管理學(xué)第四版周三多高等教育出版社第十章：組織變革與組織文化

第十章組織變革與組織文化周三多管理學(xué)第四版高等教育出版社第一節(jié)組織變革的一般規(guī)律第二節(jié)管理組織變革第三節(jié)組織文化及其發(fā)展第一節(jié)組織變革概述組織變革就是組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時對組織中的要素及其關(guān)系進行調(diào)整，以適應(yīng)組織未來發(fā)展的要求。組織變革的目的：1.完善組織結(jié)構(gòu)2.優(yōu)化組織管理功能3.構(gòu)建組織的和諧氛圍4.提高組織效能一、組織變革的動因(一）外部環(huán)境因素1.整個宏觀社會經(jīng)濟環(huán)境的變化2.科技進步的影響3.資源變化的影響4.競爭觀念的變化（二）內(nèi)部環(huán)境影響：戰(zhàn)略調(diào)整、組織成長1.組織機構(gòu)適時調(diào)整的要求2.保障信息暢通的要求3.克服組織低效率的要求4.快速決策的要求5.提高組織整體管理水平的要求科技進步的影響實行高科技的信息管理手段，沃爾瑪公司于1986年與戴姆勒奔馳公司簽訂合約，斥資2400萬美元，建立了一個衛(wèi)星交互式通訊系統(tǒng)。憑借該系統(tǒng)，能在所有的商店，分銷中心進行通訊。公司設(shè)有一個6頻道的衛(wèi)星系統(tǒng)，可以同時和一千多家商店進行視頻通話。這樣，總部的會議情況和決策都可以通過衛(wèi)星傳送到各分店，也可以進行新產(chǎn)品演示。沃爾瑪一共花費了7億美元才建成了現(xiàn)在的計算機衛(wèi)星系統(tǒng)。這是世界上最大的民用數(shù)據(jù)庫，比美國電話電報公司的還要大。這個高科技的通訊系統(tǒng)使信息得以在公司內(nèi)部及時、快速、通暢的流動。正是這一先進的通訊系統(tǒng)是沃爾瑪高效管理的基礎(chǔ)。高科技的的分銷系統(tǒng)是沃爾瑪?shù)靡园l(fā)展壯大與維持控制的重要因素。

二、組織變革的類型和目標（一）類型1.戰(zhàn)略性變革2.結(jié)構(gòu)性變革3.流程主導(dǎo)性變革4.以人為中心的變革（二）目標1.使組織更具環(huán)境適應(yīng)性2.使管理者更具環(huán)境適應(yīng)性3.使員工更具環(huán)境適應(yīng)性三、組織變革的內(nèi)容（一）人員的變革組織成員之間在權(quán)力和利益等資源方面的重新分配（二）結(jié)構(gòu)的變革權(quán)力關(guān)系、協(xié)調(diào)機制、集權(quán)程度、職務(wù)與工作的再設(shè)計等（三）技術(shù)與任務(wù)的變革BPR是BusinessProcessReengineering的縮寫。該詞最早源于計算機領(lǐng)域中軟件維護過程中的反向工程（ReverseEngineering）的概念，但真正形成權(quán)威定義的時間是1990年，美國哈佛大學(xué)博士邁克爾·哈默（MichaelHammer）教授和CSCIndex首席執(zhí)行官詹姆斯·錢皮（JamesChampy）在合作的文章《ReengineeringWork：Don’tAutomate，ButObliterate》中提出了BPR概念；并且定義如下：“BPR是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（Process）作根本性（Fundamental）的思考和徹底性（Radical）重建，其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著性（Dramatic）的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客(Customer)、競爭(Competition)、變化(Change)為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。”

----1993年，哈默與錢皮出版了《再造企業(yè)：管理革命的宣言》一書，系統(tǒng)闡述了BPR的思想，提出再造企業(yè)的首要任務(wù)是BPR，只有建設(shè)好BPR，才能使企業(yè)徹底擺脫困境。至此，BPR作為一種新的管理思想，像一股風潮席卷了整個美國和其他工業(yè)化國家，并大有風靡世界之勢。

