第六章 信用銷售管理

李波勇第六章信用銷售管理目錄01賒銷、信用與信用管理的相關(guān)概念02企業(yè)信用管理與銷售業(yè)務(wù)流程再造賒銷、信用與信用管理的相關(guān)概念

01點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本一、賒銷定義：是指廠商在同購貨客戶簽訂購銷協(xié)議后,讓客戶將企業(yè)生產(chǎn)的成品先拿走,購貨客戶則按購貨協(xié)議規(guī)定的付款日期或以分期付款形式付清貨款。交易形式：先款后貨貨到付款賒銷（成為成熟市場上的主導銷售方式）目的：賣方：滲透市場，最大限度的擴大銷售，贏得市場競爭買方:自身信用，獲取資源，擴大生產(chǎn)經(jīng)營。要素：所期望的未來付款對客戶的信任。由圖可知：賒銷強度和企業(yè)利潤之間存在一種拋物線的關(guān)系。企業(yè)可以通過賒銷給企業(yè)帶來利潤。但是如果超過一定的賒銷強度，賬款回收難度高以及出現(xiàn)壞賬等原因，此時企業(yè)的利潤就會下降。所以企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身經(jīng)營情況準確判斷出能給企業(yè)帶來最大利潤的賒銷強度。點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本二、信用收益方在其應(yīng)允的時間期限內(nèi)付款或還款。上述期限為出讓方認可。指在以信用關(guān)系規(guī)定的交易過程中,交易的一方不能履行給付承諾而給另一方造成損失的可能性約束條件是一種建立在信任基礎(chǔ)上的能力,不用立即付款就可獲取資金、物資、服務(wù)等的能力。

定義信用風險所以降低信用風險的有力措施就是建立全程的企業(yè)信用管理體系信用管理問題的提出不賒銷等死賒銷找死問題三、信用管理銷售增長賒銷風險應(yīng)收賬款增加賬款回收期長現(xiàn)金流量不平衡收賬費用高壞賬損失增加虛贏實虧點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本

信用政策：是指在特定的市場環(huán)境下，企業(yè)權(quán)衡了與應(yīng)收賬款有關(guān)的效益與成本，為指導企業(yè)信用管理部門處理應(yīng)收賬款及執(zhí)行收賬措施而制定的一系列政策。

目的：①科學地將企業(yè)的應(yīng)收賬款持有水平和產(chǎn)生壞賬的風險降到最低；②合理擴大信用銷售，降低制成品的庫存，爭取使企業(yè)的可變現(xiàn)銷售收入最大化。信用政策包括信用期限、現(xiàn)金折扣、信用標準、信用額度、收賬政策。

信用管理內(nèi)容：制定信用政策、確定客戶資信、應(yīng)收賬款管理。1234企業(yè)信用管理與銷售業(yè)務(wù)流程再造

02點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本一、企業(yè)信用管理的目標1、降低企業(yè)賒銷的風險，減少壞賬損失銷售量(額)最大化(利潤最大化)資金回籠最大化銷售部門信用管理部門財務(wù)部門

信用管理部門:預(yù)計賒銷風險，控制信用額度,方式，跟蹤信用執(zhí)行情況，評價客戶信用情況，控制應(yīng)收賬款在合理水平。實現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化。核心目的:做好賒銷工作,控制賒銷風險點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本2、降低銷售變現(xiàn)天數(shù)，加快流動資金周轉(zhuǎn)

（1）

資金積壓期間:

資金積壓期間=存貨周轉(zhuǎn)期＋應(yīng)收賬款周期-應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期（2）銷售變現(xiàn)天數(shù)(dayssalesoutstanding.DOS)

衡量賒銷工作的最重要指標,表現(xiàn)企業(yè)的平均收賬期,也是衡量企業(yè)應(yīng)收賬款的重要指標。

點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本應(yīng)收賬款回收最大化信用管理流程設(shè)計的最終目標高質(zhì)量銷售最大化壞賬的最小化現(xiàn)金流最大化誤區(qū)：企業(yè)信用風險最小化導致企業(yè)的市場份額或市場價值最小化點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本二、傳統(tǒng)銷售業(yè)務(wù)流程分析缺陷:

銷售部門注重客戶需求，產(chǎn)品的銷售以及銷售任務(wù)的完成

很少考慮客戶信用風險。1、客戶建立流程銷售員拜訪客戶客戶情況調(diào)查報告建立業(yè)務(wù)關(guān)系客戶檔案是否點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本我國企業(yè)在客戶信息管理中的問題客戶信息管理不科學客戶信息陳舊客戶信息不全面客戶信息零散點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本缺陷:

訂單，發(fā)貸，一般不對過往信用記錄考察控制,對欠款客戶沒有及時反應(yīng),采取對策。點擊添加文本2、訂單處理與貨物配送客戶訂單客戶服務(wù)生產(chǎn)訂單成品倉貨物發(fā)送財務(wù)賬簿點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本缺陷:

銷售人員催款，礙于情面，力度有限，時間有限，催款方式有限,溝通不暢。3、賬款催收銷售員追款客戶是否付款銀行票據(jù)財務(wù)賬簿壞賬處理程序否是點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本賬款難收的原因債務(wù)人破產(chǎn)或失蹤

