2021-2022年安徽省淮南市注冊會(huì)計(jì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理真題二卷(含答案)

2021-2022年安徽省淮南市注冊會(huì)計(jì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理真題二卷(含答案)學(xué)校:________班級(jí):________姓名:________考號(hào):________

一、單選題(20題)1.“雙匯”集團(tuán)原是一家肉聯(lián)廠，主要從事生豬屠宰、冷藏業(yè)務(wù)，1992年開始發(fā)展豬肉的深加工業(yè)務(wù)——生產(chǎn)火腿腸和各類熟肉制品，1999年又涉足肉制品零售業(yè)務(wù)，在全國陸續(xù)設(shè)立1000家“雙匯”專賣店，向食品零售業(yè)務(wù)發(fā)展，則雙匯集團(tuán)所采用的戰(zhàn)略的適用條件不包括（）。

A.企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大

B.銷售環(huán)節(jié)的利潤率較高

C.企業(yè)現(xiàn)有的銷售商的銷售成本較高

D.供應(yīng)商數(shù)量較少而需求方競爭者眾多

2.和記黃埔有限公司是業(yè)務(wù)遍布全球的大型跨國企業(yè)，其CE0為香港著名富商李嘉誠。和記黃埔有限公司在全球54個(gè)國家經(jīng)營核心業(yè)務(wù)，雇員超過20萬人，其核心業(yè)務(wù)有：港口及相關(guān)服務(wù)、電訊、地產(chǎn)及酒店、零售，能源、基建、投資及其他等業(yè)務(wù)。和記黃埔有限公司采用的公司層戰(zhàn)略屬于（）。

A.相關(guān)多元化戰(zhàn)略B.非相關(guān)多元化戰(zhàn)略C.一體化戰(zhàn)略D.密集型戰(zhàn)略

3.王某個(gè)人創(chuàng)辦了一間代駕服務(wù)社，每接到一筆業(yè)務(wù)，就臨時(shí)雇請日間工作單位的職業(yè)駕駛員，為一些晚間聚會(huì)人員提供泊車代駕服務(wù)。次日他會(huì)把酬勞存進(jìn)臨時(shí)雇請人員的銀行卡里。由于業(yè)務(wù)日漸起色，王某想再找?guī)讉€(gè)人合伙，能多攬一些業(yè)務(wù)，同時(shí)建立適當(dāng)?shù)慕M織形式管理企業(yè)。適宜的組織結(jié)構(gòu)形式是()。

A.創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)B.職能制組織結(jié)構(gòu)C.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)D.矩陣制組織結(jié)構(gòu)

4.

第

2

題

根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)管理的要求，判斷下列四個(gè)選擇項(xiàng)中，給企業(yè)帶來風(fēng)險(xiǎn)相對較大的是（）。

5.下列不屬于內(nèi)部化理論假設(shè)前提的是（）。

A.企業(yè)在不完全市場中追求利潤最大化

B.中間產(chǎn)品市場的不完全競爭

C.最終產(chǎn)品市場的不完全競爭

D.跨國公司是市場內(nèi)部化過程超越國界的產(chǎn)物

6.企業(yè)處于其生命周期的()階段，其客戶基本處于飽和狀態(tài)。A.初始B.成熟C.衰退D.成長

7.“戰(zhàn)略就是要通過正確地配置企業(yè)資源，形成有力的競爭優(yōu)勢”這種說法屬于戰(zhàn)略的（）。

A.計(jì)劃觀

B.模式觀

C.定位觀

D.觀念觀

8.戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關(guān)系的基本原則是（）。

A.組織戰(zhàn)略服從于組織結(jié)構(gòu)B.產(chǎn)生共同愿景C.組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)并列D.組織結(jié)構(gòu)服從于組織戰(zhàn)略

9.

第

4

題

進(jìn)入壁壘高并且退出壁壘也高對產(chǎn)業(yè)獲利能力影響的表現(xiàn)是（）。

10.波士頓矩陣是一種用來分析和規(guī)劃企業(yè)產(chǎn)品組合的方法。下列關(guān)于波士頓矩陣的說法中，錯(cuò)誤的是（）A.市場占有率較高的的業(yè)務(wù)類型包括明星業(yè)務(wù)和問題業(yè)務(wù)

B.明星業(yè)務(wù)的管理組織最好采用事業(yè)部形式，由對生產(chǎn)和銷售兩方面都在行的人負(fù)責(zé)。

C.瘦狗業(yè)務(wù)的特征是低市場占有率和低市場增長率

D.收獲戰(zhàn)略適用于現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)

11.下列關(guān)于資產(chǎn)管理的說法中，錯(cuò)誤的是（）。

A.存貨在不同倉庫之間流動(dòng)時(shí)不必辦理出入庫手續(xù)

B.企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立固定資產(chǎn)清查制度，至少每年進(jìn)行全面清查

C.企業(yè)至少應(yīng)當(dāng)于每年年度終了開展全面盤點(diǎn)清查，盤點(diǎn)清查結(jié)果應(yīng)當(dāng)形成書面報(bào)告

D.無形資產(chǎn)具有保密性質(zhì)，應(yīng)當(dāng)采取嚴(yán)格保密措施，嚴(yán)防泄露商業(yè)秘密

12.下列選項(xiàng)中，最適合一家服裝生產(chǎn)企業(yè)作為使命表述的是（）。

A.瞄準(zhǔn)世界一流企業(yè)，齊頭奮進(jìn)B.不斷創(chuàng)新，勇于挑戰(zhàn)自我C.讓人民的生活更加豐富多彩D.讓企業(yè)成為員工的家

13.下列各項(xiàng)中，不能有效管理匯率風(fēng)險(xiǎn)的是（）。

A.匹配支出和收入B.子公司現(xiàn)金余額的集中C.多邊凈額結(jié)算D.匹配長期資產(chǎn)和負(fù)債

14.戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系的基本原則是（）。

A.戰(zhàn)略服從于組織結(jié)構(gòu)B.產(chǎn)生共同愿景C.戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)并列D.組織結(jié)構(gòu)服從于戰(zhàn)略

15.甲公司是一家零售超市。該公司采用了一項(xiàng)技術(shù)，在一個(gè)時(shí)間段(每天、每周或每月)內(nèi)，從這一系統(tǒng)的信息輸出包括現(xiàn)金收據(jù)、業(yè)務(wù)量(客戶的數(shù)量、銷售項(xiàng)目的數(shù)量等)的分析，產(chǎn)品的盈利能力和對庫存需求的重新排序。根據(jù)以上信息可以判斷，甲公司采用的這一數(shù)據(jù)收集方法是（）。

A.電子資金轉(zhuǎn)賬

B.電子數(shù)據(jù)交換

C.電子銷售點(diǎn)

D.互聯(lián)網(wǎng)購物

16.下列關(guān)于Z分模型說法錯(cuò)誤的是()。A.A.使用該模型需要計(jì)算五個(gè)比率

B.研究表明，Z分模型對于公司破產(chǎn)之前兩年的策略及財(cái)務(wù)失敗的預(yù)測非常精確，但是對于超過兩年的期間，精確度會(huì)下降

C.研究表明，Z分模型的預(yù)測結(jié)果小于81時(shí)，說明企業(yè)財(cái)務(wù)狀況穩(wěn)定

D.傳統(tǒng)Z分模型不太適合直接用于新興市場

17.某城市為了解決上下班高峰時(shí)段地鐵擁擠問題，制定了非高峰時(shí)間段低于高峰時(shí)間段票價(jià)的方案。根據(jù)定價(jià)策略，該方法屬于()。A.動(dòng)態(tài)定價(jià)法B.差別定價(jià)法C.滲透定價(jià)法D.質(zhì)優(yōu)價(jià)低定價(jià)法

18.下列各項(xiàng)關(guān)于企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的說法中，錯(cuò)誤的是（）

A.全面風(fēng)險(xiǎn)管理既管理純粹風(fēng)險(xiǎn)也管理機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)

B.全面風(fēng)險(xiǎn)管理是企業(yè)系統(tǒng)的、有重點(diǎn)的、持續(xù)的行為

C.全面風(fēng)險(xiǎn)管理專注于純粹和災(zāi)害性風(fēng)險(xiǎn)

D.在高層的參與下，每個(gè)成員都承擔(dān)與自己行為相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任

19.產(chǎn)業(yè)潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅主要受（）的影晌。

A.供應(yīng)商議價(jià)能力和購買商議價(jià)能力B.進(jìn)入障礙和退出障礙C.結(jié)構(gòu)性進(jìn)入障礙和行為性進(jìn)入障礙D.產(chǎn)品需求和產(chǎn)品差異

20.評價(jià)核心能力的方法中不正確的是（）。

A.海爾與松下作出比較B.潘婷調(diào)查顧客滿意度C.海南馬自達(dá)對奇瑞進(jìn)行實(shí)地考察D.立自洗農(nóng)粉評估其生產(chǎn)設(shè)備質(zhì)量

二、多選題(20題)21.下列各項(xiàng)中，符合《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第7號(hào)——采購業(yè)務(wù)》關(guān)于企業(yè)內(nèi)部控制要求與措施的有（）

A.大批采購物資或勞務(wù)的采購采用詢價(jià)或定向采購的方式

B.同一機(jī)構(gòu)不得辦理采購業(yè)務(wù)全過程

C.小額零星物資或勞務(wù)的采購，可以采用直接購買的方式

D.重要和技術(shù)性較強(qiáng)的采購業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)組織專家進(jìn)行論證并進(jìn)行集體決策

22.晨曦公司是一家文具生產(chǎn)企業(yè)，因市場競爭激烈，導(dǎo)致公司的文具銷量低。因此管理層決定改變企業(yè)策略，接到顧客訂單后再生產(chǎn)。根據(jù)平衡產(chǎn)能與需求理論與產(chǎn)能計(jì)劃類型，甲公司的做法屬于（）

A.領(lǐng)先策略B.滯后策略C.資源訂單式生產(chǎn)D.訂單生產(chǎn)式生產(chǎn)

23.下列屬于風(fēng)險(xiǎn)評估的要素的有()。

A.確定風(fēng)險(xiǎn)承受度B.識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)C.風(fēng)險(xiǎn)分析D.風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對

24.以下說法符合戰(zhàn)略的定位觀的有（）。

A.戰(zhàn)略是一個(gè)組織在其所處環(huán)境中的位置，對企業(yè)而言就是確定自己在市場中的位置

B.把戰(zhàn)略看成一種定位涉及企業(yè)如何適應(yīng)所處環(huán)境的問題

C.制定戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)充分考慮到外部環(huán)境，尤其是行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)對企業(yè)行為和效益的影響，確定自己在行業(yè)中的地位和達(dá)到該地位所應(yīng)采取的各種措施

D.把戰(zhàn)略看成一種定位就是要通過正確地配置企業(yè)資源，形成有力的競爭優(yōu)勢

25.某公司是－家經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)教育的公司，公司準(zhǔn)備籌集資金投資－個(gè)項(xiàng)目，公司目前的資本結(jié)構(gòu)是債務(wù)資金：權(quán)益資金=2：8，該公司認(rèn)為目前的財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)不強(qiáng)，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)比較低，因此可以采取的措施有（）。

A.租賃B.向金融機(jī)構(gòu)貸款C.權(quán)益融資D.資產(chǎn)銷售融資

26.企業(yè)以其目標(biāo)或使命為出發(fā)點(diǎn)，計(jì)劃組織結(jié)構(gòu)。與其他組織結(jié)構(gòu)比較，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)有()。

A.降低企業(yè)總部的控制跨度

B.使企業(yè)總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層關(guān)系更密切

C.使具有類似使命、產(chǎn)品、市場或技術(shù)的事業(yè)部能夠更好的協(xié)調(diào)

D.更易于監(jiān)控每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的績效

27.甲公司的100多家生活日用品百貨超市。分布于一個(gè)三省交界的地域，分別由公司下設(shè)的5個(gè)地區(qū)事業(yè)部管理，各個(gè)事業(yè)部實(shí)行自我計(jì)劃和自我管理。所以該公司的企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)層次應(yīng)當(dāng)包括()。A.公司層戰(zhàn)略B.業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略C.市場戰(zhàn)略D.職能戰(zhàn)略

28.

