下學(xué)期課件-ch3財務(wù)戰(zhàn)略管理

第三章財務(wù)戰(zhàn)略管理第一節(jié)

財務(wù)戰(zhàn)略概述第二節(jié)

財務(wù)戰(zhàn)略管理過程第三節(jié)財務(wù)戰(zhàn)略決策方法第一節(jié)

財務(wù)戰(zhàn)略概述一、戰(zhàn)略戰(zhàn)略一詞最初僅用于軍事領(lǐng)域，其含義為對戰(zhàn)爭全局的籌劃和指導(dǎo)?！掇o?！穼?zhàn)略一詞有兩種解釋：一是特指對戰(zhàn)爭全局的籌劃和指導(dǎo)；二是泛指重大的、帶有全局的或決定性的謀劃。美國管理學(xué)家錢德勒（Chandler）1962年最先將戰(zhàn)略一詞用于管理領(lǐng)域，并將其定義為：企業(yè)長期基本目標(biāo)的確定，以及為貫徹這些目標(biāo)所必須采納的行動方針和資源配置。美國學(xué)者安索夫（Ansoff）于1965年出版的《企業(yè)戰(zhàn)略論》一書，則是最早的一部系統(tǒng)闡述戰(zhàn)略管理的理論著作。迄今為止，許多管理學(xué)家和戰(zhàn)略學(xué)家對“戰(zhàn)略”從不同角度有不同的理解和定義，學(xué)術(shù)界尚未達(dá)成共識。綜合各種觀點可以將戰(zhàn)略概括為下面幾個方面：在空間上，戰(zhàn)略是對企業(yè)全局的總體謀劃；在時間上，戰(zhàn)略是對企業(yè)未來的長期謀劃；在依據(jù)上，戰(zhàn)略是在對企業(yè)外部和內(nèi)部環(huán)境深入分析和準(zhǔn)確判斷的基礎(chǔ)上形成的；在重大程度上，戰(zhàn)略對企業(yè)具有決定性的影響；戰(zhàn)略的本質(zhì)在于創(chuàng)造和變革，在于創(chuàng)造和維護(hù)企業(yè)的競爭優(yōu)勢。二、財務(wù)戰(zhàn)略的定義和特征（一）財務(wù)戰(zhàn)略的定義綜合各位學(xué)者們的觀點，財務(wù)戰(zhàn)略是為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和公司目標(biāo)，提高財務(wù)活動的效率，控制財務(wù)風(fēng)險，在分析企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境因素對財務(wù)活動影響的基礎(chǔ)上，對企業(yè)發(fā)展具有從屬性、導(dǎo)向性和長期性等影響的財務(wù)活動進(jìn)行規(guī)劃和控制的過程。（二）財務(wù)戰(zhàn)略的特征1．從屬性企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略必須服從和反映企業(yè)戰(zhàn)略的要求。作為企業(yè)戰(zhàn)略的一個子戰(zhàn)略，財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)服從于企業(yè)戰(zhàn)略，并與生產(chǎn)戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略等共同支持和促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的實施和完成。2．導(dǎo)向性企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略一經(jīng)制定，就成為指導(dǎo)企業(yè)資金運動的行動指南。它對整個企業(yè)的財務(wù)管理活動具有導(dǎo)向作用。3．長期性企業(yè)戰(zhàn)略的著眼點是為了謀求企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。因此，在制定財務(wù)戰(zhàn)略時，要全面考慮企業(yè)的實際情況，從企業(yè)的長遠(yuǎn)出發(fā)，有計劃地改善和提高企業(yè)資金實力，提高企業(yè)對未來環(huán)境的適應(yīng)能力。財務(wù)戰(zhàn)略的特征（續(xù)）4．