《管理學基礎》f-企業(yè)管理信息系統(tǒng)的成功與失敗

#淺談企業(yè)管理信息系統(tǒng)的成功與失敗楊松幾乎每個組織的信息系統(tǒng)建設中都不同程度地遇到過類似的問題。有的花費了比預期計劃多得多的金錢利時間，使公司沒法收回投資。有的系統(tǒng)不能正確地實現設計功能，使組織中的問題不能獲得有效的解決。因而，使用者、設計者和開發(fā)者都應該對系統(tǒng)的成功和失敗原因及方式加以研究。技術因素只是新系統(tǒng)成敗的原因之一，管理和組織的因素往往起到更大的作用。因為系統(tǒng)建設過程正是一個組織變動的過程。本文將說明管理、組織和技術因素如何影響著系統(tǒng)的成功與失敗。第一部份信息系統(tǒng)的失敗據調查約有百分之七十五的大系統(tǒng)是失敗的，盡管這些系統(tǒng)可能也在運行。它們或者是大大超出了預計的時間和經費，或者是沒能實現預期的功能。研究表明，有許多項目處在不良狀態(tài)。有的設計不良，有的數據不準確、不完整，有的交付以后沒有使用，有的超過預算并且嚴重拖期，更嚴重的需要返工重來。甚至不了了之。系統(tǒng)失敗，并不一定指系統(tǒng)徹底崩潰。它們或者是明顯地不能按約定方式使用；或者是根本就不能用，用戶不得不開發(fā)一些手工過程與系統(tǒng)一起運行；或者是產生出的各種報告對決策者沒有幫助，根本就沒有人去看；或者是因為系統(tǒng)內所用的數據不準確，使人們感到系統(tǒng)不可靠；或者是系統(tǒng)不夠“健壯”經常“死機”，需要重新啟動，使系統(tǒng)的維護人員總是處于處理和應付日常操作當中發(fā)生的各種意外，修補程序和數據的問題。所有這些情形，都可以發(fā)生的各種意外，修補程序和數據的問題。所有這些情形，都可以看做系統(tǒng)失敗的表現。系統(tǒng)為什么會失敗呢?一、信息系統(tǒng)的問題引起信息系統(tǒng)失效的問題是多元的，主要可以歸為設計、數據、費用和運行四個方面。這些問題的產生不僅有技術上的原因，也有許多非技術因素，尤其是組織方面的因素。設計問題設計中容易產生兩類問題。一類與技術有關，另一類是非技術問題。比較明顯的技術問題是功能問題。由于設計上的缺陷，系統(tǒng)功能不能滿足用戶的基本需求。比如，響應速度慢，達不到用戶要求；提供的信息不明確，不便于理解和使用；系統(tǒng)不能提高組織的運轉效率，也不能改進管理的質量。用戶接口設計不良也是常見的技術問題。有些用戶界面設計得過于復雜，屏幕排列混亂，容易誤操作；還有的菜單嵌套層次太探．排列不合理，操作順序煩瑣，造成用戶不便于使用，甚至不愿意使用。數據庫設計不良是更為嚴重的技術問題，存在有害的數據冗余，缺少數據完整性控制，代碼設計不周全等等都會成為系統(tǒng)潛在的威脅。非技術性的設計問題與管理和組織理論有關。管理和組織理論認為，信息系統(tǒng)是組織的密不可分的一個組成部分，它與組織中的其他要素，如結構、任務、目標、人員、文化等都有著內在的緊密的聯系，應該完全相容。當組織中的信息系統(tǒng)發(fā)生變化時，必然會影響到組織的結構、任務、人員、文化等等發(fā)生相應的變化，系統(tǒng)建立的過程就是一個組織再設計的過程。如果新的信息系統(tǒng)不能與組織中的其他要素相容，這個系統(tǒng)也被視做是失敗的。人們總是傾向于對系統(tǒng)設計中的技術問題持別給予較多的關注，后果是會產生一些技術上先進但與組織的結構、文化和目標卻不相容的系統(tǒng)。這種系統(tǒng)沒有能給組織帶來協調和高效，而是產生了緊張、不安、抵觸和沖突。數據問題數據方面的問題容易被開發(fā)人員所忽略。到正式運行以后才越來越嚴重，最后可能導致系統(tǒng)失敗。系統(tǒng)中數據的不準確(含有錯誤)、不確切(有二義性)、輸入不完整(缺項)、不一致等都會導致系統(tǒng)不能正常工作。