第

36

題

利率平價(jià)說反映了（）之間的關(guān)系。

29.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)具體可以分為()。

A.產(chǎn)品事業(yè)部制結(jié)構(gòu)

B.市場細(xì)分事業(yè)部制結(jié)構(gòu)

C.區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)

D.多部門結(jié)構(gòu)

30.一個(gè)戰(zhàn)略是否成功要通過戰(zhàn)略目標(biāo)的一些可衡量屬性來判斷，這些可衡量的戰(zhàn)略目標(biāo)屬性稱為成功關(guān)鍵要素。識(shí)別成功關(guān)鍵要素的意義包括（）。

A.可以提醒管理層關(guān)注那些需要控制的事項(xiàng)

B.能夠保證管理層定期收到有關(guān)企業(yè)的關(guān)鍵信息

C.能夠用于將組織的業(yè)績進(jìn)行內(nèi)部對比或者與競爭對手比較

D.可以按照相同方式定期報(bào)告關(guān)鍵性業(yè)績指標(biāo)

31.下列關(guān)于組織結(jié)構(gòu)的敘述正確的有（）。

A.在計(jì)劃組織結(jié)構(gòu)時(shí)，最根本的目的必須是確保形式上的結(jié)構(gòu)不妨礙企業(yè)主要目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

B.穩(wěn)定的環(huán)境允許企業(yè)采用更為靈活的、可調(diào)整的組織結(jié)構(gòu)

C.批量化的生產(chǎn)技術(shù)通常需要企業(yè)采用縱長型、更為集中的組織結(jié)構(gòu)

D.雖然組織結(jié)構(gòu)自身并不能確保策略的成功，但是選擇不當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)可能會(huì)妨礙策略的成功實(shí)施

32.下列關(guān)于業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的相關(guān)表述中，正確的有（）。

A.業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略關(guān)注的是特定市場、特定業(yè)務(wù)的競爭力

B.有的企業(yè)只有公司層次的戰(zhàn)略，沒有業(yè)務(wù)層次的戰(zhàn)略

C.在單一產(chǎn)品、單一渠道上競爭的企業(yè)，其業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略就是公司戰(zhàn)略

D.一個(gè)多元化經(jīng)營的公司，需要為它參與競爭的每個(gè)產(chǎn)品市場，制定一個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略

33.公司目的是企業(yè)組織的根本性質(zhì)和存在理由的直接體現(xiàn)。下列屬于營利組織目標(biāo)的有（）。

A.為其所有者帶來經(jīng)濟(jì)價(jià)值B.履行社會(huì)責(zé)任，以保障企業(yè)主要經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)C.提高社會(huì)福利D.促進(jìn)政治和社會(huì)變革

34.下列各項(xiàng)中，屬于遠(yuǎn)期合同和期貨合同共同點(diǎn)的有（）。

A.都是衍生金融工具

B.都可以在交易所內(nèi)交易

C.都可以在場外交易市場交易

D.都是在未來某一時(shí)間按照一定的價(jià)格買人或售出一項(xiàng)資產(chǎn)的協(xié)議

35.盡管五力模型在分析企業(yè)外部環(huán)境時(shí)是有效的，并被廣泛應(yīng)用，但它也存在著局限性，下列屬于五力模型的局限性有（）

A.該模型基本上是靜態(tài)的

B.對于非盈利機(jī)構(gòu)，有關(guān)獲利能力的假設(shè)可能是錯(cuò)誤的

C.企業(yè)制定戰(zhàn)略時(shí)，無法掌握整個(gè)行業(yè)的信息

D.低估和上下游企業(yè)之間可能建立的長期合作關(guān)系

36.某市自來水公司由市政府全資控股，其確定的公司使命和目標(biāo)是為該市場所有企事業(yè)單位和個(gè)人提供生產(chǎn)、生活用水服務(wù)。根據(jù)公司戰(zhàn)略理論，下列各項(xiàng)戰(zhàn)略類型中，該自來水公司可以選擇的有()。

A.剝離戰(zhàn)略B.無變戰(zhàn)略C.維持利潤戰(zhàn)略D.清算戰(zhàn)略

37.企業(yè)應(yīng)當(dāng)在董事會(huì)下設(shè)立審計(jì)委員會(huì)。下列各項(xiàng)中，關(guān)于審計(jì)委員會(huì)履行職責(zé)的方式的說法正確的有（）

A.審計(jì)委員會(huì)成員之間的不同意見如無法內(nèi)部調(diào)解，應(yīng)提請董事會(huì)解決

B.審計(jì)委員會(huì)應(yīng)每年至少與外聘及內(nèi)部審計(jì)師會(huì)面一次，討論與審計(jì)相關(guān)的事宜，管理層也必須出席

C.審計(jì)委員會(huì)的任務(wù)不會(huì)因企業(yè)的規(guī)模、復(fù)雜性及風(fēng)險(xiǎn)狀況而有所不同

D.建議審計(jì)委員會(huì)每年至少舉行三次會(huì)議，并于審計(jì)周期的主要日期舉行

38.下列各項(xiàng)對權(quán)力與職權(quán)的概念理解中，正確的有()。

A.利益相關(guān)者內(nèi)部的聯(lián)合程度會(huì)影響其職權(quán)大小

B.職權(quán)也是權(quán)力的一種類型

C.權(quán)力只沿著企業(yè)的管理層次自上而下

D.榜樣權(quán)和專家權(quán)是個(gè)人素質(zhì)和影響的重要方面

39.統(tǒng)計(jì)推論是進(jìn)行項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)評估和分析的一種十分有效的方法，主要類型包括（）。

A.前推B.后推C.旁推D.下推

40.下列選項(xiàng)中，能夠形成企業(yè)核心能力的有（）。

A.甲公司擁有以獨(dú)特方式整合內(nèi)部知識(shí)的能力

B.乙公司具有同行業(yè)極強(qiáng)的產(chǎn)品創(chuàng)新能力，特別是小型化的能力

C.丙公司在長期的發(fā)展中形成了獨(dú)特的企業(yè)文化

D.丁公司從美國硅谷購買了一套先進(jìn)的信息系統(tǒng)

三、簡答題(10題)41.徐州金聯(lián)瑞星軟件科技股份有限公司(股票名稱：金瑞科技；股票代碼：430585)位于徐州軟件園，是在“煤礦管理信息系統(tǒng)”研發(fā)團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)上創(chuàng)建的專門從事煤炭行業(yè)管理軟件研發(fā)與服務(wù)的高新技術(shù)企業(yè)。2018年2月，金瑞科技公司宣布于近日收到中國證券監(jiān)督管理委員會(huì)江蘇監(jiān)管局行政監(jiān)管措施決定書。經(jīng)江蘇證監(jiān)局查明，金瑞科技公司存在關(guān)聯(lián)方資金占用不審議、不及時(shí)披露，內(nèi)部控制及公司治理存在重大缺陷等問題。經(jīng)核查，2017年度金瑞科技公司存于蘇州工商銀行的520萬元資金在未告知公司的情況下被轉(zhuǎn)出，該賬戶資金往來涉及六個(gè)外部主體，其中四家公司均與金瑞科技原董事顧一鳴相關(guān)聯(lián)，為公司關(guān)聯(lián)方，上述資金往來構(gòu)成關(guān)聯(lián)交易，未履行審議程序且未進(jìn)行披露，違反了《全國中小企業(yè)股份轉(zhuǎn)讓系統(tǒng)業(yè)務(wù)規(guī)則(試行)》第1．5條、4．1．4條，《全國中小企業(yè)股份轉(zhuǎn)讓系統(tǒng)掛牌公司信息披露細(xì)則(試行)》第三十五條的規(guī)定。另外，公司存在實(shí)際控制人呂尚簡股份被質(zhì)押未及時(shí)披露的情況。經(jīng)核查，呂尚簡于2017年11月28日與上海殷澤投資中心簽訂了《股份質(zhì)押合同》，以其持有的公司股份8484750股為其個(gè)人借款1000萬元提供質(zhì)押保證，并于12月1日辦理了質(zhì)押登記。該質(zhì)押股份占公司總股本的50．50％，可能導(dǎo)致公司控股股東和實(shí)際控制人發(fā)生變化，違反了《信息披露細(xì)則(試行)》第四十六條第一款第四項(xiàng)的規(guī)定。呂尚簡作為公司實(shí)際控制人、董事長以及財(cái)務(wù)總監(jiān)，直接控制公司蘇州工商銀行賬戶，并長期通過通訊方式對公司進(jìn)行管理；公司存在財(cái)務(wù)審核不嚴(yán)、報(bào)銷不規(guī)范，部分財(cái)務(wù)報(bào)銷無總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)簽字確認(rèn)，多筆大額提現(xiàn)無具體事由，個(gè)別離職人員仍在公司領(lǐng)取工資等情形。要求：(1)從內(nèi)部控制要素角度簡要分析金瑞科技公司缺失的控制活動(dòng)；(2)從公司治理的角度，簡要分析金瑞科技公司董事高管義務(wù)的履行情況。

42.(2012年)VOIP是－種利用區(qū)域或互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行交換話音信號(hào)的技術(shù)服務(wù)，在專用的電話上可以采用IP網(wǎng)絡(luò)，以VOIP模式進(jìn)行通話，是－種較便宜的跨地區(qū)電話聯(lián)系方式，適用于個(gè)人、家庭或商業(yè)機(jī)構(gòu)用戶。支持該技術(shù)服務(wù)的首要條件就是－個(gè)穩(wěn)定的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境和寬帶網(wǎng)絡(luò)，在發(fā)達(dá)國家A國(其使用貨幣為“索拉”)已經(jīng)蓬勃發(fā)展多年，VOIP已被A國的大多數(shù)人、家庭和商業(yè)機(jī)構(gòu)普遍采用。A國市場上現(xiàn)有三家提供有關(guān)服務(wù)的營運(yùn)商。正通電視是其中－家電視營運(yùn)商，在A國使用其VOIP技術(shù)及設(shè)備服務(wù)的用戶群組包括個(gè)人、家庭用戶和設(shè)于A國的大型商業(yè)機(jī)構(gòu)(主要是跨國企業(yè))。在2011年，VOIP個(gè)人、家庭用戶超過2000萬戶，市場份額達(dá)62％，而商業(yè)企業(yè)的大型商業(yè)機(jī)構(gòu)更達(dá)120萬家，市場份額達(dá)68％。

正通電視針對全國不同地區(qū)不同用途的用戶推出了l4種套餐，但收費(fèi)模式均以包月方式計(jì)算。例如，針對個(gè)人、家庭新用戶使用綜合計(jì)劃(即包括寬帶上網(wǎng)+VOIP+電視)的包月費(fèi)用為400索拉，同－計(jì)劃的現(xiàn)有寬帶客戶包月為330索拉。對于商業(yè)用途的客戶就只有寬帶和VOIP服務(wù)，且收費(fèi)相對高。正通電視最大的優(yōu)勢就是用戶能夠在－家服務(wù)供應(yīng)商獲得視頻、數(shù)據(jù)和話音服務(wù)。這不僅方便消費(fèi)者，也減少了用戶流失率。