全員性盡管財務(wù)戰(zhàn)略的提出和實施是由財務(wù)部門來完成的，但企業(yè)高管、各部門負(fù)責(zé)人等對財務(wù)戰(zhàn)略的提出和實施也起到了一定的作用，5．重要性財務(wù)戰(zhàn)略一旦實施，為給企業(yè)帶來勃勃生機(jī)和活力，使企業(yè)得到迅速發(fā)展，但財務(wù)戰(zhàn)略一旦失敗或落空，會給企業(yè)帶來巨大的損失，甚至?xí)媾R破產(chǎn)、倒閉的局面。所以，企業(yè)必須高度重視財務(wù)戰(zhàn)略的制定和實施。6．動態(tài)性盡管財務(wù)戰(zhàn)略立足于長期規(guī)劃，具有一定的前瞻性，但戰(zhàn)略又是環(huán)境分析的結(jié)果。環(huán)境的變動使得戰(zhàn)略必須以變制變。當(dāng)環(huán)境發(fā)生較小變化時，所有行動必須按戰(zhàn)略行事，體現(xiàn)戰(zhàn)略對行動的指導(dǎo)性；但環(huán)境出現(xiàn)較大變化并影響全局時，經(jīng)營戰(zhàn)略必須做出調(diào)整，財務(wù)戰(zhàn)略也隨之調(diào)整。三、財務(wù)戰(zhàn)略的分類（一）根據(jù)財務(wù)風(fēng)險承受態(tài)度不同分類1．快速擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略2．穩(wěn)健發(fā)展型財務(wù)戰(zhàn)略3．防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略（二）根據(jù)財務(wù)管理的具體內(nèi)容分類1．籌資戰(zhàn)略2．投資戰(zhàn)略3．分配戰(zhàn)略第二節(jié)

財務(wù)戰(zhàn)略管理過程財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃財務(wù)戰(zhàn)略實施財務(wù)戰(zhàn)略控制一、財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃（一）財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境分析1．財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境的構(gòu)成財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境是指財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃和實施時企業(yè)所處的環(huán)境，包括內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境是指企業(yè)內(nèi)部的影響資金流動條件和因素的總和，即與公司財務(wù)活動密切相關(guān)的微觀環(huán)境，范圍較窄，主要包括組織、財務(wù)、生產(chǎn)、營銷等。外部環(huán)境是指存在于企業(yè)外部、影響企業(yè)資金運動的客觀條件和因素的總和，即影響企業(yè)財務(wù)活動的宏觀環(huán)境，范圍較廣，主要包括政治法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會文化環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境和金融環(huán)境等。2.財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境分析的程序（1）收集財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境的信息。外部環(huán)境信息一般可以從各種宣傳媒介、專業(yè)會議、行業(yè)組織、科研機(jī)構(gòu)和管理者個人的經(jīng)驗中獲得。內(nèi)部環(huán)境信息可以通過內(nèi)部資料、檔案及管理人員和員工的經(jīng)驗等渠道獲得。（2）分析環(huán)境因素對企業(yè)資金流動的影響。