這些問題如果不能及時地得到解決，用戶會喪失對系統(tǒng)的信任，最終將放棄使用。首次開發(fā)的新系統(tǒng)和新錄入的數據更容易發(fā)生數據問題。費用問題有些系統(tǒng)開發(fā)得很好，運行得也很好，但是運行成本過高，超過了原來的預算；還有些系統(tǒng)在開發(fā)時就產生了超支現象，最后因為財務經費不堪重負而下馬。這兩種情況都不能算做成功。運行問題系統(tǒng)運行得不好是最令人煩惱的。經常性的死機，重啟動會導致用戶不能及時獲得信息。在線聯機系統(tǒng)如果響應時間過長，也會有類似的后果。盡管這些系統(tǒng)功能的設計可能是正確的、完美的，最后也會被這些運行問題拖垮。二、成功的標準如何判定一個信息系統(tǒng)是否成功，這是一個較難回答的問題。因為系統(tǒng)成功與失敗的問題是一個多元化、多視角的問題。對同一個系統(tǒng)，高層領導與低層立接用戶的評價不會一樣，剛畢業(yè)的MBA學生與有著多年工作經驗的管理人員的意見有可能相悖，甚至同一個組織中的不同管理人員，因為他們的決策風格不同(比如，一個習慣于靠經驗和直覺，而另一個傾向于靠數據)，也會得出不同的結論。盡管如此信息系統(tǒng)專家們還是總結出了若干評價的準則。(1)系統(tǒng)的使用率：可以通過用戶調查、發(fā)放問卷、統(tǒng)計在線完成事務處理的數量(例如，聯機訂票量)等方式加以測量。(2)用戶對系統(tǒng)的滿意度：通過問卷或面談，了解用戶對系統(tǒng)性能的意見，它包括信息的準確性、及時性和實用性，是否提高了工作的效率和質量。另外，還要特別注意管理者們的意見，他們認為系統(tǒng)在多大程度上滿足了他們的信息笛求。(3)用戶對系統(tǒng)的態(tài)度：用戶是否對系統(tǒng)以及系統(tǒng)的工作人員持肯定的和積極的態(tài)度。(4)實現目標的程度：運行新系統(tǒng)后，用戶組織運營的績效與決策過程的改進，都能夠反映出系統(tǒng)達到預期目標的程度。(5)財務上的收益：包括降低成本、增加產量和利潤等等。需要注意的是第五項準則要恰當地運用，不是系統(tǒng)所有的效益都能量化成財務收益。人們對系統(tǒng)的評價已經越來越多地看重系統(tǒng)對組織運營以及組織中的成員所產生的影響等無形效益。第二部分信息系統(tǒng)成敗的原因信息系統(tǒng)的建立動因來自于組織內部的需求與外部環(huán)境的壓力；信息系統(tǒng)的失敗也同樣源于內部與外部的抵制。一個組織一旦引入了一套信息系統(tǒng)，該系統(tǒng)就會對這個組織的管理和行為產生重大的影響。組織內個人與團體之間的人際關系會發(fā)生變化，為管理組織的各種資源所需要的信息處理方式也會發(fā)生變化，這些變化最終將導致權力的再分配，并引起一些內部工作人員對系統(tǒng)的抵制，嚴重時會使一個各方面都不錯的信息系統(tǒng)擱淺。這些系統(tǒng)都有一個共同的特點：為實現某個特定的系統(tǒng)功能，系統(tǒng)要求它的使用者必須改變他們的行為，即改變他們原有的工作方式和工作習慣。除了由于內部的抵制會引起系統(tǒng)失敗以外，還有一些其他的原因。我們常常會發(fā)現．在一些十分類似的組織中，同樣的一個系統(tǒng)，在有些組織中獲得了成功，而在另一些組織中卻失敗了。這又是為什么呢？一種解釋是，他們采用了不同的實施方式。一、實施的概念實施是一個組織將一項創(chuàng)新或建議從概念轉化成現實的全部活動。包括對創(chuàng)新的采納、管理和例行化三個階段。不同的學派對實施活動研究有不同的側重點，他們從不同側面研究了實施的成功要素。表1反映了三種學派對實施活動的研究。表1三種學派對實施活動的研究不同學派的側重點實施的三個階段采納管理例行化人的作用XX策略XX組織因素XX一些學者認為，實施的效果主要依靠人的作用。要成功地實施一個系統(tǒng)，首先必須精心挑選出一些實施活動的骨干，這些人應在組織中有一定的地位，有較高的學歷，有良好的技術素養(yǎng)和豐富的社會與組織經驗。