實(shí)相距太遠(yuǎn)。而且建筑企業(yè)本身施工環(huán)境艱苦、惡劣、勞動強(qiáng)度大，再加上目前有些建筑企業(yè)效益低下、冗員多、工資待遇水平普遍比較低、工資分配死板等上述原因，使得許多員工對從事的行業(yè)不滿意。于是員工特別是建筑企業(yè)那些有能力的人才不愿再在這個行業(yè)干下去。按美國心理學(xué)家赫茨伯格提出的激勵—保健因素理論，人不僅追求個人的生活保障，同時也追求工作的成就感，從事挑戰(zhàn)性的工作，并且能得到社會的認(rèn)可，也就是說在事業(yè)上得到發(fā)展和成長。特別是年輕的、具有高學(xué)歷、掌握先進(jìn)技術(shù)和管理理論的人才，他們往往更注重自身的發(fā)展。而我國的一些建筑企業(yè)無論是在個人發(fā)展空間還是培訓(xùn)體系方面都無法達(dá)到他們的要求，遇到有其它行業(yè)提供的優(yōu)厚待遇時，自然而然就會想到跳槽。隨著中國入世，除了國際承包商外，國際上不同行業(yè)的企業(yè)都會到中國或在國外探索市場、占領(lǐng)市場。而跨國公司經(jīng)營管理隊(duì)伍的本土化，是其成功的一個主要原因。與此同時，中國經(jīng)濟(jì)的市場化程度越來越高。一些成立于新體制下的國有企業(yè)、股份制企業(yè)及私有企業(yè)的發(fā)展速度亦十分驚人。他們迫切需要人才。這些企業(yè)都會以優(yōu)厚的福利待遇及良好的發(fā)展空間來吸引人才。而市場經(jīng)濟(jì)的一個特點(diǎn)是職業(yè)經(jīng)理人可忠于事業(yè)，但又不必困守于某一家企業(yè)。他們可以因不滿意企業(yè)內(nèi)部的工作氛圍以及個人價值的實(shí)現(xiàn)而離開企業(yè)。具體到員工個人而言，培訓(xùn)發(fā)展機(jī)會、晉升機(jī)會和工作報酬在個人職業(yè)生涯中均具有非常重要的意義。所以他們很容易跳槽。由于建筑行業(yè)的特點(diǎn)是企業(yè)邊際利潤較低，員工福利待遇不高。而勞動強(qiáng)度無論是體力上和精力上的耗費(fèi)卻較大。所以對綜合素質(zhì)較高的人才吸引力不大。而對企業(yè)本身來講，又普遍存在冗員過多的問題。其結(jié)果不僅導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營成本上升，亦很難對有作為的員工進(jìn)行合理分配，企業(yè)內(nèi)部公平競爭的氛圍難以營造。如果當(dāng)他認(rèn)識到環(huán)境對自己不是提供機(jī)會而是種種限制，無法實(shí)現(xiàn)自己的人生價值時，他也必然會離去。3建筑企業(yè)員工跳槽的對策針對上述建筑企業(yè)員工跳槽的原因以及對它們的分析，建筑企業(yè)要做到防止企業(yè)員工跳槽就要做到“以人為本”，重視愛惜人才，要建立適應(yīng)市場規(guī)律的用人機(jī)制，提供能夠?qū)崿F(xiàn)人才價值的工作崗位，建立體現(xiàn)人才勞動價值的酬薪制度，營造良好的文化和學(xué)習(xí)氛圍，建立一個技能培養(yǎng)人才又能留人用人的良性環(huán)境。3.1以人為本強(qiáng)化人力資源管理理念建筑企業(yè)要樹立起“以人為本”的管理理念，實(shí)施“以人為本”的管理模式，高度重視人力資源的開發(fā)和利用?！耙匀藶楸尽笔且环N更深入、更全面的新型管理形式，強(qiáng)調(diào)以人為中心的思想，貫徹“以人為本、吸引人才、善用人才、發(fā)展人才”的原則，重視人的能力、創(chuàng)造力、潛力的開發(fā)。人力資源是企業(yè)核心競爭力的重要組成部分，人力資源管理的重要性已經(jīng)為大多數(shù)的企業(yè)管理者認(rèn)同。我國建筑企業(yè)決策層的思想觀念必須適應(yīng)時代發(fā)展的要求，必須確立和強(qiáng)化適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)環(huán)境的人力資源管理理念[12]。