在掌握大量環(huán)境信息對其趨勢進(jìn)行預(yù)測分析的基礎(chǔ)上，要進(jìn)一步分析各環(huán)境因素對企業(yè)資金流動可能造成的影響，估計影響的性質(zhì)、大小和發(fā)生的時間，從而明確企業(yè)未來在資金流動方面受到的威脅和可以利用的機(jī)會。（3）歸納環(huán)境分析的結(jié)果。將各種資料和數(shù)據(jù)進(jìn)行歸納整理，編寫環(huán)境分析報告書。這一程序應(yīng)包括以下幾項內(nèi)容：①企業(yè)今后將面臨什么樣的財務(wù)環(huán)境；②各種環(huán)境因素會如何變化，對企業(yè)資金流動將造成什么影響；③未來財務(wù)環(huán)境對企業(yè)資金流動來說，存在哪些機(jī)會和風(fēng)險，它們出現(xiàn)的可能性有多大。（二）確定財務(wù)戰(zhàn)略1.財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)是在保障企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的基礎(chǔ)上，努力謀求企業(yè)資金的均衡和有效流動。財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)按照其內(nèi)容可分為籌資戰(zhàn)略管理目標(biāo)、投資戰(zhàn)略管理目標(biāo)和分配戰(zhàn)略管理目標(biāo)。2.財務(wù)戰(zhàn)略的確定程序在企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析和確定企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，廣泛地尋求企業(yè)各種可能的備選方案；由于財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略的子戰(zhàn)略，因此，必須檢驗各種備選方案與企業(yè)總體戰(zhàn)略的一致性，不一致的備選方案應(yīng)該被剔除。在符合一致性的備選方案之間，通過各種具體指標(biāo)進(jìn)行綜合評價與比較，從中選優(yōu)；最后，在通盤考慮的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)應(yīng)該選擇的戰(zhàn)略方案。二、財務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行要把戰(zhàn)略變?yōu)樾袆?，就必須詳?xì)安排把戰(zhàn)略變?yōu)樾袆拥牟襟E和組織工作，這種安排就是戰(zhàn)略的執(zhí)行計劃。它一般包括：宣傳解釋行動規(guī)劃預(yù)算安排三、財務(wù)戰(zhàn)略控制財務(wù)戰(zhàn)略在實施過程中會出現(xiàn)各種偏差，因此需要對戰(zhàn)略實施的整個過程進(jìn)行追蹤分析，需要檢查公司內(nèi)部各有關(guān)部門和員工為達(dá)到戰(zhàn)略目的所進(jìn)行的各項財務(wù)活動的進(jìn)展情況，評價實施戰(zhàn)略后取得的效果，并把它與預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行比較，分析產(chǎn)生偏差的原因并采取措施糾正偏差，使財務(wù)戰(zhàn)略的實施能夠更好地與公司當(dāng)前所處的內(nèi)外部環(huán)境協(xié)調(diào)一致，從而最終實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。這就是財務(wù)戰(zhàn)略控制環(huán)節(jié)，包括如下步驟：（一）內(nèi)部報告（二）業(yè)績評價（三）激勵制度第三節(jié)財務(wù)戰(zhàn)略決策方法財務(wù)戰(zhàn)略管理包括籌資戰(zhàn)略管理、投資戰(zhàn)略管理和分配戰(zhàn)略管理。由于財務(wù)戰(zhàn)略實施和控制具有更多的共性特點，同時，收益分配是指公司賺得的利潤中，有多少座位股利發(fā)放給股東，有多少留在公司作為再投資。