他們能在糾織中積極而又穩(wěn)妥地推進改革，確保實施的成功。這些骨干的帶動作用在實施的前兩個階段（采納與管理）尤為重要。另一些學者則關心改革的策略。一個系統(tǒng)的實施，可能是自上而下貫徹，也可能由基層開始推廣，但不論是哪一種情況，如果缺少上層領導的支持，系統(tǒng)從實施的開始階段就注定了失敗的命運。這已經被大量的實例所證明。我國學者在80年代末提出的“一把手原則”就是強調了高層領導的作用。另一方面，如果缺少基層的最終用戶的參與，也會導致信息系統(tǒng)的失敗。第三種觀點認為，一個成功的信息系統(tǒng)的實施，取決于組織的一系列關鍵活動。這些活動都是對創(chuàng)新內容能否變成該組織長期的例行行為有決定意義（表2）。某些學者在研究了系統(tǒng)分析人員在整個實施過程中的作用以后認為，他們是變革的某種催化劑。系統(tǒng)分析員不僅要提出新系統(tǒng)的技術方案，而且要提出新的組織方案。他們要提出新系統(tǒng)環(huán)境下機構應如何設置、每個人的職務與職責有什么變化、各部門之間應如何制約、權力應如何調整。系統(tǒng)分析人員要在各部門以及最終用戶之間不斷進行溝通，以確保新系統(tǒng)帶來的組織上的各種變化能最終讓所有部門和成員接受。顯然這是一個十分艱巨的任務。這不僅對系統(tǒng)分析人員提出了很高的學識和能力上的要求，也說明了為什么系統(tǒng)實施會有那么多的失敗。另有些學者通過建立一些描述實施的不同階段當中系統(tǒng)設計人員、用戶、決策者之間相互關系的模型對實施過程進行研究。盡管他們的模型各不相同，但歸納起來主要集中于下列幾個問題：技術人員以技術為中心和用戶以業(yè)務和組織為中心的觀念的沖突；信息系統(tǒng)對組織結構、工作群體和行為的影響;系統(tǒng)開發(fā)活動的計劃與管理；用戶在系統(tǒng)設計與開發(fā)過程中參與的程度。表2成功的實施所需要的活動和標志有專用基金的支持改變組織內的權力分配更新組織機構培訓由組織內部完成穩(wěn)定的供應與維護能不斷地更新系統(tǒng)調整人員的級別對關鍵人員進行鼓勵得到廣泛的適用系統(tǒng)的生存不依賴于最初的開發(fā)者二、實施成功與失敗的原因人們已經認識到系統(tǒng)的失敗不能簡單地用單一的原因來解釋，它的成功也沒有一個唯一的方法和模式。實施的最后結果在很大程度上是由下述四項因素決定的：?用戶在實施過程中的作用；管理層在實施中給予的支持程度；實施項目本身的復雜程度和風險的大小；對實施過程進行管理的質量。.用戶的參與與影響用戶參與信息系統(tǒng)的設計與操作有許多好處。首先，用戶如果能較深入地介入系統(tǒng)設計，他們就能使設計出的模型更符合業(yè)務要求；其次，由于他們自己已經成為變革過程的活躍參與者，所以他們會對整個系統(tǒng)持積極的態(tài)度。雖然多聽取用戶的意見能改進系統(tǒng)的設計，但是也應該注意到用戶的局限性。他們受過去自己工作經驗的束縛可能難以提出如何利用信息系統(tǒng)對原有的業(yè)務流程做重大改進的方案。這時候，專業(yè)系統(tǒng)設計人員的作用就顯得更為重要了。用戶參與的另一個老問題是用戶與設計人員的交流障礙問題。用戶與專業(yè)設計人員有不同的背景、不同的興趣，他們分別隸屬于不同的組織。當他們共同開發(fā)—個信息系統(tǒng)的時候，仍然會有本同的考慮問題、討論問題和解決問題的方式，不同的詞匯和語言，不同的組織忠誠態(tài)度。例如，專業(yè)系統(tǒng)設計人員總是傾向于提出復雜的技術解決方案，向用戶講述該方案的軟硬件效率是如何的高，使用起來是如何的方便快捷；而用戶則要求系統(tǒng)能解決業(yè)務中的實際問題，促進組織達到預期的目標。雙方常常會各執(zhí)一詞，互不相讓，都不愿意也不能夠用對方的觀點和詞匯來討論問題。