企業(yè)物流組織分析

企業(yè)物流組織主要內(nèi)容：1企業(yè)物流組織的發(fā)展與構(gòu)成2企業(yè)物流組織結(jié)構(gòu)的類型3企業(yè)物流組織的設(shè)計(jì)

一個(gè)好的組織機(jī)構(gòu)本身并不創(chuàng)造好的業(yè)績(jī)，就好比一部完善的憲法并不能保證產(chǎn)生偉大的總統(tǒng)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆?、或者是一個(gè)道德的社會(huì)。但無(wú)論個(gè)別的管理者多么優(yōu)秀，沒有好的組織結(jié)構(gòu)也不可能創(chuàng)造出好的業(yè)績(jī)。因此，改善組織結(jié)構(gòu)……通常能夠提高績(jī)效。

管理大師：彼得F.德魯克1企業(yè)物流組織的發(fā)展與構(gòu)成物流組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展4+1階段20世紀(jì)70年代初期運(yùn)輸與庫(kù)存、訂單處理協(xié)調(diào)管理；將采購(gòu)、運(yùn)輸和物料管理歸到一個(gè)機(jī)構(gòu)下統(tǒng)一管理。1企業(yè)開始重視對(duì)產(chǎn)成品運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)的管理，物流各環(huán)節(jié)之間的協(xié)調(diào)性增強(qiáng)；但整合物流體系，進(jìn)行統(tǒng)一管理的思想尚未深入人心。2物流活動(dòng)全面一體化既包括實(shí)物供應(yīng)，又包括實(shí)物分撥。3供應(yīng)鏈管理階段包括生產(chǎn)過程中的物流4對(duì)整個(gè)供應(yīng)渠道中各獨(dú)立實(shí)體間的物流活動(dòng)進(jìn)行管理51企業(yè)物流組織的發(fā)展與構(gòu)成

