某家電集團(tuán)632戰(zhàn)略規(guī)劃項目

某家電集團(tuán)632戰(zhàn)略規(guī)劃項目第一頁，共55頁。內(nèi)容提要第二頁，共55頁。六大運營系統(tǒng)和三大管理平臺，以及門戶和集成兩大技術(shù)平臺推進(jìn)一、632項目簡介研發(fā)市場計劃采購制造銷售服務(wù)財務(wù)財務(wù)管理人力資源管理業(yè)務(wù)支持管理戰(zhàn)略管理IT管理MIP統(tǒng)一門戶平臺MDP集成平臺PLMAPSSRMERPMESCRMFMSHRMSBI1、632系統(tǒng)全貌第三頁，共55頁。產(chǎn)品研發(fā)平臺PLM：產(chǎn)品生命周期管理價值鏈協(xié)作核心價值鏈?zhǔn)袌霎a(chǎn)品研發(fā)制造市場分析品牌管理市場活動產(chǎn)品規(guī)劃產(chǎn)品研發(fā)平臺研發(fā)技術(shù)研究生產(chǎn)管理質(zhì)量管理計劃需求計劃供應(yīng)鏈計劃生產(chǎn)排程采購供應(yīng)鏈運營平臺APS:高級計劃排程SRM：供應(yīng)商關(guān)系管理ERP：企業(yè)資源計劃MES：制造執(zhí)行系統(tǒng)營銷管理平臺CRM：客戶關(guān)系管理服務(wù)售后服務(wù)客戶滿意度銷售尋源供應(yīng)商管理銷售目標(biāo)銷售預(yù)測渠道管理六大核心運營系統(tǒng)，支持集團(tuán)端到端的核心價值鏈高效運作一、632項目簡介2、6大運營系統(tǒng)第四頁，共55頁。財務(wù)管理、人力資源管理和決策支持三大管理支持平臺，提高集團(tuán)管控能力，確保集團(tuán)分權(quán)模式下的高效運作。戰(zhàn)略型人才布局：推進(jìn)國際化人才、高級管理人才的管理財務(wù)一體化：深化財務(wù)一體化系統(tǒng)建設(shè)，提供更多增值服務(wù)和決策分析支持建立集團(tuán)級的風(fēng)險管控機(jī)制：支持內(nèi)控管理，建立經(jīng)營分析系統(tǒng)，儀表盤BI決策支持平臺xx集團(tuán)整體戰(zhàn)略經(jīng)營型職能架構(gòu)示例事業(yè)部集團(tuán)總部財務(wù)管理戰(zhàn)略經(jīng)營行政與人力資源審計科技品質(zhì)國內(nèi)市場海外戰(zhàn)略ITFMS財務(wù)管理平臺HRMS人力資源管理平臺法務(wù)

一、632項目簡介3、3大管理平臺第五頁，共55頁。一、632項目簡介主數(shù)據(jù)管理（MDM：MasterDataManagement）：是為支持企業(yè)的核心業(yè)務(wù)獲取企業(yè)業(yè)務(wù)交易和衡量企業(yè)實體的績效結(jié)果而需要建立和維護(hù)的一個企業(yè)級范圍的數(shù)據(jù)信息管理。主要包括產(chǎn)品、物料、客戶、供應(yīng)商、財務(wù)等主數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)與管理機(jī)制。企業(yè)流程框架（EPF：EnterpriseProcessFramework）：包括業(yè)務(wù)橫向（市場→研發(fā)→采購→制造→銷售→服務(wù)）與管理縱向（戰(zhàn)略、財務(wù)、HR等服務(wù)和管控職能）領(lǐng)域的主要貫穿流程的管理。

六大運營系統(tǒng)：PLM（ProductLifecycleManagement，產(chǎn)品生產(chǎn)周期管理系統(tǒng)）；SRM（SupplierRelationshipManagement，供應(yīng)商關(guān)系管理系統(tǒng)）；APS（AdvancedPlanningandScheduling，高級計劃排程系統(tǒng)）；ERP（EnterpriseResourcePlanning，企業(yè)資源計劃管理系統(tǒng)）；MES（ManufacturingExecutionSystem，制造執(zhí)行系統(tǒng)）；CRM（CustomerRelationshipManagement，客戶關(guān)系管理系統(tǒng)）。

三大管理平臺：BI（BusinessIntelligence，企業(yè)決策系統(tǒng)）；FMS（FinanceManagementSystem，財務(wù)管理系統(tǒng)）；HRMS（HumanResourceManagementSystem，人力資源管理系統(tǒng)）。