正通電視管理層正考慮進(jìn)－步開拓海外市場。業(yè)務(wù)發(fā)展部總監(jiān)黃羽建議可以與B國當(dāng)?shù)氐碾娦艩I運(yùn)商合作，設(shè)立聯(lián)營公司以方便打進(jìn)B國市場，開發(fā)VOIP的語音業(yè)務(wù)，同時(shí)并以本地模式運(yùn)作。而在B國的最大電訊營運(yùn)商優(yōu)越電信也正計(jì)劃開發(fā)VOlP這種技術(shù)服務(wù)及相關(guān)設(shè)備，在國內(nèi)開展商機(jī)。優(yōu)越電信現(xiàn)時(shí)的核心業(yè)務(wù)是以提供寬帶和流動(dòng)電話服務(wù)為主。

要求：如果優(yōu)越電信能夠獨(dú)自成功在B國開拓VoIP技術(shù)及相關(guān)設(shè)備服務(wù)，簡要介紹公司利用上市定價(jià)法時(shí)可選擇的兩種價(jià)格策略。

43.物流外包雖然具有成本節(jié)約等方面的優(yōu)勢，但同時(shí)隱藏著潛在的風(fēng)險(xiǎn)。這也是有些企業(yè)放棄物流外包而選擇物流自營的原因之一。例如，在昆明有一家專營第三方物流的公司，其最大的客戶是一家桶裝水生產(chǎn)廠。兩家公司合作一段時(shí)間后，桶裝水廠搞起了自辦送水系統(tǒng)。為什么有專業(yè)的第三方物流公司，能提供又好又便宜的服務(wù)，桶裝水廠還要自討苦吃呢?原來桶裝水廠新任的總經(jīng)理對送水業(yè)務(wù)外包很擔(dān)心，認(rèn)為在昆明城內(nèi)只有這么一家企業(yè)在從事第三方的相關(guān)配送，對方萬一不干了或者提出不合理的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)或收費(fèi)要求，企業(yè)就會(huì)受到極大的打擊。

要求：

根據(jù)以上資料分析物流外包的主要原因和物流外包的風(fēng)險(xiǎn)。

44.簡述戰(zhàn)略控制與預(yù)算控制之間的差異。

45.乙公司為一家已成立兩年的玩具生產(chǎn)商，有3名董事。董事們一致認(rèn)為，良好的公司治理非常重要，應(yīng)當(dāng)包括于每年年初為公司編制一個(gè)精準(zhǔn)的預(yù)算，并根據(jù)預(yù)算制定公司的戰(zhàn)略。

要求：

(1)判斷乙公司董事的見解是否恰當(dāng)，并簡要說明一個(gè)理性的企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展途徑。

(2)簡述兩種編制預(yù)算的方法。

46.在總結(jié)某知名企業(yè)集團(tuán)破產(chǎn)的過程中，人們發(fā)現(xiàn)如下情況。

資料一：為了滿足公司大規(guī)模擴(kuò)張的需要、把資金從上市公司轉(zhuǎn)移出來，集團(tuán)采取以上市公司存款為大股東貸款擔(dān)保的方式“套錢”。在難以得到上市公司過半數(shù)董事同意的。況下，集團(tuán)制造虛假的上市公司董事會(huì)決議：一是未經(jīng)授權(quán)代董事簽字；二是非董事人員或前任董事在決議上簽字。為了便于控制，三年來公司高管和董事會(huì)成員頻繁更換，僅董事長就更換4人，最近一次董事會(huì)成員更是幾乎全部更換，僅保留一位原董事。公司的重大決策聽命于個(gè)別核心人物，董事會(huì)對公司實(shí)際控制人未形成有效約束。由于一股獨(dú)大和股權(quán)分置的股權(quán)結(jié)構(gòu)，股東大會(huì)也無法對大股東和實(shí)際控制人肆意侵吞上市公司利益的行為形成制約。

資料二：在該集團(tuán)，長期以來不少公司高層“把公司的錢裝進(jìn)自己的兜里”，一些中層更是把公司用于獎(jiǎng)勵(lì)員工的獎(jiǎng)金截留提成，業(yè)務(wù)人員則簽署大量的虛假合同來騙取提成。資料三：在公司快速發(fā)展的過程中，被鮮花和掌聲陶醉的公司管理層聽不進(jìn)任何不同意見。一位資深高層曾委婉地對時(shí)任董事長身邊人員的某些做法提出批評時(shí)，被該董事長當(dāng)場駁回。此后，員工再也不敢、也不愿向上層提意見，信息溝通系統(tǒng)幾乎不存在。會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)由管理層隨意控制，高層管理者把“公司錢揣入自己腰包”。在該公司，信息系統(tǒng)已經(jīng)不再是一個(gè)管理和控制的工具，而是高層管理者的話筒，信息隨其意愿而變。

資料四：公司早在1997年就有了審計(jì)部。然而內(nèi)部審計(jì)部門的運(yùn)作情況極不理想，很少對內(nèi)部控制運(yùn)行情況進(jìn)行監(jiān)督，也未就附屬公司管理失控、部分管理者“把公司錢裝進(jìn)自己兜里”等重大風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行報(bào)告。在一定程度上，內(nèi)部審計(jì)部門的作用主要是做給銀行和政府部門看的，是公司獲取政府青睞和取得銀行貸款的“道具”。重大決策，包括重大對外擔(dān)保、大額資金劃轉(zhuǎn)等都是由公司個(gè)別管理人員以郵件的形式授權(quán)或通過郵件發(fā)出劃款指令，其他人員及內(nèi)部審計(jì)部門全無發(fā)言權(quán)。

要求：

(1)資料一反映了該公司哪方面的問題?請簡單闡明理由。

(2)資料二反映了該公司企業(yè)內(nèi)部控制五要素中的哪兩個(gè)出現(xiàn)了問題?請簡單闡明理由。

(3)資料三反映了該公司企業(yè)內(nèi)部控制五要素中的哪兩個(gè)出現(xiàn)了問題?請簡單闡明理由。

(4)資料四反映了該公司企業(yè)內(nèi)部控制五要素中的哪個(gè)出現(xiàn)了問題?請簡單闡明理由。

47.(本小題8分。)

BCX公司是我國主要彩管生產(chǎn)企業(yè)之一，主要生產(chǎn)19、21、25和29英寸普通彩色顯像管，1999年產(chǎn)量約300萬只。隨著國內(nèi)外彩電市場的變化，彩電市場競爭日益白熱化，l998年全國彩管生產(chǎn)企業(yè)11家，彩管生產(chǎn)能力約5000萬只，實(shí)際產(chǎn)量3490萬只，約占全球產(chǎn)量2．4億只的14．5％。電視機(jī)生產(chǎn)企業(yè)利潤日益攤薄，電視機(jī)企業(yè)對彩管企業(yè)討價(jià)還價(jià)能力增強(qiáng)，彩管價(jià)格不斷下降；同時(shí)，大屏幕彩電、純平彩電、背投電視、液晶電視、等離子體電視等開始出現(xiàn)，對彩管的需求正在發(fā)生變化。BCX公司利潤水平持續(xù)下降，面對市場變化，需要調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略。

初步判斷企業(yè)組織與管理能力較強(qiáng)，有能力與同行競爭，通過后期的改制上市，企業(yè)負(fù)債率低，銀行信譽(yù)好，具有較強(qiáng)的融資能力。當(dāng)前在市場上公司的產(chǎn)品質(zhì)量好，成本低，產(chǎn)品能夠適應(yīng)進(jìn)一步降價(jià)的壓力，產(chǎn)品國產(chǎn)化率較高，受國際因素影響較小。BCX地處經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá)的沿海地區(qū)，交通運(yùn)輸便利，周圍有多家國內(nèi)著名的彩電生產(chǎn)企業(yè)，彩電生產(chǎn)能力約占全國彩電生產(chǎn)能力的50％。企業(yè)占據(jù)地利優(yōu)勢，可喜的是員工素質(zhì)較高，企業(yè)機(jī)制比較靈活。通過專家的調(diào)查研究市場需求分析表明，彩管產(chǎn)業(yè)仍有較強(qiáng)的生命力，可能維持緩慢成長15年，還有市場空間和獲利機(jī)會(huì)，目前看來彩管產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘較高，其他企業(yè)難以進(jìn)入。自從我國加入WT0后，BCX出口機(jī)會(huì)增加，在各個(gè)市場上，BCX都在等待低成本擴(kuò)張的機(jī)會(huì)。

但是情況不能盲目的樂觀，專家指出BCX自主開發(fā)和創(chuàng)新能力弱，大屏幕、純平等技術(shù)來源不穩(wěn)定，在技術(shù)上無法占領(lǐng)制高點(diǎn)。另外彩管產(chǎn)業(yè)投資大，設(shè)備專用性強(qiáng)，產(chǎn)業(yè)退出能力弱，企業(yè)為國有控股企業(yè)，與另外8家外資或臺(tái)資企業(yè)相比，在技術(shù)、資金和管理上處于劣勢。由于過去的出口機(jī)會(huì)少，企業(yè)缺乏國際市場渠道和營銷經(jīng)驗(yàn)，出口市場尚未啟動(dòng)，而其他彩管生產(chǎn)企業(yè)都有產(chǎn)品出口且競爭對手大部分都是上下游一體化，同時(shí)生產(chǎn)彩管和整機(jī)，而BCX較難進(jìn)入上下游產(chǎn)業(yè)。目前看來，產(chǎn)品品種單一，其他多元化產(chǎn)業(yè)未形成規(guī)模，抗風(fēng)險(xiǎn)能力弱。整體來看，大屏幕、超平純平CRT、背投電視、等離子體和LCD液晶顯示器等能夠大幅度地降低成本，目前的產(chǎn)品將面臨著被替代威脅，彩管業(yè)競爭激烈、受彩電廠商的價(jià)格打壓，討價(jià)還價(jià)能力較弱，可能會(huì)引起利潤下滑，未來生產(chǎn)和利潤可能受玻殼供應(yīng)緊張及漲價(jià)因素影響，同行的競爭十分激烈。

要求：運(yùn)用SWOT分析法對該公司進(jìn)行分析，并提出相關(guān)的戰(zhàn)略選擇。

48.甲公司為國內(nèi)大型基建公司，現(xiàn)正考慮承接一項(xiàng)在非洲坦桑尼亞的未經(jīng)開發(fā)山區(qū)的大型橋梁工程。甲公司董事會(huì)認(rèn)定該工程有三大風(fēng)險(xiǎn)：

(1)由于地勢險(xiǎn)峻，容易造成嚴(yán)重的意外傷亡事故；

(2)該合同以當(dāng)?shù)刎泿沤Y(jié)算，而當(dāng)?shù)刎泿诺膮R率近月來大幅波動(dòng)；

(3)工程可能延誤，甲公司需為此承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任。

要求：列舉并說明七種常見的風(fēng)險(xiǎn)管理工具，對甲公司上述三項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)各提供一個(gè)合適的風(fēng)險(xiǎn)管理工具，并說明原因。

49.

方案報(bào)價(jià)(元)成本(元)利潤(元)中標(biāo)概率甲850008400010000.80乙900008400060000.50丙10000O84000160000.40丁10015084000161500.10

要求：根據(jù)上表提供的各備選方案，判斷企業(yè)的最佳報(bào)價(jià)方案是哪一個(gè)，并簡要說明理由。

50.假設(shè)A公司專生產(chǎn)奶粉，根據(jù)市場細(xì)分，其產(chǎn)品有成年人奶粉、兒童奶粉、孕婦奶粉，各有特點(diǎn)。這時(shí)有市場挑戰(zhàn)者B公司，抓住兒童奶粉這一已被細(xì)分出來的市場，再加以特別細(xì)分，集中資源設(shè)計(jì)開發(fā)出兒童奶粉中的0—1歲專用奶粉，1～2歲奶粉，3歲以上的奶粉，以更好滿足消費(fèi)者的差異需求。

要求：

(1)指出A公司采用的是哪一種競爭戰(zhàn)略?采用該戰(zhàn)略的優(yōu)勢是什么?