1.高層物流經(jīng)理

2.直接從事物流作業(yè)的操作人員

3.公司及部門物流管理人員物流的組織結(jié)構(gòu)包括一個(gè)組織的各方面關(guān)系及權(quán)利溝通的內(nèi)部模式。它的兩個(gè)重要組成部分是權(quán)利和溝通的正式渠道和沿這些渠道的信息和數(shù)據(jù)。2企業(yè)物流組織結(jié)構(gòu)的類型按物流在企業(yè)中的位置與作用物流部門對(duì)所有物流活動(dòng)具有管理權(quán)和指揮權(quán)的物流組織結(jié)構(gòu)，是一種較為簡(jiǎn)單的正式的組織結(jié)構(gòu)形式。直線型組織參謀型組織物流部門在企業(yè)中只是作為一種“參謀”的角色，只負(fù)責(zé)整體物流的規(guī)劃、分析、協(xié)調(diào)和物流工程，并形成對(duì)決策的建議，對(duì)各部門的物流活動(dòng)起指導(dǎo)作用，但物流活動(dòng)的具體運(yùn)作管理仍由各自所屬的原部門負(fù)責(zé)，物流部門無(wú)權(quán)管理。物流經(jīng)理庫(kù)存管理定貨處理倉(cāng)庫(kù)運(yùn)輸物流經(jīng)理計(jì)劃預(yù)測(cè)成本分析顧客服務(wù)技術(shù)長(zhǎng)期計(jì)劃短期計(jì)劃庫(kù)存管理及相關(guān)作業(yè)定期查看搬運(yùn)包裝含預(yù)算管理兩種組織形式各自的優(yōu)缺點(diǎn)及適用范圍？（1）非正式的組織形式不需要變革現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)，而是依賴強(qiáng)制或勸說(shuō)手段協(xié)調(diào)各項(xiàng)物流活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)物流管理人員之間的合作。預(yù)算控制不同部門之間相互收費(fèi)或轉(zhuǎn)移成本和建立某種形式的成本節(jié)約分享機(jī)制委員會(huì)結(jié)構(gòu)任務(wù)小組2企業(yè)物流組織結(jié)構(gòu)的類型按企業(yè)物流組織的正式程度不同部門之間互相收費(fèi)或轉(zhuǎn)移成本假設(shè)為了適應(yīng)更大批量運(yùn)輸帶來(lái)的速度更慢、費(fèi)用更低的運(yùn)輸方式，某公司庫(kù)存管理部門經(jīng)理允許庫(kù)存水平比期望的高。只要庫(kù)存成本超過了期望的水平（可以根據(jù)庫(kù)存目標(biāo)精確計(jì)算出來(lái)），高出的成本就被計(jì)入運(yùn)輸部門的帳戶。運(yùn)輸部門的經(jīng)理就可以實(shí)際估算出運(yùn)輸決策對(duì)庫(kù)存成本的影響，并按其預(yù)算目標(biāo)，平衡整個(gè)企業(yè)的成本，進(jìn)行最終選擇。物流實(shí)踐2企業(yè)物流組織結(jié)構(gòu)的類型建立某種形式的成本節(jié)約分享機(jī)制成本互相沖突的各部門將各自節(jié)約的費(fèi)用集中在一起，按預(yù)先確定的計(jì)算表制作一個(gè)清單，對(duì)節(jié)約的成本重新分配。2企業(yè)物流組織結(jié)構(gòu)的類型委員會(huì)結(jié)構(gòu)將多個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和背景結(jié)合，跨越職能界限地處理一些問題，可是臨時(shí)性，也可是永久性。類似矩陣結(jié)構(gòu)，但它只是組織的一種附加設(shè)計(jì)。成員由各主要物流環(huán)節(jié)的人員組成。2企業(yè)物流組織結(jié)構(gòu)的類型任務(wù)小組是一種臨時(shí)性結(jié)構(gòu)，其設(shè)計(jì)用來(lái)完成某種特定的、明確規(guī)定的復(fù)雜任務(wù)。它涉及到許多組織單位人員的介入從實(shí)質(zhì)上講，臨時(shí)性委員會(huì)通常等同于任務(wù)小組，永久性委員會(huì)比任務(wù)小組更具穩(wěn)定性和一致性。2企業(yè)物流組織結(jié)構(gòu)的類型（2）半正式的組織形式物流經(jīng)理對(duì)整個(gè)物流系統(tǒng)負(fù)責(zé)，但他并無(wú)每個(gè)環(huán)節(jié)的直接授權(quán)。企業(yè)傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)保持不變，但物流經(jīng)理與其他部門經(jīng)理共有決策的權(quán)利與義務(wù)。2企業(yè)物流組織結(jié)構(gòu)的類型矩陣型組織形式2企業(yè)物流組織結(jié)構(gòu)的類型矩陣式物流組織結(jié)構(gòu)由美國(guó)學(xué)者丹尼爾.W.蒂海斯和羅伯特.L.泰勒于1972年提出，大體內(nèi)容：履行物流業(yè)務(wù)所需的各種物流活動(dòng)仍由原部門（垂直方向）管理，但水平方向上又加入類似于項(xiàng)目管理的部門（一般也稱為物流部門），負(fù)責(zé)管理一個(gè)完整的物流業(yè)務(wù)（作為一個(gè)物流“項(xiàng)目”），從而形成了縱橫交錯(cuò)的矩陣式物流組織結(jié)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：物流部門作為一個(gè)責(zé)任中心，允許其基于目標(biāo)進(jìn)行管理，可提高物流運(yùn)作效率。該形式比較靈活，適合于任何企業(yè)的各種需求。它可以允許物流經(jīng)理對(duì)物流進(jìn)行一體化的規(guī)劃和設(shè)計(jì)，提高物流的整合效應(yīng)。缺點(diǎn)：職權(quán)關(guān)系受到縱橫兩個(gè)方向上的控制，可能會(huì)導(dǎo)致某些沖突和不協(xié)調(diào)。2企業(yè)物流組織結(jié)構(gòu)的類型聯(lián)合設(shè)備公司（UnitedFixtures）生產(chǎn)管道裝置和設(shè)備，其銷售額約為8000萬(wàn)美元。這家公司最近設(shè)立了一個(gè)分撥部門來(lái)解決物流問題。新上任的分撥部經(jīng)理對(duì)銷售和市場(chǎng)副總裁負(fù)責(zé)，其部門目標(biāo)是確定客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，并協(xié)調(diào)該服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)與配送計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃之間的關(guān)系。以前，銷售部門為了取悅大客戶的要求直接將企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品從工廠運(yùn)出，但生產(chǎn)管理人員卻常常跟不上進(jìn)度。新部門成立后以來(lái)，很快就發(fā)現(xiàn)了企業(yè)的這一瓶頸約束，并著手建立一套系統(tǒng)以更好地協(xié)調(diào)訂單錄入、生產(chǎn)計(jì)劃、基層倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸之間的關(guān)系，滿足客戶的需求。與此同時(shí)，為了迎合客戶的口味，銷售人員又制定出了新方案，從而打亂了生產(chǎn)計(jì)劃，采購(gòu)人員則不停地抱怨新的生產(chǎn)計(jì)劃對(duì)原材料需求的波動(dòng)太大，情況進(jìn)一步復(fù)雜化。盡管新部門的成立給運(yùn)輸成本和準(zhǔn)時(shí)送貨帶來(lái)了積極的影響，但是仍有不少問題存在。比如，公司里大多數(shù)與物料流動(dòng)有關(guān)或參與物料流動(dòng)系統(tǒng)的職能部門認(rèn)為分撥部門只對(duì)改善產(chǎn)成品的分撥系統(tǒng)有興趣。而分撥經(jīng)理也因無(wú)權(quán)控制成品庫(kù)存心存不滿。企業(yè)的生產(chǎn)副總裁“負(fù)責(zé)企業(yè)庫(kù)存管理”，而且并不打算放棄產(chǎn)成品庫(kù)存的控制權(quán)。面對(duì)上述問題，在物流組織設(shè)計(jì)上你能給該公司什么樣的建議？