四、組織變革的過程與程序（一）Lewin（庫爾特?勒溫，1951）組織變革模型，也叫做“力場”組織變革模型。

解凍unfreezing→變革changing→

再凍結(jié)refreezing1）解凍階段，變革前的心理準備階段1、該階段主要任務(wù)是發(fā)現(xiàn)組織變革的動力，營造危機感，塑造出改革乃是大勢所趨的氣氛，2、采取措施克服變革阻力；3、同時具體描繪組織變革的藍圖，明確組織變革的目標和方向，以形成待實施的比較完善的組織變革方案。2）變革階段，變革過程中的行為轉(zhuǎn)換階段1、任務(wù)是按照所擬定的變革方案的要求開展具體組織變革運動或行動，使組織從現(xiàn)有模式向目標模式轉(zhuǎn)變。2、變革分為試驗和推廣兩個步驟。3）凍結(jié)階段，變革后的行為強化階段采取措施保證新的行為方式和組織形態(tài)能夠不斷得到強化和鞏固。這就是凍結(jié)或重新凍結(jié)階段，缺乏這一階段，變革的成果有可能退化消失。（二）程序1.通過組織診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆2.分析變革因素，制定改革方案3.選擇正確方案，實施變革計劃4.評價變革效果，及時進行反饋

吉普森模式：管理學(xué)家吉普森(J.L.Gibson)把組織變革看成是一個連續(xù)不斷的過程，提出組織計劃性發(fā)展和變革模式。

1.

要求變革的動力外部的和內(nèi)部的

2.識別問題所在

3.分析問題確定改革方案的目標

4.識別限制條件資源、結(jié)構(gòu)、技術(shù)、時間

5.對各種方案和技術(shù)的了解

6.選擇方案

7.實施方案時機、地點、深度

8.方案實施后的評價結(jié)果與目標是否一致個人阻力1.利益上的影響2.心理上的影響團體阻力1.組織結(jié)構(gòu)變動的影響2.人際關(guān)系調(diào)整的影響面對阻力的管理對策1.客觀分析變革的推力和阻力的強弱2.創(chuàng)新組織文化3.創(chuàng)新策略方法和手段組織變革中的阻力及對策管理變革阻力：綜述管理變革的阻力心理上的障礙留戀既得利益對革新者懷有成見對不確定性的恐懼慣性與保守傾向1、心理上的障礙：懶的心理：多一事不如少一事，不改不變最省事；穩(wěn)的心理：擔心出亂子，失去職位；怕的心理：怕失敗，怕受指責；等的心理：等紅頭文件，等別人的經(jīng)驗。2、威脅到既得地位、權(quán)力、利益。中高層管理者比一般員工更容易產(chǎn)生抵制情緒；老員工比新員工更反對制度變革。3、對發(fā)動制度變革的人懷有成見4、對未來不確定的東西的恐懼：不適應(yīng)工作條件；害怕完不成指標；變革阻力的克服

1、教育和溝通

2、參與

3、促進與支持

4、談判

5、操縱和收買

6、強制組織變革中的壓力及對策1.壓力所謂壓力是在動態(tài)的環(huán)境條件下，個人面對種種機遇、規(guī)定以及追求的不確定性所造成的一種心理負擔。2.壓力的起因個人因素和組織因素3.壓力的特征生理反應(yīng)（心跳、呼吸、血壓等）心理反應(yīng)（緊張、焦慮、急躁等）行為反應(yīng)（失眠、食欲降低等）組織沖突及其管理沖突是指組織內(nèi)部成員之間、不同部門之間、個人與組織之間由于在工作方式、利益、性格、文化價值觀等方面的不一致導(dǎo)致彼此相抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為。沖突的類型建設(shè)性沖突和破壞性沖突（結(jié)果）個體內(nèi)部、個人之間、部門之間（層次）正式組織與非正式組織（結(jié)構(gòu)）直線與參謀委員會成員之間二、組織變革的舉措1）組織扁平化使組織變“扁”2）裁員使組織變“瘦”3）團隊建設(shè)使組織變“柔”4）大組織內(nèi)部“小組織化經(jīng)營”使組織變“小”