(2)指出A公司所采用的競爭戰(zhàn)略類型的適用情形和所需的資源和能力；

(3)指出B公司所采用的競爭戰(zhàn)略類型。

四、綜合題(3題)51.

第

50

題

A通信公司的內(nèi)部運(yùn)營中尚存在成本費(fèi)用開支不合理的問題，在市場競爭激烈、市場價(jià)值受損的情況下，控制合理利潤水平的手段，是充分控制內(nèi)部運(yùn)營成本發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，爭取在做到成本領(lǐng)先、精細(xì)管理。那么，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢主要有（）。

52.摩托羅拉在中國的市場占有率由1995年60％以上跌至2007年的12％。

10多年前，摩托羅拉還一直是引領(lǐng)尖端技術(shù)和卓越典范的代表，享有著全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。它一度每隔10年便開創(chuàng)一個(gè)新的工業(yè)領(lǐng)域，有的l0年還開創(chuàng)兩個(gè)。成立80年來，發(fā)明過車載收音機(jī)、彩電顯像管、全晶體管彩色電視機(jī)、半導(dǎo)體微處理器、對講機(jī)、尋呼機(jī)、大哥大(蜂窩電話)以及“六西格瑪”質(zhì)量管理體系認(rèn)證，它先后開創(chuàng)了汽車電子、晶體管彩電、集群通信、半導(dǎo)體、移動(dòng)通信、手機(jī)等多個(gè)產(chǎn)業(yè)，并長時(shí)間在各個(gè)領(lǐng)域中找不到對手。

但是這樣。一家有著顯赫歷史的企業(yè)，在2003年手機(jī)的品牌競爭力排名中排在第一位，2004年被諾基亞超過排在了第二位，而到了2005年，則又被三星超過，排到了第三位。

資料一：摩托羅拉沒有考慮手機(jī)的細(xì)分發(fā)展，3年時(shí)間僅依賴V3一個(gè)機(jī)型。沒有人會(huì)否認(rèn)V3作為一款經(jīng)典手機(jī)的地位，正是依靠v3，摩托羅拉2005年全年利潤提高了l02％，手機(jī)發(fā)貨量增長40％，摩托羅拉品牌也重?zé)ㄉ鷻C(jī)。盡管V3讓摩托羅拉重新復(fù)蘇，更讓摩托羅拉看到了奪回市場老大的希望。然而，摩托羅拉過分陶醉于V3帶來的市場成功。賽迪顧問研究顯示，2005年以前是明星機(jī)型的天下，一款明星手機(jī)平均可以暢銷2—3年，而過了2005年，手機(jī)市場已成了細(xì)分市場的天下，手機(jī)產(chǎn)業(yè)已經(jīng)朝著智能化、專業(yè)拍照、娛樂等方向極度細(xì)分，而摩托羅拉似乎對此視而不見。在中國市場，2007年摩托羅拉僅僅推出13款新機(jī)型，而其競爭對手三星推出了54款機(jī)型，諾基亞也有37款。

資料二：手機(jī)消費(fèi)者在手機(jī)廠商的培育和自發(fā)發(fā)展下，需求變化日益飄忽不定。消費(fèi)者對手機(jī)的要求已經(jīng)不僅僅局限在外觀方面，苛刻的消費(fèi)者更多地開始關(guān)注手機(jī)的配置、功能、特色等內(nèi)在技術(shù)因素。以技術(shù)見長的摩托羅拉本不應(yīng)在技術(shù)方面讓消費(fèi)者失望，但是現(xiàn)實(shí)還是

讓消費(fèi)者失望了。從手機(jī)零售賣場那些列出來的一目了然的參數(shù)中，摩托羅拉的像素、屏幕分辨率、內(nèi)存幾乎都落后于諾基亞等競爭對手的同類機(jī)型。自從推出V3之后，摩托羅拉發(fā)布的絕大部分新品手機(jī)無論是U系還是L系，甚至是K系就再也抹不去V3的影子，尤其是其金屬激光蝕刻鍵盤設(shè)計(jì)。V3的鍵盤設(shè)計(jì)的確是經(jīng)典，但再經(jīng)典的東西被反反復(fù)復(fù)無數(shù)次拿出來用，也會(huì)引起消費(fèi)者的視覺疲勞，甚至產(chǎn)生抵觸情緒，尤其是對于那些經(jīng)常更換手機(jī)的用戶。

資料三：摩托羅拉是一家技術(shù)主導(dǎo)型的公司，工程師文化非常濃厚，這種公司通常以自我為中心，唯“技術(shù)論”，從而導(dǎo)致摩托羅拉雖然有市場部門專門負(fù)責(zé)收集消費(fèi)者需求的信息，但在技術(shù)導(dǎo)向型的企業(yè)文化里，消費(fèi)者的需求很難被研發(fā)部門真正傾聽，研發(fā)部門更愿意花費(fèi)大量精力在那些復(fù)雜系統(tǒng)的開發(fā)上，從而導(dǎo)致研發(fā)與市場需求的脫節(jié)。

另外，摩托羅拉內(nèi)部產(chǎn)品規(guī)劃戰(zhàn)略上的不統(tǒng)一、不穩(wěn)定，還使得上游的元器件采購成本一直降不下來，摩托羅拉每一個(gè)型號(hào)都有一個(gè)全新的平臺(tái)，平臺(tái)之間大多不通用，這就帶來生產(chǎn)、采購、規(guī)劃上的難度。對于全球頂級(jí)通信設(shè)備商而言，同時(shí)運(yùn)營好系統(tǒng)設(shè)備和手機(jī)終端兩塊業(yè)務(wù)，似乎是一項(xiàng)“不可能完成的任務(wù)”。摩托羅拉資深副總裁吉爾莫曾說：“摩托羅拉內(nèi)部有一種亟須改變的‘孤島傳統(tǒng)’，外界環(huán)境的變化如此迅捷，用戶的需求越來越苛刻，現(xiàn)在你需要成為整個(gè)反應(yīng)系統(tǒng)的一個(gè)環(huán)節(jié)?！币螅?/p>

(1)簡述產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的適宜情形以及實(shí)施該戰(zhàn)略的主要原因；

(2)簡述企業(yè)文化的類型，并分析摩托羅拉的文化屬于哪種類型；

(3)簡述橫向分工組織結(jié)構(gòu)的基本類型；

(4)摩托羅拉應(yīng)該采用何種橫向分工組織結(jié)構(gòu)以及該結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)和適用情形；

(5)簡述戰(zhàn)略的穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性匹配的四種類型，并簡要分析摩托羅拉應(yīng)該選擇哪種匹配方式以及應(yīng)該采取的行動(dòng)；

(6)簡述組織的戰(zhàn)略類型，并簡要分析摩托羅拉的組織的戰(zhàn)略類型及其形成原因。

53.麗島實(shí)業(yè)是香港地區(qū)一家餐飲企業(yè)集團(tuán)，已經(jīng)在香港地區(qū)經(jīng)營餐飲業(yè)30余年。麗島實(shí)業(yè)在香港地區(qū)開設(shè)了20多家“麗島大酒樓”、“麗島皇宮”等命名的傳統(tǒng)粵菜酒樓，麗島實(shí)業(yè)的酒樓面向中、高檔消費(fèi)者，雖然菜式價(jià)格高于一般粵菜酒樓，但其菜式以高質(zhì)量取勝，生意門庭若市，已經(jīng)形成了一批忠實(shí)的老客戶?！胞悕u”品牌酒樓已經(jīng)成為香港地區(qū)傳統(tǒng)粵菜的著名品牌，占有較高的市場份額。除了粵菜酒樓外，麗島實(shí)業(yè)還在香港地區(qū)開設(shè)了100余家“麗島”品牌的快餐點(diǎn)。雖然是快餐生意，但其經(jīng)營模式仍以高質(zhì)量為主，因此“麗島”品牌的快餐店在中式快餐行業(yè)取得了領(lǐng)導(dǎo)地位。在香港地區(qū)餐飲界，“麗島”就是品質(zhì)的標(biāo)志。麗島實(shí)業(yè)的大股東蔡大福已臨近退休年齡，其女兒蔡家倫在取得工商管理碩士學(xué)位后已經(jīng)在麗島實(shí)業(yè)工作了一段時(shí)間，蔡大福隨后任命蔡家倫為麗島實(shí)業(yè)的總經(jīng)理。蔡家倫接任后，首先分析了麗島實(shí)業(yè)餐飲業(yè)務(wù)現(xiàn)狀及市場情況。按照蔡家倫的分析，目前，香港地區(qū)的年輕人以及中年的中產(chǎn)階層更崇尚新鮮事物，在餐飲方面不再喜歡傳統(tǒng)菜。蔡家倫還發(fā)現(xiàn)，麗島實(shí)業(yè)各酒樓的主要收入來源為各類喜慶筵席，但近幾年來很多年輕人婚宴均在場面較為宏大的五星級(jí)飯店舉行，麗島實(shí)業(yè)酒樓目前的主要顧客群為中、老年的忠實(shí)熟客，顧客群已經(jīng)開始出現(xiàn)緩慢的萎縮趨勢。同時(shí)，一些競爭對手模仿麗島實(shí)業(yè)的高質(zhì)量、高檔次經(jīng)營模式，對麗島實(shí)業(yè)的酒樓形成了較大競爭壓力，同時(shí)對其菜式價(jià)格產(chǎn)也產(chǎn)生了一定的壓力。一些較弱的傳統(tǒng)粵菜競爭對手則選擇了放棄，退出了傳統(tǒng)粵菜市場。根據(jù)蔡家倫的調(diào)查，中式快餐的顧客群主要為午飯時(shí)段的各類顧客，以及習(xí)慣在外用晚餐的單身人士，用餐人數(shù)較為穩(wěn)定。雖然麗島實(shí)業(yè)的快餐店在質(zhì)量方面領(lǐng)先競爭者，但其幾家主要競爭對手已經(jīng)開始采用提高質(zhì)量并降低價(jià)格的方式招攬顧客，對麗島實(shí)業(yè)的快餐店形成了較大競爭壓力。同時(shí)由于各類快餐店的產(chǎn)品差異很小，新的快餐店不斷出現(xiàn)，因此快餐店競爭日趨激烈。蔡家倫將其在碩士課程中學(xué)到的生命周期理論與波士頓矩陣結(jié)合起來，得出一個(gè)新的矩陣(其中包括“引入期的嬰兒產(chǎn)品”等四類)，據(jù)此分析麗島實(shí)業(yè)的業(yè)務(wù)形勢。經(jīng)過分析后，蔡家倫認(rèn)為，為保持并提高盈利能力，麗島實(shí)業(yè)必須改變企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營方式。蔡家倫將其父親一直采用的穩(wěn)定型戰(zhàn)略變革為成長型戰(zhàn)略，并采取了一系列的變革措施。麗島實(shí)業(yè)與某銀行結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，凡使用該銀行發(fā)行食用卡在麗島實(shí)業(yè)的粵菜酒樓結(jié)賬均可獲得9折優(yōu)惠，另外，對消費(fèi)滿3000元的顧客派發(fā)禮券，可于下次用餐時(shí)免費(fèi)獲得一碗魚翅。同時(shí)，各酒樓在不同月份推出廣東不同地區(qū)的傳統(tǒng)粵菜專題系列。例如，1月份為順德菜，2月份為潮州菜，3月份肇慶菜等。各酒樓還按季節(jié)和傳統(tǒng)節(jié)日推出麗島品牌的粽子、月餅、年糕等，并銷售各種調(diào)料，供顧客購買回家食用等。除此之外，麗島實(shí)業(yè)進(jìn)人很多新的、不同的地方菜系領(lǐng)域，可能導(dǎo)致麗島實(shí)業(yè)一貫注重的食品質(zhì)量無法得到有效保證；二是開設(shè)大量新的酒樓、餐館和快餐店，對麗島實(shí)業(yè)的資金鏈產(chǎn)生巨大的壓力，蔡家倫這些激進(jìn)的做法，可能導(dǎo)致麗島實(shí)業(yè)因資金短缺出現(xiàn)倒閉危機(jī)。當(dāng)蔡大福與蔡家倫討論這些創(chuàng)業(yè)元老們的不滿和疑慮時(shí)，蔡家倫認(rèn)為這些創(chuàng)業(yè)元老們跟不上潮流，只是為了個(gè)人私利而投訴，而且，蔡家倫認(rèn)為改革已經(jīng)取得了初步成果，新業(yè)務(wù)均已經(jīng)為麗島實(shí)業(yè)帶來了較為豐厚的利潤。蔡家倫因此希望蔡大福和她一樣，不要理會(huì)這些創(chuàng)業(yè)元老們的不滿和疑慮，并希望蔡大福支持她進(jìn)行更深層次的改革。要求：