兩大技術(shù)平臺：MIP（MideaInformationPortal，統(tǒng)一門戶平臺）；MDP（MideaDevelopmentPlatform，集成開發(fā)平臺）。4、主要名詞解釋第六頁，共55頁。內(nèi)容提要第七頁，共55頁。632項目實施背景-流程集團(tuán)級流程管理組織、體系缺失xx的流程管理主要依據(jù)分權(quán)手冊，集團(tuán)、事業(yè)部無端到端的流程管理部門，沒有建立集團(tuán)級管控流程流程的管理基本上以各部門管理為主，流程大都以職能為中心進(jìn)行設(shè)置，存在交集、重復(fù)或缺失現(xiàn)象集團(tuán)各層級流程割裂、上下無法貫通由于流程框架和定義標(biāo)準(zhǔn)不一致，很多流程在集團(tuán)、事業(yè)部上下無法貫通管控流程與運營流程，運營流程之間存在割裂、脫節(jié)各單位流程標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、差異大，整體運營效率難以評價、優(yōu)化各單位流程管理參差不齊，有的流程多（效率低）、有的很少流程（失控）集團(tuán)、事業(yè)部甚至產(chǎn)品公司的流程定義不標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)營運作難以整體監(jiān)控、評價和優(yōu)化第八頁，共55頁。632項目實施背景-IT系統(tǒng)原制冷原日電原機(jī)電日電CPC機(jī)電PDMIMSCSSCRMCSSERPHRERPMIPCPC制冷PDM冰箱PLM壓縮機(jī)PDM日電CPD技術(shù)研究市場管理銷售管理售后服務(wù)尋源/采購制造財務(wù)管理計劃人力資源管理業(yè)務(wù)支持平臺研發(fā)市場規(guī)劃產(chǎn)品開發(fā)OMSMMSALISxx信息化建設(shè)對基本業(yè)務(wù)運營和管理支持形成了較全面支撐，但存在嚴(yán)重的同一功能領(lǐng)域多套系統(tǒng)，核心及關(guān)鍵領(lǐng)域共計100套系統(tǒng)。研發(fā)領(lǐng)域：11套營銷領(lǐng)域：26套集成供應(yīng)鏈：30套(其中ERP6套）管理支持:33套不含采購中心報關(guān)/開料2套，安得物流物流1套，資金及財務(wù)公司4套及邊緣小系統(tǒng)第九頁，共55頁。物料材料供應(yīng)商帳套OU庫存組織總計活動總計活動大家電58553468393602637575小家電909728310840804647133275148電機(jī)30313511891940211895115470總計2323310210106204293

總有效數(shù)量一年之內(nèi)有交貨銷售占比分析占銷售80%占比客戶大家電內(nèi)銷1833910989192217.5%外貿(mào)5435239830112.6%小家的內(nèi)銷4546207730014.4%外貿(mào)5917222728212.7%產(chǎn)品大家的內(nèi)銷1435348434328.9%外貿(mào)2493410978173715.8%小家電內(nèi)銷2295871295637.9%外貿(mào)8583210035164516.4%632項目實施背景-數(shù)據(jù)從以上數(shù)據(jù)來看：非活動呆滯的數(shù)據(jù)非常大，物料、產(chǎn)品、客戶更為嚴(yán)重，未來數(shù)據(jù)規(guī)范與統(tǒng)一，數(shù)據(jù)清理等工作量非常大，浪費太多資源維護(hù)和存儲。（大家電物料含壓縮機(jī)）帳套、庫存組織、OU很多，且調(diào)整頻繁，大大增加集團(tuán)財務(wù)、經(jīng)營分析分析復(fù)雜度和難度。統(tǒng)計周期：2011-9-1~2012-8.31第十頁，共55頁。632項目實施背景-數(shù)據(jù)管理數(shù)據(jù)類別管理現(xiàn)狀外部標(biāo)桿產(chǎn)品及物料按原產(chǎn)業(yè)集團(tuán)內(nèi)統(tǒng)一規(guī)范第一或者前兩位編碼，其它由事業(yè)部自行定義統(tǒng)一管理客戶1、原日電內(nèi)銷編碼統(tǒng)一，外銷未統(tǒng)一2、原制冷統(tǒng)一，但營銷調(diào)整后，部分分開統(tǒng)一管理供應(yīng)商未統(tǒng)一編碼統(tǒng)一管理財務(wù)類（帳套、OU、庫存組織、會計科目）部分統(tǒng)一統(tǒng)一管理數(shù)據(jù)管理現(xiàn)狀與影響：大部分?jǐn)?shù)據(jù)的管理，以事業(yè)部為主，無集團(tuán)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，需要重新整理、規(guī)劃、制訂規(guī)則同一客戶、供應(yīng)商在不同事業(yè)部，使用不同的編碼，無法從集團(tuán)視角分析客戶、供應(yīng)商數(shù)據(jù)統(tǒng)一的工作非常繁重，涉及數(shù)據(jù)規(guī)則、管理機(jī)制、新舊系統(tǒng)銜接等第十一頁，共55頁。