對債務(wù)人的清償能力缺乏了解追收手段有限，追收成本太高執(zhí)行難度大債權(quán)債務(wù)關(guān)系不明確，雙方分歧較大缺少必要的文件1圍繞最終結(jié)果而非具體任務(wù)2讓后續(xù)過程的有關(guān)人員參與前端過程3將信息處理融入產(chǎn)生該信息的實際工作中4將地域上分散的資源集中化5將平行工序聯(lián)結(jié)起來而不是集成結(jié)果6決策點下移并將控制融入過程7在源頭獲取信息原則三、銷售業(yè)務(wù)流程再造2、銷售業(yè)務(wù)流程再造的關(guān)鍵環(huán)節(jié)選擇客戶履約擔保欠款催收確定信用條件發(fā)貨審核及貨款跟蹤危機處理123456點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本關(guān)鍵環(huán)節(jié)圖收款談判簽訂合同發(fā)貨收款失敗接觸客戶選擇客戶聯(lián)系溝通實地考察資信調(diào)查確定信用條件信用期限現(xiàn)金折扣信用額度履約擔保擔保保險保理發(fā)貨審核貨款跟蹤信用審核發(fā)貨控制賬務(wù)確認欠款催收賬齡分析保持壓力合理催收危機處理實施追討律師信法律訴訟案例：海爾業(yè)務(wù)流程再造海爾集團財務(wù)中心人力中心營銷中心法律中心文化中心技術(shù)中心規(guī)劃中心保衛(wèi)中心冰箱電工本部信息產(chǎn)品本部洗衣機住設(shè)本部空調(diào)電子本部冷柜電熱本部技術(shù)裝備發(fā)展部國際商務(wù)三菱重工海爾武漢海爾空調(diào)事業(yè)部爾電熱事業(yè)部超市事業(yè)部資材處財務(wù)處勞人保法律辦科研究所質(zhì)管處設(shè)備處檢驗處企劃處銷售公司海爾再造流程前的組織結(jié)構(gòu)圖再造前的海爾流程的主要問題以職能為取向：只重視過程，而無人重視結(jié)果。導致用戶滿意度降低；缺乏整體的配合：每個人負責一個流程，而缺乏整體的控制。導致執(zhí)行經(jīng)理對產(chǎn)品的質(zhì)量負責，而沒有將產(chǎn)品質(zhì)量責任分到各個職能經(jīng)理身上海爾集團資金流推進本部人力中心文化中心法律中心物流推進本部技術(shù)中心

規(guī)劃中心保衛(wèi)中心制冷產(chǎn)品本部信息產(chǎn)品本部洗衣機產(chǎn)品本部空調(diào)產(chǎn)品本部櫥衛(wèi)電器本部技術(shù)裝備本部商流推進本部三菱重工海爾武漢海爾空調(diào)事業(yè)部海外推進本部商用空調(diào)事業(yè)部職能中心產(chǎn)品本部推進本部支持流程核心流程顧客至上海爾再造流程后的組織結(jié)構(gòu)圖haier流程再造前后對比流程再造前流程再造后顧客不受重視，顧客滿意度低顧客就是上帝，顧客滿意度大幅提高產(chǎn)品質(zhì)量沒有保證產(chǎn)品質(zhì)量大幅提升部門經(jīng)理工作內(nèi)容單調(diào)、忙閑不一，人浮于事，工作效率低產(chǎn)品經(jīng)理責任擴大，工作強度提高，工作的成就感增加，工作效率提高部門經(jīng)理決策權(quán)限在部門內(nèi)產(chǎn)品經(jīng)理享有高度自主決策權(quán)部門間的矛盾突出，部門之間的矛盾及整個流程出現(xiàn)的問題都由執(zhí)行經(jīng)理來解決矛盾內(nèi)部處理，產(chǎn)品經(jīng)理們承擔起某一產(chǎn)品從投入到產(chǎn)出全過程

海爾流程再造的特點2、把集團原來的職能管理資源進行整合，如人力資源開發(fā)、信息管理等職能管理部門全部從各個事業(yè)本部分離出來，成立獨立經(jīng)營的服務(wù)公司。整合后集團形成直接面對市場的、完整的物流、商流等核心流程體系，以及資金流、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、研發(fā)（R&D）、人力資源等支持流程體系。3、把專業(yè)化的流程體系通過“市場鏈”連接起來，設(shè)計索酬、索賠、跳閘標準。經(jīng)過對原有的職能結(jié)構(gòu)和事業(yè)部進行了重新設(shè)計，把原來的職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，垂直業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成水平業(yè)務(wù)流程，形成首尾相接和完整連貫的新的業(yè)務(wù)流程。1、把原來分屬于每一事業(yè)部的財務(wù)、采購、銷售業(yè)務(wù)全部分離出來，整合成獨立經(jīng)營的商流推進本部、物流本部、資金流推進本部，實行全集團范圍內(nèi)統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一結(jié)算，提高企業(yè)運作效率。點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本四、建立科學的信用管理機制銷售部門承擔收賬職責財務(wù)部門控制信用銷售,應(yīng)收賬款薪酬機制趨使:風險更大,不能很好承擔收款職責。職能:銷售人員主要任務(wù),爭取訂單,賣出產(chǎn)品。管理目標:銷售部門,業(yè)績?yōu)閷?應(yīng)收賬款,追求經(jīng)營利潤。財務(wù)部門:注重現(xiàn)金流量,經(jīng)營利潤,效果不佳.與銷售部門形成沖突。不了解客戶背景,交易狀況,風險判斷不準確,缺乏專業(yè)知識和經(jīng)驗。1、企業(yè)賒銷的組織和職能分析2、科學的信用管理機制的建立信用管理部門客戶信用評估應(yīng)收賬款控制利潤的大幅上升提高應(yīng)收賬款質(zhì)量有效的銷售增長銷售部門財務(wù)部門授予資信額度加快貨款回收積極開拓市場爭取優(yōu)良客戶資金成本降低呆賬壞賬減少點擊添加文本點擊