1)列示將生命周期理論與波士頓矩陣結(jié)合后所得到的新矩陣的四個(gè)階段的名稱、特征以及在各個(gè)階段企業(yè)所應(yīng)采取的戰(zhàn)略。結(jié)合麗島實(shí)業(yè)的實(shí)際情況，分析麗島實(shí)業(yè)粵菜酒樓和快餐店各自所處的生命周期階段。2)簡述穩(wěn)定型戰(zhàn)略的內(nèi)涵，并簡要分析蔡大福采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略的原因。3)逐一簡述成長型戰(zhàn)略的具體分類及其內(nèi)涵。結(jié)合蔡家倫戰(zhàn)略變革的具體措施，分析每項(xiàng)具體變革措施所屬的成長型戰(zhàn)略的具體類型

參考答案

1.DD

【答案解析】：本題考核縱向一體化戰(zhàn)略的相關(guān)內(nèi)容。前向一體化是指獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對他們的控制權(quán)。雙匯集團(tuán)主要是涉足了零售商領(lǐng)域，因而屬于前向一體化戰(zhàn)略。前向一體化的主要適用條件包括：①企業(yè)現(xiàn)有銷售商的銷售成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)的銷售需要；②企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；③企業(yè)具備前向一體化所需的資金、人力資源等；④銷售環(huán)節(jié)的利潤率較高。

2.B【答案】B

【解析】和記黃埔有限公司屬于高度多元化的公司，而且各業(yè)務(wù)間不存在聯(lián)系，所以該公司采取的是非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。

3.A王某創(chuàng)辦的代駕服務(wù)社實(shí)行一種自我控制方式。組織成員直接通過非正式的、平等的溝通達(dá)到協(xié)調(diào)，相互之間不存在指揮與被指揮的關(guān)系，也沒有來自外部的干預(yù)。這種機(jī)制適宜的組織結(jié)構(gòu)形式是創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵及其適用情形。

4.B

5.C【答案】C

【解析】內(nèi)部化理論建立在三個(gè)基本假設(shè)的基礎(chǔ)上：第一，企業(yè)在不完全市場中追求利潤最大化；第二，中間產(chǎn)品市場的不完全競爭，使企業(yè)在組織內(nèi)部創(chuàng)造市場，以克服外部市場的缺陷；第三，跨國公司是市場內(nèi)部化過程超越國界的產(chǎn)物。

6.B成熟期是企業(yè)各方面發(fā)展最為頂峰的時(shí)刻，初始期、成長期企業(yè)客戶逐漸增加，衰退期企業(yè)客戶逐步減少。

7.C戰(zhàn)略是一種定位，是指企業(yè)采取何種措施適應(yīng)所處環(huán)境。定位包括相對于其他企業(yè)的市場定位，如生產(chǎn)或銷售什么類型的產(chǎn)品或服務(wù)給特定的部門，或以什么樣的方式滿足客戶和市場的需求，如何分配內(nèi)部資源以保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

8.D【答案】D

【解析】錢德勒在其經(jīng)典著作《戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)》中，首次提出組織結(jié)構(gòu)服從組織戰(zhàn)略的理論。

9.C進(jìn)入壁壘高會(huì)限制新進(jìn)入者進(jìn)入市場參與競爭獲取利潤，但是退出壁壘高會(huì)使現(xiàn)有的企業(yè)難以退出行業(yè)，加大其風(fēng)險(xiǎn)，因此符合這樣情況的產(chǎn)業(yè)是一種高利潤同時(shí)也高風(fēng)險(xiǎn)的行業(yè)。

10.A選項(xiàng)A表述錯(cuò)誤，但符合題意，市場占有率較高的業(yè)務(wù)類型包括明星業(yè)務(wù)和現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)；

選項(xiàng)B表述正確，但不符合題意，明星業(yè)務(wù)適宜采用的戰(zhàn)略是：積極擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模和市場機(jī)會(huì)，以長遠(yuǎn)利益為目標(biāo)，提高市場占有率，加強(qiáng)競爭地位。明星業(yè)務(wù)的管理組織最好采用事業(yè)部形式，由對生產(chǎn)技術(shù)和銷售兩方面都很內(nèi)行的經(jīng)營者負(fù)責(zé)；

選項(xiàng)C表述正確，但不符合題意，瘦狗業(yè)務(wù)的特征是低市場占有率和低市場增長率，這類業(yè)務(wù)處于飽和的市場當(dāng)中，競爭激烈，可獲利潤很低，不能成為企業(yè)資金的來源；

選項(xiàng)D表述正確，但不符合題意，現(xiàn)金牛產(chǎn)品的市場增長率的下跌已成為不可阻擋之勢，因此可采用收獲戰(zhàn)略，即投入資源以達(dá)到短期收益最大化為限。

綜上，本題應(yīng)選A。

11.A本題考核企業(yè)內(nèi)控應(yīng)用指引中的資產(chǎn)管理。存貨在不同倉庫之間流動(dòng)時(shí)應(yīng)當(dāng)辦理出入庫手續(xù)。所以，選項(xiàng)A的說法錯(cuò)誤。

12.CC【解析】公司的使命是要闡明企業(yè)組織的根本性質(zhì)與存在理由。所以，選項(xiàng)C正確。

13.B【答案】B

【解析】除套期外，有效匯率風(fēng)險(xiǎn)管理還包括以下方面：(1)計(jì)價(jià)貨幣；(2)匹配收入和支出；(3)提前和滯后付款；(4)凈額結(jié)算；(5)匹配長期資產(chǎn)和負(fù)債。選項(xiàng)B是利率風(fēng)險(xiǎn)的管理方法。

14.D錢德勒在其經(jīng)典著作《戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)》中，首次提出組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略的理論。

15.C零售業(yè)最常利用數(shù)據(jù)收集方法的方面有：電子銷售點(diǎn)、電子資金轉(zhuǎn)賬、互聯(lián)網(wǎng)購物、電子數(shù)據(jù)交換和文件成像。電子銷售點(diǎn)可以提供包括每天的高峰銷售時(shí)間、需要打折的商品信息、商品的銷售地點(diǎn)信息，以及需要加大銷售的商品信息等。

16.C解析：Z分模型的預(yù)測結(jié)果小于81時(shí)，說明企業(yè)處于危險(xiǎn)之中，很可能走向破產(chǎn)；Z分模型的預(yù)測結(jié)果等于或大于3時(shí)，表明企業(yè)財(cái)務(wù)狀況穩(wěn)定。因此選項(xiàng)C說法錯(cuò)誤。

17.B產(chǎn)品差別定價(jià)法，是指企業(yè)對同種同質(zhì)的產(chǎn)品或服務(wù)以兩種或兩種以上的價(jià)格來銷售，價(jià)格的不同并不是基于成本的不同，而是企業(yè)為滿足不同消費(fèi)層次的要求而構(gòu)建的價(jià)格結(jié)構(gòu)。題干描述的定價(jià)方法屬于差別定價(jià)法中的時(shí)間差別定價(jià)。

18.C選項(xiàng)A不符合題意，全面風(fēng)險(xiǎn)管理的主要特征之一為二重性，即既要管理純粹風(fēng)險(xiǎn)也管理機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)；

選項(xiàng)B、D不符合題意，全面風(fēng)險(xiǎn)管理是在高層的參與下，每個(gè)成員都承擔(dān)與自己行為相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任，是企業(yè)系統(tǒng)的、有重點(diǎn)的、持續(xù)的行為；

選項(xiàng)C符合題意，全面風(fēng)險(xiǎn)管理焦點(diǎn)在所有利益相關(guān)者的共同利益最大化上，而傳統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)關(guān)注純粹和災(zāi)害性風(fēng)險(xiǎn)。

綜上，本題應(yīng)選C。

19.C【答案】C

【解析】產(chǎn)業(yè)潛在進(jìn)入者進(jìn)入威脅主要受結(jié)構(gòu)性進(jìn)入障礙和行為性進(jìn)入障礙(如預(yù)期產(chǎn)業(yè)中先進(jìn)入者的報(bào)復(fù))，進(jìn)入障礙越大，潛在進(jìn)入者就越難以進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)。

20.D【答案】D

【解析】選項(xiàng)C屬于競爭對手的信息；選項(xiàng)A屬于基準(zhǔn)分析；選項(xiàng)B屬于行業(yè)內(nèi)部比較；選項(xiàng)D屬于內(nèi)部分析的實(shí)物分析。

21.CD選項(xiàng)A錯(cuò)誤，大宗采購應(yīng)當(dāng)采用招標(biāo)方式，合理確定招投標(biāo)的范圍、標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)施程序和評標(biāo)規(guī)則；

選項(xiàng)B錯(cuò)誤，企業(yè)企業(yè)除小額零星物資或服務(wù)外，不得安排同一機(jī)構(gòu)辦理采購業(yè)務(wù)全過程；

選項(xiàng)C正確，小額零星物資或勞務(wù)的采購，可以采用直接購買的方式，符合成本效益原則；

選項(xiàng)D正確，重要和技術(shù)性較強(qiáng)的采購業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)組織專家進(jìn)行論證并進(jìn)行集體決策，專業(yè)強(qiáng)的采購業(yè)務(wù)，因其技術(shù)性強(qiáng)，一般人員可能無法識(shí)別其中的瑕疵等，所以需要專業(yè)協(xié)助。

綜上，本題選CD。

22.BC選項(xiàng)A不符合題意，領(lǐng)先策略是指根據(jù)對需求增長的預(yù)期增加產(chǎn)能；

選項(xiàng)B符合題意，滯后策略是指企業(yè)因需求增長而滿負(fù)荷生產(chǎn)或超額生產(chǎn)后才增加產(chǎn)能；本題中甲公司管理層決定等有訂單后再生產(chǎn)文具，屬于此類；

選項(xiàng)C符合題意，資源訂單式生產(chǎn)是指當(dāng)需求不確定時(shí)，企業(yè)僅在需要時(shí)才購買所需材料并開始生產(chǎn)所需的產(chǎn)品或提供所需的服務(wù)；本題中甲公司的做法屬于此類；

選項(xiàng)D不符合題意，訂單生產(chǎn)式生產(chǎn)是指企業(yè)可能對未來需求的上漲非常有信心，從而持有為滿足未來訂單所需的一種或多種資源的存貨。

綜上，本題應(yīng)選BC。

23.ABCD【解析】本題考核內(nèi)部控制的要素?；疽?guī)范將風(fēng)險(xiǎn)評估的要素歸納為四個(gè)方面，即確定風(fēng)險(xiǎn)承受度、識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)(包括內(nèi)部和外部風(fēng)險(xiǎn))、風(fēng)險(xiǎn)分析和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對。

24.ABCD戰(zhàn)略的定位觀涉及的是企業(yè)如何適應(yīng)所處環(huán)境的問題，認(rèn)為戰(zhàn)略就是協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部資源與外部環(huán)境的力量。