表3列出了雙方考慮問題的不同思路與視角。表3用戶與專業(yè)設計人員的交流障礙用戶關注的設計人員關注的該系統(tǒng)能夠提供我所需要的信息碼？訪問數據有多快？提取數據有多容易？要多少人來錄入數據？系統(tǒng)的操作是否符合我的日常業(yè)務？主文件要占用多少外存空間？為完成此項功能要寫多長程序代碼？運行系統(tǒng)是怎樣才能減少占用CPU的時間？存儲某類數據最有效的方式是什么？應該采用哪種數據庫系統(tǒng)？這種交流障礙會導致系統(tǒng)不能比較完整地反映出用戶的要求，嚴重時會將用戶“擠出”整個系統(tǒng)實施的過程。參與系統(tǒng)實施是很花費時間的，這會影響用戶正常的業(yè)務工作。如果用戶在參與過程中經常發(fā)現他們不能理解專業(yè)設計人員在說些什么，就會影響他們的熱情。他們會認為自己不懂系統(tǒng)開發(fā)，這些工作還是留給專業(yè)設計人員去做吧。他們會消極地敷衍專業(yè)人員，最終退出設計，當整個實施過程都是由清一色的計算機專業(yè)人員完成的時候，系統(tǒng)的失敗就難免了。.管理層的支持如果一個信息系統(tǒng)項目在各個層次上都能得到管理人員的支持，那么該系統(tǒng)就很可能被用戶和專業(yè)開發(fā)人員從正面給予理解。他們都會感到，參與開發(fā)過程會受到高層領導的注意和重視，他們的努力和付出都會得到回報。管理層的重視還會保證項目能夠獲得足夠的資金和其他必要的資源支持。當系統(tǒng)要改變原有的工作習慣和流程的時候，尤其是要重新改組原有的組織結構的時候，領導層的支持就更不可缺少，如果缺少這種支持或支持的力度不夠，都會造成失敗。.復雜性和風險信息系統(tǒng)依照其規(guī)模、范圍、復雜度、技術含量和組織要素的不同而有很大的不同。它們實施的成功可能性也因其風險的大小而異。影響系統(tǒng)風險的要素主要可以從三個方面來進行考察：項目規(guī)模規(guī)?？梢杂身椖克枰馁Y金、實施項目所需要人員的數量和時間、項目所影響到的單位和部門的數量來衡量。顯然規(guī)模越大的項目風險也越大。系統(tǒng)的結構化程度系統(tǒng)的結構化程度是指系統(tǒng)輸入輸出以及數據處理過程的確定性。結構化程度高的系統(tǒng)有明確的輸入輸出定義和處理過程定義。結構化程度低的系統(tǒng)則相反，用戶常常說不清楚究竟需要什么，或者需求常常隨著用戶不同、時間不同和情況不同而不斷改變。結構化程度高的系統(tǒng)風險就小。技術經驗如果開發(fā)小組缺乏技術經驗，項目將面臨較大的風險。如果開發(fā)小組不熟悉所需要的硬件、軟件和數據庫，他們將可能為了熟悉這些內容而耗用額外的時間，使項目拖期。表4給出了不同情況下的項目風險。表4項目風險的三個方面結構化程度技術水平項目規(guī)模風險程度高低大低高低小很低高高大中高高小中偏低低低大低低低小很低低高大很高低高小高4.實施過程的管理項目的實施過程需要有效的管理，由于項目實施中有相當多的不確定因素和人的因素，使得這一過程的管理變得異常困難。如果管理不當，就會造成許多后果：投資嚴重超過預算；工期大大地超出了計劃；技術缺陷導致得不到預期的效果；沒有能獲得預期約收益。項目實施的管理中經常遇到的困難有以下五種：用戶需求難以確定不僅不同的用戶對同一信息可能有不同的理解和解秤，從而會產生不同的需求，有時同一用戶也會因時間地點的不同而提出不同的要求，使得用戶需求的定義難以具體地確定。工作量難以確定用戶需求不確定是引起工作量難以確定的原因之一，更重要的原因是迄今為止仍然缺少有效的技術與方法事先估算系統(tǒng)分析與系統(tǒng)設計所需要的時間。理論研究與教學中只是分析了一些比較簡單的小系統(tǒng)，大系統(tǒng)的估算仍然缺少方法。實踐經驗也難以借鑒，因為信息技術發(fā)展很快，許多大型甚至小型系統(tǒng)也都是“首次開發(fā)”，并且沒有先期經驗可供借鑒。