平日適時紓解壓力有助健康的維持，避免壓力造成生理不適表現(xiàn)的循環(huán)周期。以下是一些放松壓力的小技巧：

※練習(xí)呼吸放松

1.找個安全舒適的地點，躺下來或以舒服的姿勢坐著，穿著寬松衣服。

2.吸氣時，閉上雙唇，舌頭頂著上顎，但不要咬緊牙根。

3.用鼻子緩慢而均勻地呼吸，手指輕置下腹部，了解呼吸最遠可以到達下腹哪個部位。正常感覺下腹會擴張，然后是肋骨部位，最后是整個肺部。

4.吐氣時，則以相反順序慢慢吐氣，結(jié)束時輕輕地收縮下腹，將最后的廢氣壓出來。

5.吸氣時不要免強吸入超過肺的負荷量。吐氣的時間要比吸氣的時間長。

6.過程持續(xù)20分鐘。

※靜坐

1.找一個寧靜、不會分心的環(huán)境。沒有電話，沒有干擾的私人房間。

2.安適地坐直，雙手自然地垂放在大腿兩側(cè)。

3.輕輕地閉上眼睛，放松肌肉，有時做個深呼吸可以幫助進入靜坐。然后正常的呼吸。

4.不要因外界而分心，腦海中想的事情他們在腦海里自然的飄過。

5.持續(xù)十到二十分鐘。

※飲食

1.養(yǎng)成吃早餐的習(xí)慣。

2.均衡飲食包括水果和蔬菜、瘦肉、殼物食品、奶類食品。

3.避免咖啡因，如茶、咖啡、巧克力和可樂等飲品，過量的咖啡會令人不能安靜下來及難以入睡。

4.高脂肪及甜零食少吃，糖份會影響身體的新陳代謝。

※運動

1.每一天的早上，做一些輕松的伸展動作和體操。

2.體力許可下，每星期最少三次，做些會流汗的運動。

3.體力較差時，以自己能忍受的程度為限，不要勉強。

4.在辦公室內(nèi)的人，定時作小休息，伸展手腳；或在午休時間出外走走。放松的方式還有非常多種，建議您可以和其它病友一起分享他們過往的經(jīng)驗，再選擇適合自己的方法，不要讓壓力把我們湮滅其中。第三節(jié)

組織文化及其發(fā)展組織文化產(chǎn)生的歷史背景

20世紀70年代至80年代，美國一些研究者開始把目光轉(zhuǎn)向了東方，轉(zhuǎn)向了日本，力圖探究“日本奇跡”的奧秘。分析和研究，美國的研究者終于發(fā)現(xiàn)，日本經(jīng)濟之所以取得突飛猛進的發(fā)展，其成功的決竅就在于企業(yè)文化的不同。這種觀點集中在美國企業(yè)管理學(xué)界于20世紀80年代出版的四部著作之中，這就是《日本的管理藝術(shù)》、《Z理論》、《公司文化》和《成功之路》，正是這四本著作成了企業(yè)文化理論的奠基之作。組織文化產(chǎn)生的歷史背景

《公司文化》一書的作者阿倫·肯尼迪和特倫斯·迪爾毫不掩飾地指出“日本人之所以如此成功。主要原因之一就在于他們能夠在全國范圍內(nèi)維持一種十分強烈而又凝聚的文化”；“強烈的文化幾乎總是不斷取得成功的驅(qū)動力”；他們甚至指出，“企業(yè)生活中的一條新定律：即文化中存在力量”。

組織文化產(chǎn)生的歷史背景

《日本的管理藝術(shù)》（理查德·帕斯卡爾和安東尼·阿索斯）影響企業(yè)管理成敗的“

7S”硬S策略（strategy）結(jié)構(gòu)（structure）制度（system）軟S人員（staff）作風（style）技能（skill）最高目標（superordinategoal）組織文化產(chǎn)生的歷史背景

美國《商業(yè)周刊》在1980年秋的一期報道中最早提出了“公司文化”這個概念。

以威廉·大內(nèi)1981年出版的《Z理論》為標志，揭開了組織文化研究的序幕。比較點日本式（J型）美國式（A型）基本的雇傭制度企業(yè)的決策制度責任制考評與晉升控制機制員工培養(yǎng)與職業(yè)途徑員工關(guān)心終生雇傭共識式集體決策集體負責緩慢的考評和晉升暗示的控制“通才型”全面關(guān)心短期雇傭個人決策個人負責快速的考評和晉升明示的控制“專才型”部分關(guān)心威廉?大內(nèi)美日管理比較研究的意義提供了跨文化比較研究的方法與觀點發(fā)現(xiàn)了文化對管理模式的決定性影響向管理學(xué)和組織行為學(xué)等相關(guān)學(xué)科引入了文化因素這一重要課題一、組織文化的概念及其特征（一）文化概述文化有廣義和狹義兩種理解。廣義文化：指人類在社會歷史實踐過程中所創(chuàng)造的物質(zhì)財富和精神財富的總和,即包括了物質(zhì)文化和精神文化兩個方面。狹義的文化：即精神文化,指社會的意識形態(tài)，以及與之相適應(yīng)的禮儀制度、組織機構(gòu)、行為方式等物化的精神。文化不僅作用于人類改造自然和社會的實踐活動,推動社會歷史的發(fā)展,同時,人類文化又隨著社會歷史的發(fā)展,形成了各種門類、各種形式、各具特色的文化模式。