25.AB【解析】本題考慮財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的融資方式。該公司認(rèn)為目前的財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)不強(qiáng)，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)比較低，說明債務(wù)資金比較少，因此籌集資金時(shí)可以用債務(wù)資金來滿足，即采用債權(quán)融資，選項(xiàng)A、B都屬于債權(quán)融資。

26.ACD解析：戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)有：(1)降低了企業(yè)總部的控制跨度。采用這種結(jié)構(gòu)后，企業(yè)層的管理者只需要控制少數(shù)幾個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位而無需控制多個(gè)事業(yè)部；(2)由于不同的企業(yè)單元都向總部報(bào)告其經(jīng)營情況，因此控制幅度的降低也減輕了總部的信息過度情況；(3)這種結(jié)構(gòu)使得具有類似使命、產(chǎn)品、市場或技術(shù)的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調(diào)；(4)由于幾乎無需在事業(yè)部之間分?jǐn)偝杀?，因此易于監(jiān)控每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績效。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元組織結(jié)構(gòu)使企業(yè)總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層關(guān)系變得更疏遠(yuǎn)，選項(xiàng)B錯(cuò)誤。所以，選項(xiàng)A、C、D正確。

27.ABD該公司實(shí)行的是區(qū)域事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，每個(gè)事業(yè)部被賦予一定的戰(zhàn)略決策權(quán)力，可以根據(jù)外部市場的狀況對產(chǎn)品和市場進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃并進(jìn)行戰(zhàn)略決策，其目標(biāo)是取得競爭優(yōu)勢。每個(gè)事業(yè)部內(nèi)部均要設(shè)立眾多職能部門，如營銷、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、研發(fā)、人力資源等，其主要職責(zé)是如何更好地配置企業(yè)內(nèi)部資源，為各級(jí)戰(zhàn)略服務(wù)，提高組織效率。所以，該公司的企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)層次應(yīng)當(dāng)包括總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。

解答本題的關(guān)鍵是熟悉公司戰(zhàn)略的三個(gè)層次。

28.BCD利率平價(jià)說解釋了利率水平的差異直接影響短期資本在國際間的流動(dòng)，從而引起匯率的變化，因此反映的是利率和匯率之間的關(guān)系。

29.ABCD[答案]ABCD

[解析]事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)內(nèi)可按產(chǎn)品、服務(wù)、市場或地區(qū)為依據(jù)進(jìn)行細(xì)分。具體可分為：區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)、客戶細(xì)分或市場細(xì)分事業(yè)部制結(jié)構(gòu)、M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)（多部分結(jié)構(gòu)）。

30.ABCD【答案】ABCD

【解析】識(shí)別成功關(guān)鍵要素的意義：

(1)識(shí)別成功關(guān)鍵要素的過程可以提醒管理層關(guān)注那些需要控制的事項(xiàng)，并顯示出次要的事項(xiàng)。

(2)傳統(tǒng)的預(yù)算控制可能使報(bào)告的成本與標(biāo)準(zhǔn)成本存在差異。而成功關(guān)鍵要素能夠轉(zhuǎn)化為按照相同方式定期報(bào)告的關(guān)鍵性業(yè)績指標(biāo)。

(3)成功關(guān)鍵要素能夠保證管理層定期收到有關(guān)企業(yè)的關(guān)鍵信息，以指導(dǎo)信息系統(tǒng)的發(fā)展。(4)它們能夠用于將組織的業(yè)績進(jìn)行內(nèi)部對比或者與競爭對手比較。

31.ACD穩(wěn)定的環(huán)境允許企業(yè)采用較為嚴(yán)格的、常規(guī)的組織結(jié)構(gòu)；而不斷變化和不確定性的環(huán)境就要求企業(yè)采用更為靈活的、可調(diào)整的組織結(jié)構(gòu)。

32.ACD【答案】ACD

【解析】業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略，是指在總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，一個(gè)業(yè)務(wù)單位進(jìn)行競爭的戰(zhàn)略，也稱為競爭戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的目標(biāo)是取得競爭優(yōu)勢，其主要內(nèi)容是：決定在一個(gè)特定市場的產(chǎn)品如何創(chuàng)造價(jià)值，包括決定與競爭對手產(chǎn)品的區(qū)分、新產(chǎn)品推出和老產(chǎn)品退出、是否成為技術(shù)先導(dǎo)企業(yè)等。選項(xiàng)A正確。如果一個(gè)企業(yè)只在一個(gè)特定市場中開展業(yè)務(wù)，公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略屬于同一層面，則沒有必要對兩者加以區(qū)別。所以，選項(xiàng)B錯(cuò)誤，選項(xiàng)C正確。“業(yè)務(wù)單位”是指企業(yè)的一部分，其產(chǎn)品或服務(wù)與其他業(yè)務(wù)單位有不同的外部市場。業(yè)務(wù)單位是按市場劃分的，由于面向的市場不同，不同的業(yè)務(wù)單位需要制定不同的戰(zhàn)略。選項(xiàng)D正確。

33.AB【答案】AB

【解析】以營利為目的而成立的組織，其首要目的是為其所有者帶來經(jīng)濟(jì)價(jià)值，其次的目的是履行社會(huì)責(zé)任，以保障企業(yè)主要經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。相反，以非營利目的成立的組織，其首要目的是提高社會(huì)福利、促進(jìn)政治和社會(huì)變革，而不是營利。

34.AD遠(yuǎn)期合同與期貨合同的相似之處在于，都是在未來某一時(shí)間按照一定的價(jià)格買入或售出一項(xiàng)資產(chǎn)的協(xié)議。但是，期貨合同應(yīng)在交易所內(nèi)交易，而遠(yuǎn)期合同是在場外交易市場上交易的。

35.ABCD選項(xiàng)A正確，五力模型是靜態(tài)的模型，但現(xiàn)實(shí)中競爭環(huán)境始終在變化，這些變化可能從高變低，也可能從低變高，其變化速度比模型顯示的要快的多；

選項(xiàng)B正確，五力模型確定行業(yè)的盈利能力，但是對于非盈利機(jī)構(gòu)，有關(guān)獲利能力假設(shè)可能是錯(cuò)誤的；

選項(xiàng)C正確，在對五力模型進(jìn)行分析時(shí)，假設(shè)戰(zhàn)略制定者可以了解整個(gè)行業(yè)，但這一假設(shè)在現(xiàn)實(shí)中并不一定存在。對于任何一個(gè)企業(yè)來講，在制定戰(zhàn)略時(shí)掌握整個(gè)行業(yè)的信息不大可能；

選項(xiàng)D正確，五力模型低估了企業(yè)與供應(yīng)商、客戶或分銷商、合資企業(yè)之間可能建立長期合作關(guān)系以減輕相互之間威脅的可能性，在現(xiàn)實(shí)的商業(yè)世界中，同行之間，企業(yè)與上下游企業(yè)之間不一定完全是你死我活的關(guān)系，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，或強(qiáng)弱聯(lián)手，有時(shí)可以創(chuàng)造更大的價(jià)值；

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

36.BC穩(wěn)定型戰(zhàn)略，又稱為防御型戰(zhàn)略、維持型戰(zhàn)略。即企業(yè)在戰(zhàn)略方向上沒有重大改變，在業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場地位和產(chǎn)銷規(guī)模等方面基本保持現(xiàn)有狀況，以安全經(jīng)營為宗旨的戰(zhàn)略。穩(wěn)定型戰(zhàn)略包含暫停戰(zhàn)略、無變戰(zhàn)略和維持利潤戰(zhàn)略。

37.AD（1）審計(jì)委員會(huì)成員之間的不同意見如無法內(nèi)部調(diào)解，應(yīng)提請董事會(huì)解決（選項(xiàng)A正確）。

（2）審計(jì)委員會(huì)應(yīng)每年至少與外聘及內(nèi)部審計(jì)師會(huì)面一次，討論與審計(jì)相關(guān)的事宜，但無須管理層出席（選項(xiàng)B錯(cuò)誤）。

（3）審計(jì)委員會(huì)的任務(wù)會(huì)因企業(yè)的規(guī)模、復(fù)雜性及風(fēng)險(xiǎn)狀況而有所不同（選項(xiàng)C錯(cuò)誤）。

（4）審計(jì)委員會(huì)的履責(zé)方式為建議審計(jì)委員會(huì)每年至少舉行三次會(huì)議，并于審計(jì)周期的主要日期舉行（選項(xiàng)D正確）。

綜上，本題應(yīng)選AD。

38.BD利益相關(guān)者內(nèi)部的聯(lián)合程度會(huì)影響其權(quán)力的大小，選項(xiàng)A錯(cuò)誤；職權(quán)沿著企業(yè)的管理層次方向自上而下，選項(xiàng)C錯(cuò)誤。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握權(quán)力與職權(quán)的區(qū)別。

39.ABCABC【解析】本題考核統(tǒng)計(jì)推論法。統(tǒng)計(jì)推論是進(jìn)行項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)評估和分析的一種十分有效的方法，它可分為前推、后推和旁推三種類型。

40.ABC企業(yè)核心能力是指企業(yè)在具有重要競爭意義的經(jīng)營活動(dòng)中能夠比競爭對手做得更好的能力。選項(xiàng)A、B、C中獨(dú)特、極強(qiáng)都代表了比競爭對手做得更好的能力，選項(xiàng)A、B、C能夠形成企業(yè)核心能力。但是，選項(xiàng)D在美國購買的系統(tǒng)，競爭對手也可以去購買，不算比競爭對手做得更好的能力，選項(xiàng)D錯(cuò)誤。

41.(1)金瑞科技公司缺失的控制活動(dòng)：①“呂尚簡作為公司實(shí)際控制人、董事長以及財(cái)務(wù)總監(jiān)，直接控制公司蘇州工商銀行賬戶”。由此可見，金瑞科技公司缺失不相容職務(wù)分離控制。②“公司存在財(cái)務(wù)審核不嚴(yán)、報(bào)銷不規(guī)范，部分財(cái)務(wù)報(bào)銷無總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)簽字確認(rèn)，多筆大額提現(xiàn)無具體事由，個(gè)別離職人員仍在公司領(lǐng)取工資等情形”。由此可見，金瑞科技公司缺失會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制。③“2017年度金瑞科技公司存于蘇州工商銀行的520萬元資金在未告知公司的情況下被轉(zhuǎn)出”“呂尚簡作為公司實(shí)際控制人、董事長以及財(cái)務(wù)總監(jiān)，直接控制公司蘇州工商銀行賬戶”“公司存在財(cái)務(wù)審核不嚴(yán)、報(bào)銷不規(guī)范，部分財(cái)務(wù)報(bào)銷無總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)簽字確認(rèn)，多筆大額提現(xiàn)無具體事由，個(gè)別離職人員仍在公司領(lǐng)取工資等情形”。由此可見，金瑞科技公司缺失授權(quán)審批控制。④“2017年度金瑞科技公司存于蘇州工商銀行的520萬元資金在未告知公司的情況下被轉(zhuǎn)出”。由此可見，金瑞科技公司缺失財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制。(2)董事義務(wù)又稱作勤勉義務(wù)或?qū)ｍ?xiàng)，主要包括善管義務(wù)和競業(yè)禁止義務(wù)。其中，董事的善管義務(wù)可以分為以下三條：①董事必須忠實(shí)于公司；②董事必須維護(hù)公司資產(chǎn)；③董事在董事會(huì)上有審慎行使決議權(quán)的義務(wù)?！?017年度金瑞科技公司存于蘇州工商銀行的520萬元資金在未告知公司的情況下被轉(zhuǎn)出，該賬戶資金往來涉及六個(gè)外部主體，其中四家公司均與金瑞科技原董事顧一鳴相關(guān)聯(lián)”“公司存在實(shí)際控制人呂尚簡股份被質(zhì)押未及時(shí)披露的情況。經(jīng)核查，呂尚簡于2017年11月28日與上海殷澤投資中心簽訂了《股份質(zhì)押合同》，以其持有的公司股份8484750股為其個(gè)人借款1000萬元提供質(zhì)押保證，并于12月1日辦理了質(zhì)押登記。該質(zhì)押股份占公司總股本的50．50％，可能導(dǎo)致公司控股股東和實(shí)際控制人發(fā)生變化”“呂尚簡作為公司實(shí)際控制人、董事長以及財(cái)務(wù)總監(jiān)，直接控制公司蘇州工商銀行賬戶，并長期通過通訊方式對公司進(jìn)行管理；公司存在財(cái)務(wù)審核不嚴(yán)、報(bào)銷不規(guī)范，部分財(cái)務(wù)報(bào)銷無總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)簽字確認(rèn)，多筆大額提現(xiàn)無具體事由，個(gè)別離職人員仍在公司領(lǐng)取工資等情形”。