CaseStudy（3）正式的組織形式建立一個(gè)權(quán)責(zé)分明的物流部門，主要包括：設(shè)置經(jīng)理管理各項(xiàng)物流活動(dòng)給予該經(jīng)理一定級(jí)別的權(quán)限使之能更好地與公司其他主要職能部門（財(cái)務(wù)、操作和營(yíng)銷部門）合作。適用范圍：非正式組織形式導(dǎo)致效率低下，或物流活動(dòng)在企業(yè)中越來(lái)越受到重視2企業(yè)物流組織結(jié)構(gòu)的類型正式的組織結(jié)構(gòu)2企業(yè)物流組織結(jié)構(gòu)的類型優(yōu)點(diǎn)：物流部門被提升到更高的級(jí)別，其權(quán)限與其他主要職能部門相同物流總裁下屬有一些次級(jí)職能部門，分別設(shè)有經(jīng)理，并作為獨(dú)立實(shí)體進(jìn)行管理

2企業(yè)物流組織結(jié)構(gòu)的類型幾年前，某玉米和大豆產(chǎn)品制造商重新調(diào)整其分銷管理。由于該企業(yè)運(yùn)輸量大，因此將很大的精力放在運(yùn)輸管理方面，負(fù)責(zé)運(yùn)輸?shù)母笨偛靡渤蔀槎聲?huì)的成員。運(yùn)輸部門的業(yè)績(jī)以運(yùn)費(fèi)單的金額來(lái)衡量。部分地由于這個(gè)原因，企業(yè)的分撥系統(tǒng)發(fā)展成為覆蓋350多個(gè)存貨點(diǎn)的龐大體系。借助企業(yè)外部咨詢?nèi)藛T的研究成果，加上最高管理層的支持，成品服務(wù)全由一人負(fù)責(zé)。整合后的職能部門如下圖所示，是由散見于公司的各部門各個(gè)部門組成。營(yíng)銷組的某成員被選為實(shí)物分撥部門的新領(lǐng)導(dǎo)。新機(jī)構(gòu)不僅對(duì)成品控制得更好，而且將運(yùn)輸延誤的次數(shù)減少了88%，市場(chǎng)上現(xiàn)貨供應(yīng)比率在提高，而此時(shí)總成本更低了。調(diào)整分撥管理組織的效果異常顯著，因此供給方面的物流活動(dòng)也都統(tǒng)一由一人負(fù)責(zé)，成為物料管理經(jīng)理。2企業(yè)物流組織結(jié)構(gòu)的類型玉米、大豆產(chǎn)品生產(chǎn)商分撥系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)圖2企業(yè)物流組織結(jié)構(gòu)的類型1.幾種典型的物流組織結(jié)構(gòu)1）直線式指物流部門對(duì)所有物流活動(dòng)具有管理權(quán)和指揮權(quán)的物流組織結(jié)構(gòu)，是一種較為簡(jiǎn)單的正式的組織結(jié)構(gòu)形式。2企業(yè)物流組織結(jié)構(gòu)的類型優(yōu)點(diǎn)：物流經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)所有的物流活動(dòng)，互相牽制、互相推諉的現(xiàn)象不再出現(xiàn)，物流活動(dòng)效率較高，職權(quán)明晰。缺點(diǎn)：物流總經(jīng)理的決策風(fēng)險(xiǎn)較大。適用條件：當(dāng)物流活動(dòng)對(duì)一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)較為重要時(shí)，一般采用該模式。2企業(yè)物流組織結(jié)構(gòu)的類型2）顧問式物流部門在企業(yè)中只是作為一種顧問的角色，只負(fù)責(zé)整體物流的規(guī)劃、分析、協(xié)調(diào)和物流工程，并形成對(duì)決策的建議，對(duì)各部門的物流活動(dòng)起指導(dǎo)作用，但物流活動(dòng)的具體運(yùn)作管理仍由各自所屬的原部門負(fù)責(zé)，物流部門無(wú)權(quán)管理。2企業(yè)物流組織結(jié)構(gòu)的類型優(yōu)點(diǎn)：能在較短時(shí)期內(nèi)，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)順利地采用新的物流管理手段。缺點(diǎn)：物流部門對(duì)具體的物流活動(dòng)沒有管理權(quán)和指揮權(quán)，物流活動(dòng)仍分散在各個(gè)部門，所以仍會(huì)出現(xiàn)物流效率低下、資源浪費(fèi)以及職權(quán)不明等弊病。適用條件：常被那些剛開始實(shí)施綜合物流管理的企業(yè)所采用2企業(yè)物流組織結(jié)構(gòu)的類型3）直線顧問式物流部經(jīng)理對(duì)業(yè)務(wù)部門和顧問部門均實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，具有指揮權(quán)。第一層的子部門為顧問部門，職責(zé)是對(duì)現(xiàn)存的物流系統(tǒng)進(jìn)行分析、規(guī)劃和設(shè)計(jì)并向上級(jí)提出改進(jìn)建議，他們對(duì)圖中下層的業(yè)務(wù)部門沒有管理和指揮權(quán)，只起到指導(dǎo)和監(jiān)督的作用。第二層的子部門為業(yè)務(wù)部門，負(fù)責(zé)物流業(yè)務(wù)的日常運(yùn)作并受物流（總）部的領(lǐng)導(dǎo)。2企業(yè)物流組織結(jié)構(gòu)的類型矩陣式2企業(yè)物流組織結(jié)構(gòu)的類型所謂事業(yè)部，是按產(chǎn)品或服務(wù)類別劃分為多個(gè)類似分公司的事業(yè)部單位，實(shí)行獨(dú)立核算。事業(yè)部實(shí)際上是實(shí)行一種分權(quán)式的管理制度，即分級(jí)核算盈虧，分級(jí)管理。第三方物流的事業(yè)部相當(dāng)于多個(gè)物流子公司，負(fù)責(zé)不同類型的物流業(yè)務(wù)。2.第三方物流組織結(jié)構(gòu)：事業(yè)部