估算的計劃往往與實際相差很大，不準確的計劃會直接影響到實施過程的控制，導致時間的拖期、預算的突破甚至系統(tǒng)的失敗。實施難以按期完成系統(tǒng)不能按期交付是引起用戶抱怨的最常見的原因之—。大多數系統(tǒng)都不能如期交付，或者留有“尾巴”，常常許諾用戶“未完成的功能將在下一版中完成”。實施工作不能按計劃完成的原因有兩個方面：計劃制訂得不合理；實施中遇到了意外，但是又無法有效地“趕工”，以彌補延誤的工期。系統(tǒng)實施的計劃工期常常訂得偏短，這可能是迫于用戶的壓力，因為用戶一般很難接受過長創(chuàng)開發(fā)周期；也可能是由于計劃的制訂者的盲目樂觀，現代信息系統(tǒng)購技術在快速地更新，規(guī)模也越來越大。網絡的普及又增加了復雜程度，這些都使得計劃者的經驗不斷過時。他們在估算工期時普遍有盲目樂觀的傾向。系統(tǒng)越大傾向也越嚴重。即使計劃工期訂得比較合理，還是可能因各種意外而產生拖期。與許多工程項目的實施不同，信息系統(tǒng)項目的實施一旦發(fā)生延誤，就很難加以彌補。對于工作量一定的工程項目（一般用人?月表示）通常只要增加實施過程的人員，就可以有效地縮短工期和進行趕工。但是在信息系統(tǒng)項目中靠增加人力來縮短工期效果十分有限。因為所有參加開發(fā)的人員之間總是需要經常地大量地進行溝通，這種溝通所耗費的資源（時間、經費），隨人數的增多會按指數關系上升，有時增加入以后反而會產生更多的混亂與返工，最后造成更大的延遲，除非對這些人經過長期的很好的培訓。我們可以設想讓五個業(yè)余運動員加入到一個冠軍籃球隊當中一起去打比賽會有什么結果？起碼在短期內他們更加難以贏球。高層領導難以及時地了解問題壞消息向上傳遞速度較侵，報喜不報憂，幾乎是所有組織中都存在的通病。實施中各階段發(fā)生的問題往往會被中層濾掉，不能及時反映到管理和決策的高層中去。這使出現的一些錯誤得不到及時糾正，繼續(xù)發(fā)展擴大直至積累到難以糾正時，才報告給高層領導。這樣的案例國內外都有很多。用戶的感受和態(tài)度容易被忽視盡早地對用戶進行系統(tǒng)的功能與開發(fā)方法的講解、培訓和說明，讓他們深人地理解系統(tǒng)所有潛在的功能和可能產生的組織結構與職務、崗位、職責的變化、鼓勵他們支持并參與系統(tǒng)的開發(fā)，會有力地保證項目的成功。這一點常常被忽視。由于重視不夠和缺少足夠的經費與資源而使得培訓工作做得不充分和完全沒有做的情況時有發(fā)生，在項目開始階段缺少培訓更是常見。三、業(yè)務再造工程的挑戰(zhàn)業(yè)務再造是信息系統(tǒng)建設的一種高級形式，它要求將組織中的業(yè)務過程做比較徹底的再設計，組織本身也會產生深刻的變化。組織可以從中獲得更大的收益，也同時承擔了更大的風險。調查表明，70％的業(yè)務再造工程項目未能獲得預期的結果。對項目完全滿意的只占16％，68％的主管報告說產生了許多意外的副作用，解決舊問題的同時又產生了新問題。在失敗的案例中只有一小部分是由于對業(yè)務再造工程本身的理解不充分造成的。高層管理人員未能提出需要通過業(yè)務再造來解決的關鍵問題，沒有能理解對主要業(yè)務過程做徹底的根本改造與做簡單改良的區(qū)別，他們在實施過程中只是對原有的業(yè)務流程做了一些改良、改進，并沒有從根本上進行再設計，當然也就沒有能取得明顯的效果。更多的失敗卻是來自于不良的實施過程和對實施過程的管理不當。尤其是如果不能處理好實施過程中組織內普遍存在的不安心與擔心情緒，將會導致員工對改革的抵制。統(tǒng)計表明，這種內在的抵制是造成失敗的重要因素。一項調查的被調查者可以在諸多失敗因素中選出幾項最重要的因素，結果60％的人認為抵制是再造工程項目成功的最大障礙。如果系統(tǒng)實施過程管理不善，系統(tǒng)開發(fā)的各個階段都有可能出現問題。下面列出的是一些典型問題。.分析階段沒有為研究存在的問題分配足夠的時間