632項目實施背景-組織管理調(diào)整前xx集團(tuán)對各事業(yè)部是財務(wù)型戰(zhàn)略管控，主要是業(yè)績管理，績效導(dǎo)向；調(diào)整后實現(xiàn)xx集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)扁平化管理，以及對各事業(yè)部的經(jīng)營管控，加大過程管理，風(fēng)險控制和協(xié)同支持，加快反應(yīng)速度，提升運營效率、規(guī)范治理結(jié)構(gòu)、構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)制度。第十二頁，共55頁。632項目實施背景-影響難以支持集團(tuán)的管控：以事業(yè)部為主體建設(shè)的IT系統(tǒng)，難以支持集團(tuán)的管控和高效協(xié)作?；A(chǔ)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)口徑不一致，導(dǎo)致集團(tuán)級管控透視非常難；不利于提高集團(tuán)整體管理水平：IT系統(tǒng)的差異化，映射出管理及水平的差異化，導(dǎo)致集團(tuán)整體運營效率及管理水平不高；不利于優(yōu)秀實踐集團(tuán)推廣：企業(yè)的優(yōu)秀實踐IT系統(tǒng)化后推廣，是最佳快速復(fù)制模式。但未形成試點后模板化推廣模式，xx即使推廣后也形成了不同版本。降低了IT響應(yīng)業(yè)務(wù)的速度：過度個性化的數(shù)據(jù)、流程和業(yè)務(wù)規(guī)則，大大增加IT系統(tǒng)開發(fā)、實施的工作量，增加系統(tǒng)交付周期和系統(tǒng)風(fēng)險，且不利于快速推廣；制約了IT整體應(yīng)用水平：事業(yè)部級的IT系統(tǒng)實施，未能形成集團(tuán)好的管理實踐的推廣，IT應(yīng)用水平參差不齊；增加了IT成本：多個系統(tǒng)及版本的低層次的IT項目建設(shè)，增加了IT系統(tǒng)建設(shè)和運維的成本。對企業(yè)運營及管控的影響對IT運營效率及應(yīng)用水平的影響目前系統(tǒng)的局面，不僅給IT自身管理帶來了挑戰(zhàn)，關(guān)鍵是給整體業(yè)務(wù)的管理及支撐帶來了挑戰(zhàn)，難以實現(xiàn)管理信息的規(guī)范、透明和真實控風(fēng)險第十三頁，共55頁。內(nèi)容提要第十四頁，共55頁。三、外部實踐分享（1）項目背景與實施過程概況：07年啟動，主要解決從銷售商機(jī)、訂單下達(dá)與執(zhí)行、銷售回款等全過程的業(yè)務(wù)流程與財務(wù)管理的集成。目前處于系統(tǒng)實施及推廣階段。項目實施內(nèi)容：財務(wù)管理核心流程（包括與業(yè)務(wù)流程的端到端聯(lián)接），財務(wù)政策、流程與控制，財務(wù)數(shù)據(jù)、系統(tǒng)與工具，財務(wù)組織與人員發(fā)展。項目階段：第一階段目標(biāo)“保證數(shù)據(jù)正確”，第二階段目標(biāo)“更好的管理業(yè)務(wù)”。1、華為案例（IFS項目）第十五頁，共55頁。三、外部實踐分享（2）項目實施資源華為內(nèi)部資源：發(fā)起人任正非和當(dāng)時CFO梁華，PMO負(fù)責(zé)人是現(xiàn)CFO孟晚舟，每個子項目發(fā)起人都是VP或總監(jiān)。內(nèi)部組織成立200~300人的項目團(tuán)隊參與。目前項目組成員均已成為華為的中堅骨干。供應(yīng)商資源：項目顧問主要來自于IBM全球資深的VP級財務(wù)人員，其中前CFO約6個，IBM投入顧問最多是超過100人。注：因為組員挑選不當(dāng)，項目延遲一年。1、華為案例（IFS項目）第十六頁，共55頁。三、外部實踐分享（3）變革推動實施過程推動：成立CFO負(fù)責(zé)推動的高層項目辦公室，為項目組把握方向、落實資源、決策重大問題并進(jìn)行考核激勵，負(fù)責(zé)項目相關(guān)正面信息傳播、推動，使IFS成為全集團(tuán)上下無人不曉的重點項目，大部分業(yè)務(wù)部門都參與其中。