42.可選擇的兩個(gè)價(jià)格策略

如果優(yōu)越電信能夠獨(dú)自在B國成功開拓VOIP技術(shù)及相關(guān)設(shè)備服務(wù)，利用上市定價(jià)法的可選價(jià)格策略有滲透定價(jià)法和撇脂定價(jià)法。

滲透定價(jià)法是指在新服務(wù)及相關(guān)設(shè)備投放市場時(shí)確定－個(gè)非常低的價(jià)格，以便搶占銷售渠道和消費(fèi)者群體，從而使在B國的其他電信行業(yè)競爭者較難進(jìn)入市場。

這是－種通過犧牲短期利潤來換取長期利潤的策略，可以縮短服務(wù)生命周期的最初階段，以便盡快進(jìn)入成長期和成熟期。

撇脂定價(jià)法是指在新產(chǎn)品上市之初確定較高的價(jià)格，并隨著生產(chǎn)能力的提高或技術(shù)質(zhì)量完善程度逐漸降低價(jià)格。

這－方法可令優(yōu)越電信在產(chǎn)品生命周期的較早階段獲取較高的單位利潤。

43.物流外包的主要原因：

(1)降低成本。與企業(yè)自營物流相比，許多第三方物流服務(wù)供應(yīng)商都擁有良好的運(yùn)輸和分銷網(wǎng)絡(luò)，在組織企業(yè)的物流活動(dòng)方面更有經(jīng)驗(yàn)，更專業(yè)化。所以通過物流業(yè)務(wù)外包，企業(yè)可以降低因擁有運(yùn)輸設(shè)備，倉庫和其他物流設(shè)施所必需的投資，從而把更多的資金投在公司的核心業(yè)務(wù)上。

(2)提升企業(yè)效率。在企業(yè)資源有限的情況下，把企業(yè)的物流業(yè)務(wù)外包給專門的物流管理部門來承擔(dān)，特別是一些特殊的物流運(yùn)輸業(yè)務(wù)。通過外包給第三方物流服務(wù)的供應(yīng)商，企業(yè)能夠把時(shí)間和精力放在自己的核心業(yè)務(wù)上，提高了供應(yīng)鏈管理和企業(yè)運(yùn)作的效率。

(3)分擔(dān)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)的柔性。企業(yè)通過外向資源配置，取消了企業(yè)與用戶雙方各自獨(dú)立擁有的庫存和運(yùn)輸，從而分散了由政府、市場、財(cái)務(wù)等因素產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)了資源的優(yōu)化組合，增加了供應(yīng)鏈的柔性，使企業(yè)更能適應(yīng)外部環(huán)境的變化。

(4)快速響應(yīng)客戶需求?，F(xiàn)在企業(yè)之間的競爭主要在于時(shí)間和速度上的競爭，第三方物流服務(wù)供應(yīng)商由于其專業(yè)化和規(guī)模效應(yīng)的優(yōu)勢，能夠快速地對客戶的需求進(jìn)行回應(yīng)。

物流外包存在的主要風(fēng)險(xiǎn):

(1)外包控制不足。外包常常會(huì)使企業(yè)失去對一些產(chǎn)品或服務(wù)的控制，從而增加了企業(yè)正常生產(chǎn)的不確定性。企業(yè)在外包的過程中有可能由于喪失對外包的控制而影響整個(gè)業(yè)務(wù)的發(fā)展。

(2)增大外包依賴風(fēng)險(xiǎn)。長期依賴某一個(gè)第三方物流服務(wù)商對企業(yè)的資本投資、效率提高具有潛在的好處，但同時(shí)又會(huì)使第三方物流服務(wù)商滋生自滿情緒而讓企業(yè)難以控制。

(3)內(nèi)部員工抵制。企業(yè)物流外包往往會(huì)影響企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，需要企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程重組，這個(gè)過程很可能對所有員工都產(chǎn)生影響，受到企業(yè)內(nèi)部員工的抵制而對企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生負(fù)面影響。

(4)降低用戶滿意度。企業(yè)過于依賴第三方物流服務(wù)商，又無法控制或影響他們，使企業(yè)不能取得所需的用戶需要信息，從而影響企業(yè)的產(chǎn)品改進(jìn)。從長期來看，由于對物流活動(dòng)的失控可能阻礙核心業(yè)務(wù)與物流活動(dòng)之間的聯(lián)系而降低用戶滿意度。

44.【答案】

戰(zhàn)略控制與預(yù)算控制之間的差異：

戰(zhàn)略控制預(yù)算控制期間比較長，從幾年到十幾年以上期間通常為一年以下定性方法和定量方法定量方法重點(diǎn)是內(nèi)部和外部重點(diǎn)是內(nèi)部不斷糾正行為通常在預(yù)算期結(jié)束之后采用糾正行為

45.(1)乙公司董事的見解不恰當(dāng)。戰(zhàn)略是站在企業(yè)整體的角度對企業(yè)長遠(yuǎn)的規(guī)劃而預(yù)算則是提供了一個(gè)短期目標(biāo)就二者的關(guān)系而言應(yīng)該是先有戰(zhàn)略后有預(yù)算。預(yù)算是戰(zhàn)略控制的方法是為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略服務(wù)的而并不是根據(jù)預(yù)算制定公司的戰(zhàn)略。理性的企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展途徑主要包括以下幾個(gè)步驟：第一進(jìn)行企業(yè)評估評估企業(yè)目前的經(jīng)營狀況以及未來的發(fā)展趨勢內(nèi)部資源和能力；第二確定使命和目標(biāo)；第三進(jìn)行差距分析即將預(yù)期業(yè)績與管理層確定的戰(zhàn)略目標(biāo)相對比。如果預(yù)期業(yè)績低于既定目標(biāo)就需要調(diào)整戰(zhàn)略；第四進(jìn)行戰(zhàn)略選擇；第五執(zhí)行所選擇的戰(zhàn)略從公司、業(yè)務(wù)單位和職能等不同層面上落實(shí)所選擇的戰(zhàn)略。(2)編制預(yù)算最常用的方法有增量預(yù)算和零基預(yù)算。增量預(yù)算是指新的預(yù)算使用以前期間的預(yù)算或者實(shí)際業(yè)績作為基礎(chǔ)來編制在此基礎(chǔ)上增加相應(yīng)的內(nèi)容。資源的分配是基于以前期間的資源分配情況。這種方法并沒有考慮具體情況的變化。這種預(yù)算關(guān)注財(cái)務(wù)結(jié)果而不是定量的業(yè)績計(jì)量并且和員工的業(yè)績并無聯(lián)系。零基預(yù)算是指在每一個(gè)新的期間必須重新判斷所有的費(fèi)用。零基預(yù)算開始于“零基礎(chǔ)”需要分析企業(yè)中每個(gè)部門的需求和成本。無論這種預(yù)算比以前的預(yù)算高還是低都應(yīng)當(dāng)根據(jù)未來的需求編制預(yù)算。(1)乙公司董事的見解不恰當(dāng)。戰(zhàn)略是站在企業(yè)整體的角度對企業(yè)長遠(yuǎn)的規(guī)劃，而預(yù)算則是提供了一個(gè)短期目標(biāo)，就二者的關(guān)系而言，應(yīng)該是先有戰(zhàn)略，后有預(yù)算。預(yù)算是戰(zhàn)略控制的方法，是為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略服務(wù)的，而并不是根據(jù)預(yù)算制定公司的戰(zhàn)略。理性的企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展途徑主要包括以下幾個(gè)步驟：第一，進(jìn)行企業(yè)評估，評估企業(yè)目前的經(jīng)營狀況，以及未來的發(fā)展趨勢，內(nèi)部資源和能力；第二，確定使命和目標(biāo)；第三，進(jìn)行差距分析，即將預(yù)期業(yè)績與管理層確定的戰(zhàn)略目標(biāo)相對比。如果預(yù)期業(yè)績低于既定目標(biāo)，就需要調(diào)整戰(zhàn)略；第四，進(jìn)行戰(zhàn)略選擇；第五，執(zhí)行所選擇的戰(zhàn)略，從公司、業(yè)務(wù)單位和職能等不同層面上落實(shí)所選擇的戰(zhàn)略。(2)編制預(yù)算最常用的方法有增量預(yù)算和零基預(yù)算。增量預(yù)算是指新的預(yù)算使用以前期間的預(yù)算或者實(shí)際業(yè)績作為基礎(chǔ)來編制，在此基礎(chǔ)上增加相應(yīng)的內(nèi)容。資源的分配是基于以前期間的資源分配情況。這種方法并沒有考慮具體情況的變化。這種預(yù)算關(guān)注財(cái)務(wù)結(jié)果，而不是定量的業(yè)績計(jì)量，并且和員工的業(yè)績并無聯(lián)系。零基預(yù)算是指在每一個(gè)新的期間必須重新判斷所有的費(fèi)用。零基預(yù)算開始于“零基礎(chǔ)”，需要分析企業(yè)中每個(gè)部門的需求和成本。無論這種預(yù)算比以前的預(yù)算高還是低，都應(yīng)當(dāng)根據(jù)未來的需求編制預(yù)算。

46.(1)資料一表明該公司在公司治理方面存在嚴(yán)重問題。董事會(huì)和管理層作用被誤用，董事和高級(jí)管理人員也沒有盡到個(gè)人責(zé)任。

(2)表明該公司的內(nèi)部環(huán)境和控制活動(dòng)出現(xiàn)了問題。該公司管理層所代表的企業(yè)文化出現(xiàn)了嚴(yán)重問題．這屬于內(nèi)部環(huán)境的問題；公司沒有及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并糾正，表明企業(yè)的控制活動(dòng)不到位。

(3)表明該公司的內(nèi)部環(huán)境、信息與溝通出現(xiàn)了問題。高層管理者是企業(yè)文化的倡導(dǎo)者，自己不以身作則，道德缺失，可見該公司內(nèi)部環(huán)境極其惡劣。大多信息不。能有效上傳下達(dá)，表明信息出現(xiàn)了嚴(yán)重的傳遞不暢。

(4)表明該公司的內(nèi)部監(jiān)督出現(xiàn)了問題。內(nèi)部審計(jì)形同虛設(shè)，沒有發(fā)揮真正的監(jiān)督作用。

47.【答案】

(1)優(yōu)勢：企業(yè)組織與管理能力較強(qiáng)，有能力與同行競爭；通過改制上市，企業(yè)負(fù)債率低，銀行信譽(yù)好，具有較強(qiáng)的融資能力；產(chǎn)品質(zhì)量好，成本低，產(chǎn)品能夠適應(yīng)進(jìn)一步降價(jià)的壓力；產(chǎn)品國產(chǎn)化率較高，受國際因素影響較??；企業(yè)地處經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá)的沿海地區(qū)，交通運(yùn)輸便利，周圍有多家國內(nèi)著名的彩電生產(chǎn)企業(yè)，彩電生產(chǎn)能力約占全國彩電生產(chǎn)能力的50％。企業(yè)占據(jù)地利優(yōu)勢；員工素質(zhì)較高，企業(yè)機(jī)制比較靈活。