3.2建立適應(yīng)市場規(guī)律的用人機(jī)制形成良好的人力資源管理機(jī)制建立適應(yīng)市場規(guī)律的用人機(jī)制，必須改革現(xiàn)有企業(yè)人事制度，盡快設(shè)立專職的人力資源管理機(jī)構(gòu)，配備稱職的人力資源管理人員。要把傳統(tǒng)人事管理調(diào)整到整體性人才資源開發(fā)上來，逐步創(chuàng)造一個公開、平等、競爭、擇優(yōu)的用人環(huán)境，建立一套能上能下、能進(jìn)能出、充滿活力的管理機(jī)制，形成一套法制完備、紀(jì)律嚴(yán)明的監(jiān)督體系。要完善科學(xué)的人事分類管理制度、人才流動機(jī)制、人才評價體系、工資分配制度和社會保障制度，為人力資源的挖掘、吸收、利用、開發(fā)等提供制度保證。在人力資源管理基礎(chǔ)平臺架構(gòu)良好的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步分析不同崗位、部門人員的工作特性，了解員工不同層面的需求。分析阻礙員工效率提高的各個障礙點(diǎn)，提出相應(yīng)的解決措施和方案，提高員工對人力資源管理和服務(wù)的滿意度。上述各個過程是持續(xù)進(jìn)行和不斷優(yōu)化的，只有在企業(yè)內(nèi)部建立了持續(xù)改善的各項(xiàng)配套措施，才能完善人力資源管理基礎(chǔ)平臺，不斷提高企業(yè)管理效率和應(yīng)變能力，更好地適應(yīng)外部的競爭環(huán)境。整合企業(yè)業(yè)務(wù)流程用人機(jī)制管理是整個企業(yè)運(yùn)作模式的改變和管理提升的過程，需要對傳統(tǒng)企業(yè)的內(nèi)部核心業(yè)務(wù)流程進(jìn)行深人的分析、重組和優(yōu)化。原有的不合理的組織機(jī)構(gòu)需要進(jìn)行必要的優(yōu)化調(diào)整，解決以往存在的崗位責(zé)任不清、管理關(guān)系繁雜、工作效率低下等諸多問題。因此應(yīng)以全局化的觀點(diǎn)來看待用人機(jī)制管理，以促進(jìn)員工整體工作效率的提升。在這一過程中，必須首先了解和優(yōu)化企業(yè)核心的業(yè)務(wù)流程，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組；優(yōu)化調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，明晰各部門和各崗位的職責(zé)；通過對目標(biāo)、產(chǎn)出和客戶的界定來指導(dǎo)業(yè)績的管理；同時建立基礎(chǔ)的崗位評估工作程序；針對管理環(huán)境優(yōu)化設(shè)計整個激勵機(jī)制；完善人員的招聘、選拔、評估程序，使整個用人機(jī)制管理的各個主要模塊運(yùn)作順暢，銜接合理，流程清晰[2]。構(gòu)筑企業(yè)用人機(jī)制的責(zé)任體系在上面兩點(diǎn)的基礎(chǔ)上構(gòu)筑企業(yè)用人機(jī)制的責(zé)任體系。用人機(jī)制職責(zé)體系一般包括決策職責(zé)、職能管理職責(zé)和執(zhí)行職責(zé)3個層次的內(nèi)容。由這3個層次的機(jī)構(gòu)與人員組成的分工協(xié)作系統(tǒng)，就構(gòu)成了企業(yè)用人機(jī)制職責(zé)體系。構(gòu)筑建筑企業(yè)用人機(jī)制職責(zé)體系的關(guān)鍵有三點(diǎn):一是完善人力資源管理部門的職責(zé)。