變革成果落地：為配合流程變革成果的貫徹實施，華為對除EMT團(tuán)隊外的其他中高層進(jìn)行強制自主學(xué)習(xí)、統(tǒng)一集中考試的做法，由項目組組織培訓(xùn)材料，干部自主學(xué)習(xí)，提供2次考試機(jī)會，由HR統(tǒng)一管理，考試成績與干部績效、加薪、升遷等掛鉤，如兩次考試不能達(dá)到85分則不得加薪、升職。1、華為案例（IFS項目）第十七頁，共55頁。三、外部實踐分享（4）案例小結(jié)華為推動IFS之前，已經(jīng)推動IPD（集成產(chǎn)品研發(fā)）、ISCM（集成供應(yīng)鏈管理）等大型業(yè)務(wù)咨詢與流程變革項目，對流程認(rèn)識與管理基礎(chǔ)比xx好很多。IFS項目是集成財務(wù)業(yè)務(wù)端到端流程的優(yōu)化與細(xì)化設(shè)計，實施周期長，投入資源多。注：2012年全年，華為全球銷售收入預(yù)計達(dá)到2202億元，同比增長8%；凈利潤約為154億元，同比增長33%，全球網(wǎng)絡(luò)設(shè)備商排名第二。1、華為案例（IFS項目）第十八頁，共55頁。三、外部實踐分享2、聯(lián)想案例（1）項目背景與實施過程05年收購IBMPC后，原IBM及聯(lián)想兩套運營流程和IT系統(tǒng)內(nèi)部團(tuán)隊負(fù)責(zé)整合，一年后失敗。為解決全球統(tǒng)一運營及降低IT成本，07年聯(lián)想啟動全球流程框架咨詢項目和IT系統(tǒng)整合等項目，歷時5年時間完成建設(shè)與推廣，具體如下：07年上半年，全球流程框架項目聘請麥肯錫作為外部顧問負(fù)責(zé)推動，07年中基本完成流程框架的建設(shè)。（Apollo）07年下半年~09年，全球模板建設(shè)（亞太及新興市場）：流程框架落地（流程的細(xì)化及IT系統(tǒng)實施）：主要由IBM作為IT系統(tǒng)實施商負(fù)責(zé)流程細(xì)化和IT系統(tǒng)實施落地，麥肯錫作為顧問協(xié)助流程框架的銜接與落地。（Athena）09年~11年，全球模板推廣（歐美及成熟市場）：由IBM和凱捷共同負(fù)責(zé)全球模板在歐美等成熟市場的建立與推廣第十九頁，共55頁。三、外部實踐分享2、聯(lián)想案例（2）項目實施資源聯(lián)想內(nèi)部資源：內(nèi)部成立SVP領(lǐng)導(dǎo)下的集團(tuán)業(yè)務(wù)BT（約60人）、各產(chǎn)品事業(yè)SVP領(lǐng)導(dǎo)下的業(yè)務(wù)（研發(fā)）BT（虛線匯報集團(tuán)BT）、各區(qū)域及職能（主要是供應(yīng)鏈、財務(wù)）SVP領(lǐng)導(dǎo)下的業(yè)務(wù)BT組織的聯(lián)合項目團(tuán)隊（超過100人），BT團(tuán)隊成員大部分為總監(jiān)及高級經(jīng)理人員。供應(yīng)商資源：流程框架項目麥肯錫顧問全職人員4~5人。第二十頁，共55頁。三、外部實踐分享2、聯(lián)想案例（3）變革推動項目匯報與決策機(jī)制：在集團(tuán)高層的周例會上，集團(tuán)BT及各產(chǎn)品、業(yè)務(wù)領(lǐng)域的SVP都必須匯報項目進(jìn)展及問題，CEO直接在周會上跟蹤問題解決及做出相應(yīng)的決策。項目績效管理：項目的績效直接影響各SVP的績效評價。第二十一頁，共55頁。三、外部實踐分享2、聯(lián)想案例（4）案例小結(jié)聯(lián)想公司流程框架項目統(tǒng)一整合全球兩套（海外IBM及聯(lián)想國內(nèi)）的流程，實施前內(nèi)部流程管理基礎(chǔ)已經(jīng)較好，主要解解流程的標(biāo)準(zhǔn)與差異的問題。從2012年開始，聯(lián)想已經(jīng)開始推動組織變革，在共享后臺平臺資源的前提下，成立兩大集團(tuán)“thinkpad”與“Lenovo”。注：聯(lián)想集團(tuán)截至2012年12月31日止第三季度業(yè)績，營業(yè)額及盈利刷新歷史紀(jì)錄。季內(nèi)，集團(tuán)總營業(yè)額創(chuàng)新高達(dá)94億美元，年比年上升12%。連續(xù)十三個季度成為全球主要電腦廠商中增長最快的廠商。第二十二頁，共55頁。三、外部實踐分享3、海爾案例（1）項目背景與實施過程06年提出流程變革1000天計劃，聘請HP做全球化戰(zhàn)略咨詢，對海爾全球業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改造，提升企業(yè)管理水平，實現(xiàn)流程可視化，人單合一。