(2)劣勢：自主開發(fā)和創(chuàng)新能力弱，大屏幕、純平等技術(shù)來源不穩(wěn)定，在技術(shù)上無法占領(lǐng)制高點(diǎn)；企業(yè)為國有控股企業(yè)，與另外8家外資或臺(tái)資企業(yè)相比，在技術(shù)、資金和管理上處于

劣勢；缺乏國際市場渠道和營銷經(jīng)驗(yàn)，出口市場尚未啟動(dòng)，而其他彩管生產(chǎn)企業(yè)都有產(chǎn)品出口；競爭對手大部分都是上下游一體化，同時(shí)生產(chǎn)彩管和整機(jī)，而BCX較難進(jìn)入上下游產(chǎn)業(yè)；產(chǎn)品品種單一，其他多元化產(chǎn)業(yè)未形成規(guī)模，抗風(fēng)險(xiǎn)能力弱。

(3)機(jī)會(huì)：市場需求分析表明，彩管產(chǎn)業(yè)仍有較強(qiáng)的生命力，可能維持緩慢成長15年，還有市場空間和獲利機(jī)會(huì)；彩管產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘較高，其他企業(yè)難以進(jìn)入；加入WT0后，出口機(jī)會(huì)增加；存在低成本擴(kuò)張的機(jī)會(huì)。

(4)威脅：彩管價(jià)格不斷下降；大屏幕、超平純平CRT、背投電視、等離子體和LCD液晶顯示器等能夠大幅度地降低成本．目前的產(chǎn)品將面臨著被替代威脅；彩管業(yè)競爭激烈、受彩電廠商的價(jià)格打壓，討價(jià)還價(jià)能力較弱，可能會(huì)引起利潤下滑；未來生產(chǎn)和利潤可能受玻殼供應(yīng)緊張及漲價(jià)因素影響；存在同行的競爭威脅。應(yīng)采取的總體戰(zhàn)略：

SO戰(zhàn)略一增長型戰(zhàn)略，利用優(yōu)勢和機(jī)會(huì)，保持現(xiàn)有的經(jīng)營領(lǐng)域，并且繼續(xù)全力以赴地在該領(lǐng)域擴(kuò)大產(chǎn)品規(guī)模和品種，加大技術(shù)研發(fā)，增加大屏幕產(chǎn)品，引進(jìn)純平產(chǎn)品生產(chǎn)線，積極拓展國內(nèi)和海外市場。缺點(diǎn)是沒有考慮到威脅和劣勢。

ST戰(zhàn)略一多元化戰(zhàn)略，利用優(yōu)勢避免威脅，保持現(xiàn)有的經(jīng)營領(lǐng)域，不再在該經(jīng)營領(lǐng)域進(jìn)行擴(kuò)張。利用自身融資能力，向其他領(lǐng)域進(jìn)軍，發(fā)展LCD、PDP等相關(guān)顯示產(chǎn)品，實(shí)行多元化經(jīng)營的原則。缺點(diǎn)是放棄了潛在的機(jī)會(huì)。

WO戰(zhàn)略一扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，利用機(jī)會(huì)改進(jìn)內(nèi)部弱點(diǎn)，在保持、穩(wěn)定、發(fā)展和提高現(xiàn)有的經(jīng)營領(lǐng)域的同時(shí)，開展多元化經(jīng)營，增加CDT生產(chǎn)線，與電視生產(chǎn)企業(yè)聯(lián)合，培養(yǎng)核心競爭能力。優(yōu)點(diǎn)是利用了機(jī)會(huì)和優(yōu)勢，避免威脅，克服劣勢。

WT戰(zhàn)略一防御型戰(zhàn)略，為了克服弱點(diǎn)、避免威脅，放棄現(xiàn)有的經(jīng)營領(lǐng)域，全力以赴地轉(zhuǎn)到高新技術(shù)領(lǐng)域。爭取占領(lǐng)技術(shù)制高點(diǎn)。缺點(diǎn)是放棄了現(xiàn)有的、潛在的機(jī)會(huì)和自身優(yōu)勢。

48.【答案】

風(fēng)險(xiǎn)管理工具共有七種：風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換、風(fēng)險(xiǎn)對沖、風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償和風(fēng)險(xiǎn)控制。

(1)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)。風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)亦稱風(fēng)險(xiǎn)保留、風(fēng)險(xiǎn)自留。風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)是指企業(yè)對所面臨的風(fēng)險(xiǎn)采取接受的態(tài)度，從而承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)帶來的后果。

(2)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避。風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避是指企業(yè)回避、停止或退出蘊(yùn)含某一風(fēng)險(xiǎn)的商業(yè)活動(dòng)或商業(yè)環(huán)境，避免成為風(fēng)險(xiǎn)的所有人。

(3)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移。風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移是指企業(yè)通過合同將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到第三方，企業(yè)對轉(zhuǎn)移后的風(fēng)險(xiǎn)不再擁有所有權(quán)。轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)不會(huì)降低其可能的嚴(yán)重程度，只是從一方移除后轉(zhuǎn)移到另一方。

(4)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換。風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換是指企業(yè)通過戰(zhàn)略調(diào)整等手段將企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換成另一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。

(5)風(fēng)險(xiǎn)對沖。風(fēng)險(xiǎn)對沖是指采取各種手段，引入多個(gè)風(fēng)險(xiǎn)因素或承擔(dān)多個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，使得這些風(fēng)險(xiǎn)能夠互相對沖，也就是使這些風(fēng)險(xiǎn)的影響互相抵消。

(6)風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償。風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償是指企業(yè)對風(fēng)險(xiǎn)可能造成的損失采取適當(dāng)?shù)拇胧┻M(jìn)行補(bǔ)償。風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償表現(xiàn)在企業(yè)主動(dòng)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，并采取措施以補(bǔ)償可能的損失。

(7)風(fēng)險(xiǎn)控制。風(fēng)險(xiǎn)控制是指控制風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的動(dòng)因、環(huán)境、條件等，來達(dá)到減輕風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生時(shí)的損失或降低風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的概率的目的。

對于甲公司容易造成意外傷亡事故的風(fēng)險(xiǎn)，可采用風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移策略，為其職工購買保險(xiǎn)，讓保險(xiǎn)公司代為承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)；對甲公司面臨的匯率風(fēng)險(xiǎn)，可采用風(fēng)險(xiǎn)對沖的策略，可與銀行簽訂合同進(jìn)行貨幣互換以降低風(fēng)險(xiǎn)；對于工程可能延誤的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，則采取風(fēng)險(xiǎn)控制策略，從工程開始進(jìn)行時(shí)，便加緊進(jìn)度以避免誤期情形的發(fā)生。

49.

50.【答案】

(1)A公司采用的是差異化戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢有：①形成進(jìn)入障礙；②降低顧客敏感程度；③增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)能力；④防止替代品威脅。

(2)差異化戰(zhàn)略適用于下列情形：

①產(chǎn)品能夠充分地實(shí)現(xiàn)差異化，且為顧客所認(rèn)可；

②顧客的需求是多樣化的；

③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)技術(shù)變革較快，創(chuàng)新成為競爭的焦點(diǎn)。

差異化戰(zhàn)略所需的資源和能力：

①具有強(qiáng)大的研發(fā)能力和產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力，具有很強(qiáng)的研究開發(fā)管理人員；

②具有很強(qiáng)的市場營銷能力，具有很強(qiáng)的市場營銷能力的管理人員；

③有能夠確保激勵(lì)員工創(chuàng)造性的激勵(lì)體制、管理體制和良好的創(chuàng)造性文化；

④具有從總體上提高某項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)的質(zhì)量、樹立產(chǎn)品形象、保持先進(jìn)技術(shù)和建立完善分銷渠道的能力。

(3)B公司采用的是集中差異戰(zhàn)略。

51.ABCD

52.【答案】

(1)產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的適宜情形有：

①企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場信譽(yù)度和顧客滿意度；

②企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)；

③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長階段；

④企業(yè)具有較強(qiáng)的研究和開發(fā)能力；

⑤主要競爭對手以類似價(jià)格提供更高質(zhì)量的

產(chǎn)品。

采用該戰(zhàn)略的原因：

①充分利用企業(yè)對市場的了解；

②保持相對于競爭對手的領(lǐng)先地位；

③從現(xiàn)有產(chǎn)品組合的不足中尋求新的機(jī)會(huì)；

④使企業(yè)能繼續(xù)在現(xiàn)有市場中保持安全的地位。

(2)企業(yè)文化類型分為四類，即：權(quán)力導(dǎo)向型、角色導(dǎo)向型、任務(wù)導(dǎo)向型和人員導(dǎo)向型。摩托羅拉的企業(yè)文化屬于人員導(dǎo)向型。

(3)從橫向分工結(jié)構(gòu)考察，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)有8種基本類型：創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)、職能制組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)、M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)(多部門結(jié)構(gòu))、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)(SBU)、矩陣制組織結(jié)構(gòu)和H型結(jié)構(gòu)(控股企業(yè)／控股集團(tuán)組織結(jié)構(gòu))和國際化經(jīng)營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。

(4)摩托羅拉應(yīng)該采用矩陣制組織結(jié)構(gòu)。矩陣制組織結(jié)構(gòu)的主要特點(diǎn)：

①優(yōu)點(diǎn)：有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作配合；有利于順利完成規(guī)劃項(xiàng)目，提高企業(yè)的適應(yīng)性；有利于減輕高層管理人員的負(fù)擔(dān)；有利于職能部門與產(chǎn)品部門相互制約，保證企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

②缺點(diǎn)：組織的穩(wěn)定性較差；雙重領(lǐng)導(dǎo)的存在，容易產(chǎn)生責(zé)任不清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象；機(jī)構(gòu)相對臃腫，用人較多。

矩陣制組織結(jié)構(gòu)的適用范圍：

矩陣制組織結(jié)構(gòu)主要適用于復(fù)雜／動(dòng)態(tài)環(huán)境。在復(fù)雜／動(dòng)態(tài)環(huán)境中工作的管理人員，在進(jìn)行決策時(shí)往往面臨很多不確定因素，常常需要迅速處理一些新的、變化著的問題。這些問題需要多種類型的專業(yè)判斷和技術(shù)知識(shí)。而矩陣制組織結(jié)構(gòu)顯然是幫助管理人員應(yīng)付這類環(huán)境的有效手段之一。矩陣制組織結(jié)構(gòu)適合應(yīng)用于因技術(shù)發(fā)展迅速和產(chǎn)品品種較多而具有創(chuàng)新性強(qiáng)、管理復(fù)雜的特點(diǎn)的企業(yè)。例如，軍事工業(yè)、航天工業(yè)采用這種組織結(jié)構(gòu)形式，具有突出的優(yōu)越性。一般工業(yè)企業(yè)中的科研、新產(chǎn)品試制和規(guī)劃工作，也可運(yùn)用這種形式。

(5)企業(yè)戰(zhàn)略的穩(wěn)定性與文化的適應(yīng)性進(jìn)行匹配，形成四種情形：以企業(yè)使命為基礎(chǔ)；加強(qiáng)協(xié)調(diào)作用；根據(jù)文化的要求進(jìn)行管理；重新制定戰(zhàn)略。

摩托羅拉應(yīng)該選擇重新制定戰(zhàn)略。企業(yè)在實(shí)施一個(gè)新戰(zhàn)略時(shí)，組織的要素會(huì)發(fā)生重大的變化，又多與企業(yè)現(xiàn)有的文化很不一