特別是要加強(qiáng)人力資源管理部門在研究制定企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略、改進(jìn)完善企業(yè)組織運(yùn)作體系、制定人力資源規(guī)劃、績效管理及人力資源開發(fā)等方而的職責(zé)。二是要明確各級各部門領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)。特別是在制度和標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)、人力資源需求管理、培訓(xùn)管理、績效管理及人力資源開發(fā)等方面的職責(zé)。要讓每一位部門負(fù)責(zé)人充分認(rèn)識到，人力資源管理職責(zé)是其作為部門負(fù)責(zé)人的主要職責(zé)。三是完善企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者履行執(zhí)行職責(zé)中的應(yīng)變能力。應(yīng)變能力是指人事主管根據(jù)不斷發(fā)展的主客觀條件，隨時調(diào)整行為目標(biāo)和行為策略的創(chuàng)新能力。特別是建筑項(xiàng)目風(fēng)險性較大，在當(dāng)今錯綜復(fù)雜國際環(huán)境下，這是對國際工程承包企業(yè)人事主管的一項(xiàng)基本要求。成熟的人事主管，其非凡的應(yīng)變能力往往表現(xiàn)在對一些復(fù)雜的“突發(fā)事件”和“非規(guī)范事件”的果斷處理上。只有合理建立符合市場規(guī)律的用人機(jī)制，靈活不落俗套的用人技巧，才能在體制和制度上做好工作，防止員工的跳槽。3.3建立科學(xué)的績效考核制度和合理的人才流動機(jī)制建立科學(xué)的績效考核反饋機(jī)制針對建筑企業(yè)的二級和三級管理體制，在公司(分公司)一級實(shí)行360度績效考核制度，即來自上級監(jiān)督者、領(lǐng)導(dǎo)者的自上而下，來自下屬的自下而上，來自平級同事以及來自本人的自我考核和測評；對項(xiàng)目部實(shí)行270度考核，即分別來自上級、同事和自我的測評，并將考核結(jié)果及時反饋給參與考核員工。這種制度與傳統(tǒng)的考核工作不同，它不僅僅把上級的評價作為唯一信息來源，而且將在組織內(nèi)部和外部與員工有關(guān)的所有主體(包括員工本人)提供的信息作為來源，從而使考核更具真實(shí)性、合理性并將考核結(jié)果及改進(jìn)意見及時反饋給員工作為員工今后培訓(xùn)、薪酬分配、提拔的依據(jù)。從而有利于國有建筑企業(yè)更好地防止員工跳槽[13]。建立合理的人才流動機(jī)制根據(jù)科學(xué)的績效考核機(jī)制，績效管理后要進(jìn)行有效的溝通，并在此基礎(chǔ)上要建立合理的人才流動機(jī)制，實(shí)現(xiàn)人才的最佳配置。要尊重知識，尊重人才，對企業(yè)的人才要政治上信任，工作上依靠，待遇上傾斜，生活上關(guān)心，為他們創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境。并且實(shí)行多種用工形式，根據(jù)各種人員的責(zé)、權(quán)、利、待遇的不同和他們在工作中的表現(xiàn)、業(yè)績，創(chuàng)造性和個人要求，在用工形式上可相互轉(zhuǎn)換。鼓勵人才在企業(yè)內(nèi)部合理流動，建立企業(yè)內(nèi)外流動機(jī)制。可建立企業(yè)內(nèi)部人才市場、勞動力市場，用人之長，避人之短，允許有技能專長的人才選擇自己更合適的崗位并獲得更合適的報酬。鼓勵專業(yè)技術(shù)人才通過兼職、定期服務(wù)、技術(shù)開發(fā)、項(xiàng)目引進(jìn)、科技咨詢等方式進(jìn)行流動[14]。只有建立科學(xué)的績效考核反饋機(jī)制，才能全面了解員工情況，從而給與員工合適的工作崗位?？冃Э己艘彩墙⒂行У募顧C(jī)制、報酬體系的前提。