即:財權(quán)統(tǒng)一，人權(quán)統(tǒng)一，帳實一體，流程優(yōu)化。第二十三頁，共55頁。三、外部實踐分享3、海爾案例（2）項目實施推動模式：由業(yè)務(wù)及IT聯(lián)合推動，不允許有游離于系統(tǒng)外的操作，實質(zhì)上改變了權(quán)利分配，改變了用戶習(xí)慣。協(xié)作模式：海爾集團(tuán)戰(zhàn)略&IT變革，自上而下，高層推動。每個月集團(tuán)高層會議，各職能部門需匯報變革工作推動情況，主管IT副總裁對各部門的IT工作配合程度有評價權(quán)，以確保戰(zhàn)略&IT變革的強力推動。風(fēng)險應(yīng)對：成立了財務(wù)、HR、IT聯(lián)合組成的FU（聯(lián)合單元），三個部門聯(lián)合起來，對流程及數(shù)據(jù)進(jìn)行管理。著名的“1+1+N”與““戰(zhàn)略、PBC、日清”三位一體方案”第二十四頁，共55頁。三、外部實踐分享3、海爾案例（3）項目成果海爾集團(tuán)2008年的利潤比上年實現(xiàn)了20.6％的增幅。由于采取“日清制”，海爾即便與國美等強勢渠道合作時也可以在最短的時間內(nèi)回籠資金。2008年海爾在庫存管理上也取得了成效，要求必須按訂單來生產(chǎn)、發(fā)貨，避免了庫存損失，大規(guī)模壓縮倉庫面積。2008年第四季度，海爾彩電取消了各地的倉庫，只剩下青島總部一個倉庫，以降低運營成本。就這一點而言，目前在國內(nèi)家電企業(yè)中，海爾的現(xiàn)金流和庫存一直處于最好狀態(tài)。第二十五頁，共55頁。三、外部實踐分享3、海爾案例（4）案例小結(jié)2009年11月7日，海爾集團(tuán)的2.5周年的流程再造總結(jié)大會，張瑞敏認(rèn)為：海爾集團(tuán)的流程再造并不是還有100天之后就結(jié)束了，相反，再造只是剛剛開始。如果現(xiàn)在把海爾比作一艘在大海航行的輪船，那么我們現(xiàn)在只是在黃海里航行，下一步，我們要航行到太平洋里面去。原來即使成功的模式也要顛覆，因為它可能已經(jīng)成為制約我們今天發(fā)展的至酷。顛覆是正在進(jìn)行時，不是顛覆了就結(jié)束了，每一次的顛覆是新的顛覆的開始。注：2012年海爾全球營業(yè)額預(yù)計將達(dá)1631億元，利潤額預(yù)計達(dá)到90億元.2005年海爾營收1080億元，利潤額13.2億元。第二十六頁，共55頁。三、外部實踐分享這不是一條全新的路，很多優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)有過實踐并證明了必要性；這不是要做一件復(fù)雜化的工作，它是基本功，它的目的就是化繁為簡；這種項目不是小打小鬧的游擊戰(zhàn)項目，而是整體型的、正規(guī)的集團(tuán)軍作戰(zhàn)，從規(guī)劃、部署、實施有完整而縝密的實施與管理；推動632項目，是xx發(fā)展歷史的必然，是xx管控型企業(yè)建設(shè)的必由之路，是“小總部、大事業(yè)部”敏捷性組織落地的保障；基本上所有看到的案例企業(yè)的基礎(chǔ)都比我們要好，我們需要準(zhǔn)備的更多；從性質(zhì)上來看，這是一個管理變革項目，會帶來多方面、深層次的改變；從時間的角度來看，是一個長期的項目，無法一蹴而就，需要耐心，引導(dǎo)，關(guān)注，投入和支持，同時需要整體戰(zhàn)略的清晰與穩(wěn)定。4、案例小結(jié)第二十七頁，共55頁。內(nèi)容提要第二十八頁，共55頁。632項目定位項目定位：集團(tuán)級的管理變革項目是一個xx、一個體系、一個標(biāo)準(zhǔn)在集團(tuán)運營和管控方面的承載及落地項目是集團(tuán)級運營與管控轉(zhuǎn)型落地的覆蓋面最廣的項目。定位要求：按照重大變革管理項目去管理一把手工程，決策層最重要的工作之一抽調(diào)足夠數(shù)量的業(yè)務(wù)精英到項目組應(yīng)納入業(yè)務(wù)部門重點工作，業(yè)務(wù)部門與事業(yè)部相應(yīng)部門成立一體化的項目組織根據(jù)其他公司經(jīng)驗，結(jié)合xx現(xiàn)狀，要想達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，決策層必須高度參與，作為重要工作之一。第二十九頁，共55頁。