因此，在一定意義上，股利政策是一個企業(yè)內(nèi)部籌資問題。財務(wù)戰(zhàn)略的確定方法有多種：波士頓矩陣分析法、產(chǎn)品生命周期分析法以及基于財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險搭配的分析方法等。一、波士頓矩陣分析法~是美國波士頓咨詢公司（BCG）在20世紀(jì)60年代提出的一種投資組合分析方法。它將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全部產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的組合作為一個整體進(jìn)行分析，其著眼點是企業(yè)各種業(yè)務(wù)的相對市場份額以及給企業(yè)帶來的現(xiàn)金流量，因此，該方法非常有利于財務(wù)戰(zhàn)略的制定。其分析前提是認(rèn)為企業(yè)的相對競爭地位（以相對市場份額表示）和行業(yè)增長率決定了企業(yè)業(yè)務(wù)組合中的某一特定業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)采取何種戰(zhàn)略，企業(yè)的相對競爭地位越強(qiáng)，其獲利率越高，該項業(yè)務(wù)能夠為企業(yè)生產(chǎn)的現(xiàn)金流量越大；行業(yè)增長率越高，說明企業(yè)獲取利潤的能力和先進(jìn)投入的需求也越大，行業(yè)的吸引力也越大。主要包括以下兩項內(nèi)容：（一）劃分并評估戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU）（二）比較SBU或經(jīng)營活動二、產(chǎn)品生命周期分析法產(chǎn)品生命周期矩陣分析法是根據(jù)企業(yè)各項業(yè)務(wù)所處的產(chǎn)品/市場生命周期階段和業(yè)務(wù)的大致競爭地位決定戰(zhàn)略類型的方法。產(chǎn)生生命周期理論假設(shè)產(chǎn)品都要經(jīng)過引入階段、成長階段、成熟階段和衰退階段。這些階段的劃分，以產(chǎn)品銷售額增長曲線的拐點為標(biāo)志。在不同的產(chǎn)品生命周期階段和產(chǎn)品競爭能力的作用下，企業(yè)產(chǎn)品的競爭能力體現(xiàn)出不同的特點，如表3-1所示。三、波士頓矩陣和生命周期理論

相結(jié)合的分析方法如果把生命周期理論和波士頓矩陣結(jié)合起來，我們可以將引入期的產(chǎn)品視為問號產(chǎn)品，將成長期的產(chǎn)品歸于明星產(chǎn)品，將成熟期的產(chǎn)品歸于金牛產(chǎn)品，將衰退期的產(chǎn)品歸于瘦狗產(chǎn)品。在產(chǎn)品生命周期的不同階段，競爭環(huán)境和采取的經(jīng)營戰(zhàn)略不同，導(dǎo)致了不同的經(jīng)營風(fēng)險。生命周期各個階段的主要環(huán)境特點、經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營風(fēng)險如表3-2所示。四、基于財務(wù)風(fēng)險與經(jīng)營風(fēng)險搭配的

戰(zhàn)略決策方法經(jīng)營風(fēng)險的大小是由特點的經(jīng)營戰(zhàn)略決定的，財務(wù)風(fēng)險的大小是由資本結(jié)構(gòu)決定的，他們共同決定了企業(yè)的總風(fēng)險。它們結(jié)合方式可以有四種類型：（一）高經(jīng)營風(fēng)險與高財務(wù)風(fēng)險搭配（二）高經(jīng)營風(fēng)險與低財務(wù)風(fēng)險搭配（三）低經(jīng)營風(fēng)險與高財務(wù)風(fēng)險搭配（四）低經(jīng)營風(fēng)險與低財務(wù)風(fēng)險搭配五、不同發(fā)展階段的財務(wù)戰(zhàn)略（一）初創(chuàng)期的財務(wù)戰(zhàn)略1．資本結(jié)構(gòu)應(yīng)盡量使用權(quán)益籌資，避免使用負(fù)債。2．