人才在注重工作環(huán)境、待遇的同時，還非?？粗毓ぷ鞯谋旧硎欠窬哂刑魬?zhàn)性、是否能夠施展才華帶來成就感，能否發(fā)揮個人的創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)自身價值。如果企業(yè)所提供的工作與其專業(yè)、特長并不相符，或者枯燥乏味，缺乏挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性，優(yōu)秀人才當(dāng)然不會熱愛崗位和企業(yè)。企業(yè)應(yīng)該不斷的給人才以工作壓力和挑戰(zhàn)，提供各種工作崗位和實(shí)際鍛煉的機(jī)會，不斷激發(fā)其工作熱情，以充滿希望和挑戰(zhàn)的事業(yè)發(fā)展來留住人才。因此，企業(yè)還應(yīng)建立合理的人才流動機(jī)制。3.4改革創(chuàng)新薪酬激勵制度薪酬制度是企業(yè)對員工進(jìn)行物質(zhì)激勵的一項(xiàng)主要內(nèi)容，關(guān)系到員工積極性的發(fā)揮和企業(yè)生產(chǎn)效率的高低。國有大型建筑企業(yè)基本實(shí)行崗位技能工資制，技能工資部分占主導(dǎo)，又依據(jù)工作年限來定，不能體現(xiàn)能力和貢獻(xiàn)大小。筆者認(rèn)為結(jié)合建筑企業(yè)轉(zhuǎn)機(jī)建制實(shí)施現(xiàn)代管理，不同人員應(yīng)實(shí)行分類工資制。建立體現(xiàn)人才勞動價值的酬薪制度。設(shè)計薪酬制度堅(jiān)持的原則設(shè)計薪酬制度應(yīng)堅(jiān)持以下原則:（1）企業(yè)薪酬體系必須體現(xiàn)與人本管理相對應(yīng)的行為激勵原則和動力原則，對企業(yè)的員工行為進(jìn)行科學(xué)有效的管理，科學(xué)運(yùn)用合理的刺激量，最大限度地調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。（2）企業(yè)薪酬體系的建立，必須以崗位設(shè)計和崗位評價為基礎(chǔ)，體現(xiàn)與人本原則相對應(yīng)的能級原則，既做到每個員工都能根據(jù)自己的才能找到合適的工作崗位，各得其所，各盡其職，又保證組織結(jié)構(gòu)科學(xué)合理，避免和減少能量的耗費(fèi)。（3）企業(yè)薪酬體系的建立，必須要結(jié)合績效考評，與業(yè)績掛鉤，使每個員工的收入與他們的工作業(yè)績好壞、對企業(yè)貢獻(xiàn)大小緊密聯(lián)系在一起的原則。具體做法如下：(1)企業(yè)高層管理層人員實(shí)行年薪加部分股權(quán)激勵的薪酬制度。這些人員應(yīng)在任職期間交納一定金額的風(fēng)險抵押金(金額數(shù)目要具有一定的風(fēng)險性)，每月只發(fā)給一定金額的基本工資，年終根據(jù)在股東大會上確定的考核指標(biāo)，如完成產(chǎn)值、利潤、承攬任務(wù)、企業(yè)形象建設(shè)等來兌現(xiàn)年終的薪酬，包括風(fēng)險收入、年功收入并對年度企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營做出突出貢獻(xiàn)的高層領(lǐng)導(dǎo)人員給予特別年薪獎勵；對于上市的建筑企業(yè)還可結(jié)合具體的情況實(shí)施期股、期權(quán)激勵。這種分配制度在國外許多企業(yè)中被驗(yàn)證，是行之有效的一種激勵手段，實(shí)施這種薪酬制度改變以往在分配上經(jīng)理人只重短期利益的行為。關(guān)心公司的長期價值，解決股東和經(jīng)理人信息不對稱，使經(jīng)理人與股東的利益追求盡可能一致。(2)項(xiàng)目經(jīng)理部實(shí)行項(xiàng)目工薪制。