632項目目標(biāo)支持產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動、全球經(jīng)營戰(zhàn)略支持經(jīng)營透視與管控建立統(tǒng)一的流程、統(tǒng)一的數(shù)據(jù)、統(tǒng)一的IT系統(tǒng)，成為“一個xx、一個體系、一個標(biāo)準(zhǔn)”整合型企業(yè)的管理支持平臺高層推動，成立管理變革領(lǐng)導(dǎo)小組專項推進(jìn)，成立632項目工作組織組織保障全球模板試點、推廣、完善業(yè)務(wù)主導(dǎo)建立集團(tuán)級端到端流程框架與流程模板建立集團(tuán)級主數(shù)據(jù)管理標(biāo)準(zhǔn)與機(jī)制IT固化集團(tuán)級IT系統(tǒng)建設(shè)方法明確IT實施路徑明確632項目計劃第三十頁，共55頁。632項目規(guī)劃xxIT現(xiàn)狀分散、差異的流程、數(shù)據(jù)、系統(tǒng)業(yè)務(wù)目標(biāo)卓越運營、經(jīng)營透視統(tǒng)一的端到端流程統(tǒng)一的主數(shù)據(jù)管理統(tǒng)一的632系統(tǒng)632項目集團(tuán)流程框架咨詢集團(tuán)主數(shù)據(jù)咨詢按照流程框架的6大運營系統(tǒng)實施與推廣按照流程框架的3大管理平臺系統(tǒng)實施與推廣2大技術(shù)平臺實施13個大項目實施第三十一頁，共55頁。632項目規(guī)劃第三十二頁，共55頁。632項目規(guī)劃---管理先導(dǎo)1、推動業(yè)務(wù)流程框架咨詢，建立xx集團(tuán)端到端流程框架運營流程：建立產(chǎn)品鏈、供應(yīng)鏈、市場營銷鏈等運營流程，支持卓越運營；管控流程：集團(tuán)-事業(yè)部，自上而下的戰(zhàn)略、財務(wù)、HR等管控流程。建立集團(tuán)主數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)；建立產(chǎn)品、物料，客戶、供應(yīng)商、財務(wù)、HR等數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)建立集團(tuán)主數(shù)據(jù)管理機(jī)制；明確主數(shù)據(jù)管理責(zé)任部門、數(shù)據(jù)維護(hù)部門；建立主數(shù)據(jù)管理流程、管理機(jī)制；規(guī)劃主數(shù)據(jù)管理平臺、分發(fā)機(jī)制。2、推動主數(shù)據(jù)管理，統(tǒng)一集團(tuán)5大主數(shù)據(jù)管理產(chǎn)品與物料類（科技部）---IT(研發(fā)系統(tǒng)部)客戶類（市場部）---IT(營銷系統(tǒng)部)供應(yīng)商類（戰(zhàn)略經(jīng)營部）---IT(供應(yīng)鏈系統(tǒng)部)財務(wù)會計類（財務(wù)部）---IT(供應(yīng)鏈/數(shù)據(jù)部)海外類（海外戰(zhàn)略部）---IT(營銷系統(tǒng)部)第三十三頁，共55頁。632項目規(guī)劃-IT規(guī)劃原則架構(gòu)原則架構(gòu)原則釋義IT規(guī)劃目標(biāo)：構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)化、一致化、高效運營的集團(tuán)級IT系統(tǒng)，支持集團(tuán)端到端的高效運營和管控建設(shè)集團(tuán)級的IT系統(tǒng)，要求高、復(fù)雜度大，要遵循業(yè)界集團(tuán)級IT系統(tǒng)建設(shè)的最佳業(yè)務(wù)實踐。此原則將指導(dǎo)IT系統(tǒng)規(guī)劃和實施，業(yè)務(wù)和IT需要共同遵循這些原則。第三十四頁，共55頁。組織保障集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)小組集團(tuán)管理變革工作組事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)小組全球流程框架咨詢項目主數(shù)據(jù)管理咨詢項目咨詢先導(dǎo)項目搭框架、建機(jī)制研發(fā)項目流程、數(shù)據(jù)、IT系統(tǒng)供應(yīng)鏈項目項目管理章程(決策、溝通、風(fēng)險管理）；項目考核激勵；項目日常運作管理；集團(tuán)632項目辦公室事業(yè)部632項目辦公室流程管理中心PMO中心PMO中心流程管理中心流程、數(shù)據(jù)、IT系統(tǒng)內(nèi)銷項目流程、數(shù)據(jù)、IT系統(tǒng)外銷項目流程、數(shù)據(jù)、IT系統(tǒng)財務(wù)項目流程、數(shù)據(jù)、IT系統(tǒng)人力資源項目流程、數(shù)據(jù)、IT系統(tǒng)決策層面協(xié)同層面執(zhí)行層面機(jī)制層面第三十五頁，共55頁。