籌資來源在籌集權(quán)益資本時，應(yīng)尋找從事高風(fēng)險投資、高回報的投資人。這些人被稱為風(fēng)險投資者。他們知道投資可能完全失敗并為此準(zhǔn)備了投資組合。他們的投資期限一般為3~5年。3．股利分配政策初創(chuàng)期企業(yè)的股利支付率大多為零，股東寄希望于未來的資本利得。風(fēng)險投資者要求的高回報全部有資本利得支持，需要良好的成長預(yù)期。初創(chuàng)企業(yè)必須保持非常高的成長預(yù)期，顯示出轉(zhuǎn)化為成長期的較大可能性，才能夠支撐股價。一旦這種可能性消失，企業(yè)就會失去存在的基礎(chǔ)。因此，初創(chuàng)期必須投資于具有潛在市場、高成長性的產(chǎn)品。（二）成長期的財務(wù)戰(zhàn)略1．資本結(jié)構(gòu)由于此時的經(jīng)營風(fēng)險有所下降，但是仍然維持較高的水平，不宜大量增加負(fù)債比例。因此應(yīng)盡量避免負(fù)債籌資，而要更多地進(jìn)行權(quán)益籌資。2．籌資來源在成長階段，風(fēng)險投者很可能希望退出，去尋找其他處于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)。由于風(fēng)險投資者的退出，需要尋找新的權(quán)益投資人。一種辦法是通過私募解決，尋找新的投資主體，他們不僅準(zhǔn)備收購股份，而且準(zhǔn)備為高成長階段提供充足的資金。另一種辦法是公開募集權(quán)益資金，這要受到諸多的法律限制。還有一種更為具有吸引力的做法，就是讓股票公開上市（IPO).3．股利政策進(jìn)入成長期之后，企業(yè)開始有了不多的盈利，具備了支付少量股利的一個條件。為了支持高速增長，需要擴(kuò)大投資，大部分利潤應(yīng)當(dāng)再投資，通常沒有多余的現(xiàn)金。因此，成長期企業(yè)大多數(shù)采用低股利政策。成長期支持股東回報的主要因素是預(yù)期資本利得，需要較高的預(yù)期增長率，因此仍然需要較大的投資。（三）成熟期的財務(wù)戰(zhàn)略1．資本結(jié)構(gòu)由于經(jīng)營風(fēng)險降低，應(yīng)當(dāng)擴(kuò)大負(fù)債籌資的比例。公司具有較高的盈利水平，利用債務(wù)可以獲得節(jié)稅的好處。2．籌資來源在成熟階段，企業(yè)權(quán)益投資人主要是大眾投資者，尤其是對股利更感興趣的投資者。有些企業(yè)不是在成長階段上市，而是在成熟階段的初期上市。這兩種上市的目的不同。成長期上市的目的是籌集資金，用于支持高增長。成熟企業(yè)不需要那么多資金，上市的目的是讓現(xiàn)有股東快速收回資金，而不必年復(fù)一年的等候分紅。成長階段企業(yè)的股東對于高成長的資本利得更感興趣，他們可以利用上市的機(jī)會把股份轉(zhuǎn)讓給對股利感興趣的投資人。3．股利分配政策公司的多余現(xiàn)金應(yīng)當(dāng)還給股東。一種方式是提高股利支付率；另一種方式是用多余的的現(xiàn)金回購股票。從理論上說，回購股票必支付現(xiàn)金更有效率，在稅務(wù)上也會有所區(qū)別。由于提高了股利支付率，股東對未來成長的預(yù)期會下降。如果股利支付率達(dá)到100%，則向股東表明公司未來不再成長，已經(jīng)進(jìn)入穩(wěn)定狀態(tài)。（四）衰退期的財務(wù)戰(zhàn)略1．資本結(jié)構(gòu)衰退期企業(yè)應(yīng)當(dāng)設(shè)法進(jìn)一步提高負(fù)債融資的比例，以獲得節(jié)稅的好處。2．籌資來源利用企業(yè)現(xiàn)有資產(chǎn)借錢，設(shè)法借入與公司資產(chǎn)最終變現(xiàn)價值相等的錢。這樣股東可以提前收到最后的資本份額，極大地的降低未來財務(wù)危機(jī)成本。由于負(fù)債的成本總是低于權(quán)益成本，并且具有節(jié)稅的好處，因此可以增加企業(yè)價值。3．股利分配政策經(jīng)營中獲得的多余現(xiàn)金，全部用來分配股利。衰退期的再投資回報率低于投資者的要求，必然引起高股利分配，支付比例甚至超過100%。超過盈利的股利，實際上是資本的返還。