是以全面履行建設(shè)單位和承包施工單位法人之間簽訂施工承包合同所約定內(nèi)容為目標(biāo)，以加強(qiáng)項(xiàng)目全面管理為手段，以提高經(jīng)濟(jì)效益為核心，外樹企業(yè)良好形象，依據(jù)承包最終管理成果確定工薪的一種分配制度，把工程項(xiàng)目中部分或全部管理人員個人收入與項(xiàng)目管理全過程活動掛鉤。由基本工薪(保證職工生活一定標(biāo)準(zhǔn)的基本生活費(fèi))加上效益工薪(項(xiàng)目終結(jié)考核、一次性獎勵額)組成。項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目初期交納一定金額的風(fēng)險抵押，在項(xiàng)目完工后按完成的成本、利潤、安全、質(zhì)量、工期、精神文明等各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行考核，此外，另兌現(xiàn)額外特別獎勵或罰款。(3)一般管理員工仍實(shí)行以崗位技能工資為主。須強(qiáng)調(diào)崗位因素的權(quán)重，向苦、臟、累、新、險崗位傾斜，獎金發(fā)放隨月或季度按完成施工產(chǎn)值一定比例計發(fā)；同時對于改制后成立員工持股會或上市的公司制的國有建筑企業(yè)員工年終可根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行股利分紅[13]。其它激勵建筑企業(yè)除采用物質(zhì)激勵手段外，還可以采用其它激勵。隨著社會的發(fā)展，人們對自我價值實(shí)現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)也有所改變，特別是對年輕一代的技術(shù)性人才，僅靠物質(zhì)激勵手段已經(jīng)難以滿足他們的要求。因此建筑企業(yè)應(yīng)注意從其它方面對員工進(jìn)行激勵。首先，企業(yè)應(yīng)建立以目標(biāo)實(shí)現(xiàn)為導(dǎo)向的激勵機(jī)制，加強(qiáng)對員工的精神激勵，具體可采取參于激勵、關(guān)心激勵、認(rèn)同激勵等方式來調(diào)動員工們的積極性。根據(jù)管理學(xué)家馬斯洛的需求層次理論，當(dāng)人們的基本需求得到滿足時，人們更注重社會、集體的認(rèn)同感以及精神上的滿足。因此，在目前建筑市場競爭激烈、建筑企業(yè)經(jīng)營困難的情況下，員工激勵方式還應(yīng)該放到如何體現(xiàn)員工自身價值上，建立以提高員工的成就感、以目標(biāo)實(shí)現(xiàn)為導(dǎo)向的激勵機(jī)制。其次，我國建筑企業(yè)應(yīng)借鑒國外先進(jìn)激勵模式，制定具有長期性的激勵機(jī)制。企業(yè)若想得到穩(wěn)步的發(fā)展，就必然需要一支相對穩(wěn)定的人才隊(duì)伍，因此建筑企業(yè)必須建立高效的長期激勵機(jī)制。建筑企業(yè)進(jìn)行員工管理時通過加強(qiáng)對員工的長期激勵，可以刺激員工的長期行為，減少離職率，從而穩(wěn)定人才隊(duì)伍[9]。建立合理的薪酬激勵制度，并在科學(xué)的績效考核機(jī)制基礎(chǔ)上，實(shí)行合理的人才流動機(jī)制，這樣才可以充分調(diào)動員工的積極性，防止員工的跳槽。3.5完善培訓(xùn)制度結(jié)合建筑企業(yè)特點(diǎn)實(shí)行形式靈活的培訓(xùn)制度由于前述建筑企業(yè)的特點(diǎn)造成培訓(xùn)難的現(xiàn)狀，為節(jié)約培訓(xùn)成本，使培訓(xùn)的投入產(chǎn)出比更大，一方面企業(yè)應(yīng)加大人力資本的投入，設(shè)專項(xiàng)教育資金，保證?？顚Ｓ?