2企業(yè)物流組織結(jié)構(gòu)的類型優(yōu)點(diǎn)：各事業(yè)部按物流服務(wù)類別劃分，有利于充分發(fā)揮第三方物流的專業(yè)優(yōu)勢(shì)，提高物流服務(wù)的質(zhì)量。各事業(yè)部采取獨(dú)立核算制，使得各部門的經(jīng)營(yíng)情況一目了然，便于互相比較，互相促進(jìn)。各事業(yè)部由于權(quán)力下放，分工明確，因而形成一種責(zé)任經(jīng)營(yíng)制，有利于鍛煉和培養(yǎng)出精通物流經(jīng)營(yíng)管理的人員，有利于發(fā)揮個(gè)人的才能和創(chuàng)造性。缺點(diǎn)：存在諸如管理費(fèi)用高和綜合能力差等問題，容易產(chǎn)生本位主義和分散傾向。2企業(yè)物流組織結(jié)構(gòu)的類型2000年海爾對(duì)全集團(tuán)的物流資源進(jìn)行重組，成立物流推進(jìn)本部，對(duì)過去分散在各個(gè)事業(yè)部的采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、配送業(yè)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃與管理。僅統(tǒng)一采購(gòu)彩色顯像管一項(xiàng)，全年至少節(jié)約580萬(wàn)元。2企業(yè)物流組織結(jié)構(gòu)的類型物流實(shí)踐物流經(jīng)理做些什么？物流經(jīng)理的職責(zé)可分為兩部分：一部分是操作層面的管理，另一部分是經(jīng)營(yíng)層面的決策。

在操作層面上，物流經(jīng)理不必事必躬親，他的職責(zé)是組織、領(lǐng)導(dǎo)、指揮，使物流部門的全體員工形成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，協(xié)同工作，完成物流管理的基本目標(biāo)。經(jīng)營(yíng)層面的決策包括兩項(xiàng)主要工作：第一，物流經(jīng)理需要與其他部門保持密切聯(lián)系，協(xié)調(diào)各部門的計(jì)劃銜接；第二，物流經(jīng)理要參與企業(yè)戰(zhàn)略性決策。企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向的決策，擴(kuò)展市場(chǎng)的決策等都離不開物流的支持。2企業(yè)物流組織結(jié)構(gòu)的類型物流經(jīng)理的物流業(yè)務(wù)管理內(nèi)容：

編制各種物流計(jì)劃預(yù)測(cè)物流量分析、設(shè)計(jì)和改進(jìn)物流系統(tǒng)研究顧客