在生命周期的衰退期，適當(dāng)?shù)呢攧?wù)戰(zhàn)略同樣可以為股東創(chuàng)造價值。也存在某些可以避免延緩清算的選擇。例如，以較低的價格收購其他衰退期的企業(yè)，迅速獲得市場的控制權(quán)，使產(chǎn)品變?yōu)槭袌龇蓊~最大的金牛產(chǎn)品，可以獲得比重組前更高的報酬率。六、基于創(chuàng)造價值/增長率的財務(wù)戰(zhàn)略選擇（一）增長率、籌資需求與創(chuàng)造價值1.銷售增長率與現(xiàn)金余缺之間的關(guān)系根據(jù)可持續(xù)增長率的概念，在資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、銷售凈利率、資本結(jié)構(gòu)、股利支付率不變且不增發(fā)和回購股份的情況下，銷售增長率與現(xiàn)金余缺之間的關(guān)系如下：（1）銷售增長率超過可持續(xù)增長率時企業(yè)會出現(xiàn)現(xiàn)金短缺。（2）銷售增長率低于可持續(xù)增長率時企業(yè)會出現(xiàn)現(xiàn)金剩余。（3）銷售增長率等于可持續(xù)增長率時企業(yè)現(xiàn)金平衡。2.基于價值創(chuàng)造的現(xiàn)金余缺管理從財務(wù)的戰(zhàn)略目標(biāo)考慮，必須區(qū)分兩種現(xiàn)金短缺：一種是創(chuàng)造價值的現(xiàn)金短缺；另一種是減損價值的短缺。對于前者，應(yīng)當(dāng)設(shè)法籌資以支持高增長，創(chuàng)造更多的市場增加值；對于后者，應(yīng)當(dāng)提高可持續(xù)增長率以減少價值損失。同樣的道理，現(xiàn)金剩余也有兩種：一種是創(chuàng)造價值的現(xiàn)金剩余，企業(yè)應(yīng)當(dāng)把這些現(xiàn)金提高股東價值增長率，創(chuàng)造更多的價值；另一種是減損價值的現(xiàn)金剩余，企業(yè)應(yīng)當(dāng)把錢還給股東，避免更多的價值減損。（二）創(chuàng)造價值/增長率矩陣這種矩陣也稱為財務(wù)戰(zhàn)略矩陣，它是一種評價和制定戰(zhàn)略的分析工具，把創(chuàng)造價值和現(xiàn)金余缺聯(lián)系起來。戰(zhàn)略戰(zhàn)略矩陣假設(shè)一個公司有一個或多個業(yè)務(wù)單位?？v坐標(biāo)是一個業(yè)務(wù)單位的投資資本回報率與其資本成本的差額。當(dāng)回報率差為正數(shù)時，該業(yè)務(wù)單位為股東創(chuàng)造價值；當(dāng)回報率差為負(fù)數(shù)時，該業(yè)務(wù)單位減損股東價值。橫坐標(biāo)是銷售增長率與可持續(xù)增長率的差額。當(dāng)增長率差為正數(shù)時，企業(yè)現(xiàn)金短缺；當(dāng)增長率差為負(fù)數(shù)時，企業(yè)有剩余現(xiàn)金。據(jù)此建立的矩陣有四個象限：處于第一象限的業(yè)務(wù)，屬于增值性現(xiàn)金短缺業(yè)務(wù)；處于第二象限的業(yè)務(wù)，屬于增值性現(xiàn)金剩余業(yè)務(wù)；處于第三象限的業(yè)務(wù)，屬于減損性現(xiàn)金剩余業(yè)務(wù)；處于第四象限的業(yè)務(wù)，屬于減損型現(xiàn)金短缺業(yè)務(wù)。處于不同象限的業(yè)務(wù)單位，應(yīng)當(dāng)選擇不同的財務(wù)戰(zhàn)略：1.增值型現(xiàn)金短缺處于第一象限的業(yè)務(wù)可以為股東創(chuàng)造價值，但是自身經(jīng)營產(chǎn)生的現(xiàn)金不足以支持銷售增長，會遇到現(xiàn)金短缺問題。長期性高速增長的資金問題有兩種解決途徑：（1）提高可持續(xù)增長率，使之向銷售增長率靠攏；（2）增加權(quán)益資本，提供增長所需的資金。2.增值型現(xiàn)金剩余處于第二象限的業(yè)務(wù)可以為股東創(chuàng)造價值，但是增長緩慢，自身經(jīng)營產(chǎn)生的現(xiàn)金超過銷售增長的需要，出現(xiàn)現(xiàn)金剩余。因此，