；另一方面在培訓(xùn)方式上面結(jié)合建筑企業(yè)特點(diǎn)采取“走出去，請進(jìn)來”靈活送培形式。與相關(guān)高校建立良好的關(guān)系，請知名專家學(xué)者講課，并充分利用雨季、晚上、工閑時間學(xué)習(xí)。對技工實(shí)行“師父帶徒”制度、舉辦技術(shù)比武、評比優(yōu)秀技工等多種形式；對關(guān)鍵人才定期送出去培訓(xùn)，及時更新知識，學(xué)習(xí)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)、全員培訓(xùn)提高員工整體素質(zhì)，并對員工建立培訓(xùn)檔案，實(shí)施動態(tài)管理；結(jié)合建筑施工的特點(diǎn)制定員工繼續(xù)教育制度，對通過自學(xué)考試或高一層次學(xué)歷考試的員工給予一定金額的獎勵，從而形成良好的學(xué)習(xí)氛圍，不斷向?qū)W習(xí)型組織發(fā)展。完善員工教育培訓(xùn)體系完善員工教育培訓(xùn)體系。要把員工培訓(xùn)列入企業(yè)重要議事日程，全方位、多層次的員工培訓(xùn)，不僅意味著員工綜合能力的提升，而且意味著人才資源再生能力的增強(qiáng)。完善員工培訓(xùn)體系，重點(diǎn)要做好下面幾方面工作:第一，要抓好全過程培訓(xùn)。堅(jiān)持把對員工的教育培訓(xùn)貫穿到員工在企業(yè)供職的整個過程，積極鼓勵專業(yè)技術(shù)人員參加執(zhí)業(yè)資格考試，鼓勵員工接受繼續(xù)教育。第二，要抓好多樣化培訓(xùn)。即堅(jiān)持走出去與請進(jìn)來相結(jié)合、崗前培訓(xùn)與在職培訓(xùn)相結(jié)合、專題培訓(xùn)和相關(guān)知識培訓(xùn)相結(jié)合、長期培訓(xùn)和短期培訓(xùn)相結(jié)合的路子[15]。第三，要加大內(nèi)部培訓(xùn)力度。培訓(xùn)內(nèi)容以企業(yè)文化、規(guī)章制度、操作流程和專業(yè)技能為主，同時也要加強(qiáng)與高?？蒲袡C(jī)構(gòu)的橫向聯(lián)系，進(jìn)行專題講座和科技培訓(xùn)，為企業(yè)培養(yǎng)專業(yè)技術(shù)骨干和管理人員。第四，建立重點(diǎn)突出的培訓(xùn)體系。企業(yè)要結(jié)合工程承包經(jīng)營業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，培訓(xùn)中重點(diǎn)突出項(xiàng)目經(jīng)理班子人員的培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容主要為專業(yè)技能、團(tuán)隊(duì)精神和國際商務(wù)，以適應(yīng)項(xiàng)目管理的需要。針對中國企業(yè)高技能人才結(jié)構(gòu)不合理的實(shí)際，要將高技能人才的培養(yǎng)作為先導(dǎo)性、基礎(chǔ)性戰(zhàn)略重點(diǎn)工作來抓。第五，建立全員終身教育培訓(xùn)體系。按照實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略所需人才必備素質(zhì)的要求充分調(diào)動員工參與學(xué)習(xí)、主動學(xué)習(xí)和創(chuàng)新學(xué)習(xí)的積極性，實(shí)行人才的職業(yè)生涯設(shè)計，建立“學(xué)習(xí)型企業(yè)”，培育“學(xué)習(xí)型員工”?？傊ㄟ^對員工進(jìn)行系統(tǒng)的教育培訓(xùn)，充分挖掘企業(yè)現(xiàn)有人力潛能，實(shí)現(xiàn)員工綜合素質(zhì)和人力資源利用率的同步提升[16]。