業(yè)務(wù)主導(dǎo)廚房電器事業(yè)部家用空調(diào)事業(yè)部IT落地其它事業(yè)部………………研發(fā)戰(zhàn)略市場營銷海外營銷財務(wù)管理人力資源:::::::::::::::::::::::::業(yè)務(wù)主導(dǎo)（集團(tuán)和事業(yè)部）統(tǒng)籌：632項目辦公室供應(yīng)鏈流程內(nèi)銷流程外銷流程財務(wù)流程全球流程框架項目主數(shù)據(jù)管理項目流程與數(shù)據(jù)牽引以業(yè)務(wù)為主導(dǎo)，以流程和數(shù)據(jù)為牽引，通過家用空調(diào)、廚房電器的試點，完成在所有經(jīng)營單位的推廣及IT固化，構(gòu)建自上而下的集團(tuán)級統(tǒng)一的端到端的流程、數(shù)據(jù)與系統(tǒng)研發(fā)流程人力資源管理：：：：：：：第三十六頁，共55頁。系統(tǒng)建設(shè)方法集團(tuán)級應(yīng)用系統(tǒng)及系統(tǒng)架構(gòu)：必須采用集團(tuán)級的應(yīng)用系統(tǒng)全集團(tuán)系統(tǒng)簡單化，減少差異化，主干簡潔、末端靈活集團(tuán)級系統(tǒng)建設(shè)與推廣模式：系統(tǒng)建設(shè)模式：瞄準(zhǔn)主業(yè)務(wù)航道，用成熟的系統(tǒng)來強推主航道。整體規(guī)劃，統(tǒng)一建設(shè)，分步實施、先立后破。全球模板的推廣：促進(jìn)業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化及領(lǐng)先實踐在整個集團(tuán)的復(fù)制，建立全球或中國系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)模板推廣好后，再考慮個性化。推廣策略：先僵化、后固化、再優(yōu)化供應(yīng)商選擇試點供應(yīng)商：選擇國際一流的咨詢與系統(tǒng)集成商負(fù)責(zé)全球模板的建立；推廣供應(yīng)商：通過試點，建立xx內(nèi)部推廣的能力，同時引入國內(nèi)一流的本地集成商，降低推廣成本。第三十七頁，共55頁。實施路徑階段目標(biāo)與實施路徑時間2全球模板試點：建立集團(tuán)級管理基礎(chǔ)建立集團(tuán)級端到端流程、主數(shù)據(jù)管理機(jī)制、標(biāo)準(zhǔn)632集團(tuán)級系統(tǒng)規(guī)劃、試點實施，建立全球模板短期推動系統(tǒng)歸并，中期完成全球模板試點，建立集團(tuán)級管理基礎(chǔ)，最終通過全球模板的推廣、完善，實現(xiàn)卓越運營、經(jīng)營透視20132014~20151系統(tǒng)歸并：簡單化、去差異化通過歸并系統(tǒng)復(fù)制內(nèi)部最佳流程和系統(tǒng)，提升部分單位IT應(yīng)用水平；通過系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化、去差異化，為統(tǒng)一流程管理奠定基礎(chǔ)3全球模板推廣、完善：卓越運營、經(jīng)營透視各單位全球模板推廣、不斷完善第三十八頁，共55頁。13年總體計劃架構(gòu)準(zhǔn)備1011121234567891011122012年2013年G-MDMxx主數(shù)據(jù)管理G-BPMxx流程框架咨詢G-PLM產(chǎn)品生命周期管理G-APS

高級計劃排程G-SRM

供應(yīng)商關(guān)系管理G-ERP企業(yè)資源計劃G-MMS

制造管理系統(tǒng)C-CRM國內(nèi)營銷管理G-BI經(jīng)營決策分析G-FMSxx財務(wù)管理G-MIPxx信息門戶G-MDPxx技術(shù)開發(fā)平臺系統(tǒng)歸并與融合G-CRM