中國傳統(tǒng)文化的基本內(nèi)涵:

一、中國傳統(tǒng)文化的基本思想--剛健有為、和與中、崇德利用、天人協(xié)調(diào)。《周易》所強調(diào)的“自強不息”、“厚德載物”，是中華民族民族精神的集中體現(xiàn)；崇尚和諧統(tǒng)一是中國傳統(tǒng)文化的最高價值原則；“中庸”，既是思想方法、原則，又是修養(yǎng)境界。二、注重人的內(nèi)在修養(yǎng)，輕視對外在客觀規(guī)律的探究，是中國傳統(tǒng)文化的一個重要價值指向。三、重家族、重血緣的家庭倫理本位的價值觀。中國文化的形成中國社會傳統(tǒng)的價值觀小生產(chǎn)意識正統(tǒng)的馬列主義意識形態(tài)長期的計劃經(jīng)濟實踐現(xiàn)代西方文化的傳播

《中國企業(yè)管理百科全書》：“從廣義上說，是指企業(yè)在社會實踐過程中所創(chuàng)造的物質(zhì)財富和精神財富的總和。從狹義上說，是指企業(yè)在經(jīng)營管理過程中所形成的獨具特色的思想意識、價值觀念和行為方式。企業(yè)文化通常指的是以價值觀為核心的企業(yè)的內(nèi)在素質(zhì)及其外在表現(xiàn)，即狹義的企業(yè)文化?！苯M織文化是被組織成員廣泛認同、普遍接受的價值觀念、思維方式、行為準則等群體意識的總稱。它本能地具有一種內(nèi)在的凝聚力和感召力，能最大限度地激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造精神，為組織塑造良好的整體形象。

（二）組織文化的主要特征

1.超個體的獨特性

2.相對的穩(wěn)定性

3.融合繼承性

4.發(fā)展性二、組織文化的結(jié)構(gòu)、內(nèi)容及功能（一）組織文化的結(jié)構(gòu)

1.精神層

2.制度層

3.物質(zhì)層

組織文化的結(jié)構(gòu)組織追求人際關(guān)系物質(zhì)設(shè)備社會責任感價值觀方法論精神文化制度文化物質(zhì)文化領(lǐng)導(dǎo)制度行為規(guī)范產(chǎn)品工作環(huán)境1．物質(zhì)層

A.廠容廠貌B.產(chǎn)品的外觀與包裝C.技術(shù)設(shè)備與工藝特點2．制度層A.工作制度（生產(chǎn)、銷售、財務(wù)、人事、設(shè)備管理及獎懲制度等）B.責任制度（干部、職工、部門責任制等）C.特殊制度（如：非程序化制度、民主評議干部制度等）3．精神層A.企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)（經(jīng)營理念，指導(dǎo)思想等）B.企業(yè)精神（企業(yè)優(yōu)良傳統(tǒng)、觀念、意識等）C.企業(yè)風氣（精神狀態(tài)與風貌）D.企業(yè)目標（企業(yè)經(jīng)營方向和戰(zhàn)略方針）E.企業(yè)行為（個人和群體的行為準則）組織文化的結(jié)構(gòu)框架（二）組織文化的內(nèi)容組織的價值觀組織素養(yǎng)倫理規(guī)范組織精神組織文化

1、組織的價值觀組織的價值觀是組織內(nèi)部管理層和全體員工對組織的生產(chǎn)、經(jīng)營、服務(wù)等活動以及指導(dǎo)這些活動的一般看法或基本觀點