在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)全球化、市場競爭化的環(huán)境中，求生存、謀發(fā)展的企業(yè)需要速度、靈活性，要不斷滿足顧客在產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量、品種等方面日益增長的需求，就要有一支不斷接受新的知識與技能的培訓(xùn)的員工隊(duì)伍。3.6大力營建企業(yè)文化促進(jìn)員工的全面發(fā)展企業(yè)文化建設(shè)與員工管理工作是相輔相承的。從企業(yè)文化的內(nèi)涵來看，共同的價值觀、企業(yè)理念是員工在共同的生產(chǎn)活動中形成的，企業(yè)文化建設(shè)就是一種人性化的理念。建筑企業(yè)一線員工大多數(shù)生活單調(diào)、貧乏、缺乏精神支柱。對此，筆者認(rèn)為建筑企業(yè)培育企業(yè)文化必須充分了解員工的需求，應(yīng)從物質(zhì)層、有形化入手，從豐富員工的業(yè)余文化生活做起，關(guān)心他們的生活，用一個情字去感召他們。因?yàn)榻ㄖ髽I(yè)員工長期的流動性使得大部分員工一年與家人團(tuán)聚的時間很少，對情感的認(rèn)同感，對企業(yè)的歸屬感表現(xiàn)的更為強(qiáng)烈。企業(yè)文化建設(shè)中注重營造“家庭”氛圍，使每個員工樹立企業(yè)即“家”的基本理念，所有的人都有參與管理、參與決策的權(quán)力。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要特別重視感情投資，熟悉員工的情況，抽時間親自參加員工家里的喜事等。企業(yè)組織的活動可邀請員工家屬參加，這樣可使整個企業(yè)洋溢著家庭的和諧氣氛；同時應(yīng)充分利用員工紀(jì)律性強(qiáng)的優(yōu)勢，加強(qiáng)對員工的教育，樹立“經(jīng)營即教育”的理念，即依靠教育在企業(yè)成員中確定“經(jīng)營的目的是為社會服務(wù)，利潤乃是服務(wù)的報酬”的理念，教育的動力來自于團(tuán)隊(duì)精神，同時通過教育又強(qiáng)化了團(tuán)隊(duì)精神，成為企業(yè)管理之魂；在生產(chǎn)一線注重實(shí)行文明施工，建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化工地，外塑企業(yè)形象然后從制度上去規(guī)范，最后上升到觀念層[17]。良好的企業(yè)文化為員工的發(fā)展提供了一個和諧的環(huán)境和氛圍，員工整個精神狀態(tài)都將會發(fā)生轉(zhuǎn)變，同時企業(yè)以人為本的戰(zhàn)略思想，對人力資源不斷開發(fā)和管理使員工潛能得到釋放，企業(yè)為人才提供一個施展才能的舞臺，整個企業(yè)員工的綜合素質(zhì)將會大大提高。凡是優(yōu)秀人才，大多富有進(jìn)取精神，非常重視企業(yè)內(nèi)部的文化和人文環(huán)境。企業(yè)要大力開展企業(yè)文化建設(shè)，以強(qiáng)大的價值觀凝聚人心[10]。結(jié)論總之，要解決建筑企業(yè)員工大量跳槽的問題，就要從源頭上找出企業(yè)員工跳槽的原因，利用上述對策做到：（1）使企業(yè)建立起一個以人為本，重視和愛惜人才的用人環(huán)境，企業(yè)高層管理者應(yīng)該是伯樂，善于發(fā)現(xiàn)千里馬。具體操作中要善于發(fā)現(xiàn)能人、具備知人善任之能。著眼于發(fā)揮人才的實(shí)際作用，而不能只注重學(xué)歷和資歷。揚(yáng)長避短，人盡其用，尤其要敢于起用那些雖有爭議但勇于開拓進(jìn)取的人才。以人才對企業(yè)的作用和忠誠度為標(biāo)準(zhǔn)來選人用人，任人惟賢，不以個人利害、恩怨和好惡作取舍，不能在用人上搞長官意志和官僚主義作風(fēng)。這樣才能既培育出大量