國際營銷管理13個大項目全面啟動模板項目53個系統(tǒng)歸并項目24個第三十九頁，共55頁。面臨的挑戰(zhàn)與困難建立集團(tuán)級統(tǒng)一流程，對集團(tuán)流程管理統(tǒng)籌、協(xié)同能力要求高主數(shù)據(jù)統(tǒng)一管理，將調(diào)整事業(yè)部各自管理的局面，對相關(guān)業(yè)務(wù)的管理模式將造成一定影響或調(diào)整集團(tuán)級系統(tǒng)整合與構(gòu)建，受IT資源瓶頸的限制，將面臨滿足局部需求與整體規(guī)劃、短期需求與長期規(guī)劃的矛盾對短期、局部影響業(yè)務(wù)嚴(yán)重的IT需求，將對老系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化，此工作還要持續(xù)對于影響小的，將抑制其短期及個性需求，或者在統(tǒng)一階段納入整體需求，將降低業(yè)務(wù)的響應(yīng)速度和滿意度。IT需同時維護(hù)老系統(tǒng)、系統(tǒng)歸并、和建設(shè)新系統(tǒng)，可能全球降低對業(yè)務(wù)的響應(yīng)速度和滿意度第四十頁，共55頁。內(nèi)容提要第四十一頁，共55頁。1、流程框架的概念一、企業(yè)流程框架項目簡介企業(yè)流程框架(EPF)為企業(yè)所有流程提供一個統(tǒng)一的分類和參考.包括覆蓋所包括覆蓋所有地域和業(yè)務(wù)單元的多個流程領(lǐng)域搭建流程框架，對流程進(jìn)行分類、分級可以幫助企業(yè)更好的進(jìn)行管理轉(zhuǎn)型和業(yè)務(wù)運營共通的流程經(jīng)過邏輯分組，不重復(fù)出現(xiàn)，并配備流程負(fù)責(zé)人，這樣的流程可以被不同的業(yè)務(wù)部門所公用。促使整個組織可以橫向的流程角度理解企業(yè)內(nèi)部工作，而非只有職能角度。新品上市產(chǎn)品企劃研發(fā)品質(zhì)項目團(tuán)隊物料采購試制試產(chǎn)上市推廣第四十二頁，共55頁。2、流程框架的形式-HP一、企業(yè)流程框架項目簡介1.0產(chǎn)品開發(fā)2.0產(chǎn)品推廣3.0產(chǎn)品銷售4.0訂單執(zhí)行5.0供應(yīng)鏈管理6.0客戶管理與支持7.0績效計劃與管理8.0財務(wù)管理9.0人力資源管理10.0信息化管理11.0固定資產(chǎn)管理12.0服務(wù)支持管理1.1研發(fā)/設(shè)計2.1市場分析3.1制定銷售計劃和任務(wù)4.1獲取訂單5.1計劃6.1客戶關(guān)系建立&管理7.1外部環(huán)境跟蹤8.1財務(wù)事務(wù)處理9.1建立人力資源政策10.1企業(yè)架構(gòu)規(guī)劃與管理11.1固定資產(chǎn)購置12.1法律服務(wù)支持1.2產(chǎn)品出樣2.2營銷計劃3.2

指導(dǎo)銷售4.2管理訂單5.2尋源6.2客戶基礎(chǔ)信息管理7.2業(yè)務(wù)計劃建立及管理8.2預(yù)算編制與管理9.2員工招聘和培訓(xùn)10.2基礎(chǔ)架構(gòu)規(guī)劃與運營11.2資產(chǎn)的維修保養(yǎng)12.2信息安全1.3產(chǎn)品數(shù)據(jù)建立與管理2.3執(zhí)行營銷計劃5.3制造6.3提供信息及培訓(xùn)7.3評價業(yè)務(wù)績效結(jié)果8.3管理

資金與流動性9.3薪酬和福利管理10.3軟件解決方案的提供11.3資產(chǎn)報廢12.3行政管理1.4產(chǎn)品生命周期管理5.4交貨6.4客戶調(diào)查7.4啟動和管理改進(jìn)8.4報表分析9.4健康、安全和保密管理10.4用戶支持與培訓(xùn)12.4項目管理6.5服務(wù)與支持8.5稅務(wù)籌劃與管理5.5退貨Level1Level2業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程數(shù)據(jù)應(yīng)用系統(tǒng)第四十三頁，共55頁。2、流程框架的形式-IBM一、企業(yè)流程框架項目簡介（面向客戶）運營（支持面對客戶）驅(qū)動1.0創(chuàng)意到市場2.0市場到商機(jī)3.0商機(jī)到訂單4.0訂單到收款5.0服務(wù)支持15.0服務(wù)交付6.0研發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行

7.0客戶關(guān)系規(guī)劃與管理8.0銷售及渠道管理9.0采購到付款10.0人力資源管理11.0財務(wù)管理12.0業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型及IT技術(shù)管理13.0WEB管理及業(yè)務(wù)支持14.0財務(wù)服務(wù)管理（管理流程）支持第四十四頁，共55頁。3、流程框架的實施一、企業(yè)流程框架項目簡介是什么：工程師怎么做：設(shè)計師做什么：規(guī)劃師案例：1、高速公路ＧＰＳ2、供應(yīng)商引入流程第四十五頁，共55頁。4、端到端流程框架的視角一、企業(yè)流程框架項目簡介案例：供應(yīng)商引入（物料、IT、設(shè)備、廣告、后勤等等）；

庫存管理（零部件、成品倉、中心倉）