2、組織精神組織精神是指組織經(jīng)過共同努力奮斗和長期培養(yǎng)所逐步形成的，認識和看待事物的共同心理趨勢、價值取向和主導(dǎo)意識。

3、倫理規(guī)范倫理規(guī)范是指從道德意義上考慮的，由社會向人們提出并應(yīng)當遵守的行為準則，它通過社會公眾輿論規(guī)范人們的行為。

4、組織素養(yǎng)組織素養(yǎng)包括組織中各層級員工的基本思想素養(yǎng)、科技和文化教育水平、工作能力、精力及身體狀況等（三）組織文化的功能

1.整合功能

組織文化通過培育組織成員的認同感和歸屬感，建立起成員與組織之間的相互信任和依存關(guān)系，使個人的行為、思想、感情、信念、習(xí)慣以及溝通方式與整個組織有機地整合在一起，形成相對穩(wěn)固的文化氛圍，凝聚成一種無形的合力，以此激發(fā)出組織成員的主觀能動性，并為組織的共同目標而努力。

組織文化的功能

2.適應(yīng)功能

組織文化能從根本上改變員工的舊有價值觀念，建立起新的價值觀念，使之適應(yīng)組織外部環(huán)境的變化要求。一旦組織文化所提倡的價值觀念和行為規(guī)范被成員接受和認同，成員就會自覺不自覺地做出符合組織要求的行為選擇，倘若違反，則會感到內(nèi)疚、不安或自責，從而自動修正自己的行為。因此，組織文化具有某種程度的強制性和改造性，其效用是幫助組織指導(dǎo)員工的日?；顒?，使其能快速地適應(yīng)外部環(huán)境因素的變化。組織文化的功能

3.導(dǎo)向功能

組織文化作為團體共同價值觀，與組織成員必須強行遵守的、以文字形式表述的明文規(guī)定不同，它只是一種軟性的理智約束，通過組織的共同價值觀不斷地向個人價值觀滲透和內(nèi)化，使組織自動生成一套自我調(diào)控機制，以一種適應(yīng)性文化引導(dǎo)著組織的行為和活動。組織文化的功能

4.發(fā)展功能

組織在不斷的發(fā)展過程中所形成的文化沉淀，通過無數(shù)次的輻射、反饋和強化，會隨著實踐的發(fā)展而不斷地更新和優(yōu)化，推動組織文化從一個高度向另一個高度邁進。

組織文化的功能

5.持續(xù)功能

組織文化的形成是一個復(fù)雜的過程，往往會受到政治的、社會的、人文的和自然環(huán)境等諸多因素的影響．因此，它的形成需要經(jīng)過長期的倡導(dǎo)和培育。正如任何文化都有歷史繼承性一樣，組織文化一經(jīng)形成，便會具有持續(xù)性，并不會因為組織戰(zhàn)略或領(lǐng)導(dǎo)層的人事變動而立即消失。

組織文化決定著組織的一切外在表現(xiàn)，它：不是指知識修養(yǎng)，而是人們對知識的態(tài)度；不是利潤，而是對待利潤的心理；不是人際關(guān)系，而是人際關(guān)系所體現(xiàn)的處事為人哲學(xué)；不是社交活動，而是社交方式；不是運動會的獎牌，而是獎牌折射出來的榮譽感；不是新聞，而是對新聞的評論；不是舒適優(yōu)美的工作環(huán)境，而是對工作環(huán)境的感情；不是組織管理活動，而是造成那種管理方式的原因。總之，組織文化滲透在組織一切活動之中，是組織的靈魂所在

從企業(yè)文化到企業(yè)形象系統(tǒng)（CorporateIdentitySystem，CIS）CIS的主要含義是：將企業(yè)文化與經(jīng)營理念，統(tǒng)一設(shè)計，利用整體表達體系（尤其是視覺表達系統(tǒng)），傳達給企業(yè)內(nèi)部與公眾，使其對企業(yè)產(chǎn)生一致的認同感，以形成良好的企業(yè)印象，最終促進企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的銷售。

CIS的意義

對內(nèi)，企業(yè)可通過CI設(shè)計對其辦公系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)以及營銷、包裝、廣告等宣傳形象形成規(guī)范設(shè)計和統(tǒng)一管理，由此調(diào)動企業(yè)每個職員的積極性和歸屬感、認同感，使各職能部門能各行其職、有效合作。

對外，通過一體化的符號形式來形成企業(yè)的獨特形象，便于公眾辨別、認同企業(yè)形象，促進企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的推廣。

CIS是企業(yè)文化的發(fā)展和深化理念識別系統(tǒng)（MindIdentitySystem，MIS）：核心是企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)，企業(yè)精神和價值取向活動識別系統(tǒng)（BehaviorIdentitySystem，BIS