房地產(chǎn)業(yè)多項(xiàng)目管控模式案例

多項(xiàng)目管控模式案例

受控文件1目錄廣州萬科本地同城多項(xiàng)目管理模式上實(shí)地產(chǎn)異地多項(xiàng)目管理模式中房集團(tuán)直屬項(xiàng)目公司組織架構(gòu)2設(shè)立項(xiàng)目技術(shù)崗：全面負(fù)責(zé)項(xiàng)目技術(shù)、進(jìn)度、專業(yè)協(xié)調(diào)工作調(diào)整了項(xiàng)目工作群成員的考核模式，加強(qiáng)片區(qū)總經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的協(xié)調(diào)力度2006年4月，廣州萬科片區(qū)項(xiàng)目管理架構(gòu)正式成立，以項(xiàng)目為中心、建立強(qiáng)矩陣式項(xiàng)目運(yùn)作模式正式進(jìn)入了操作階段，“明確項(xiàng)目使命、一切為了項(xiàng)目、項(xiàng)目群為經(jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé)”的理念正在公司上下日益強(qiáng)化。同時(shí)，設(shè)計(jì)、營銷、項(xiàng)目報(bào)建、成本等部門架構(gòu)按矩陣式管理要求進(jìn)行了調(diào)整，并在各片區(qū)設(shè)立技術(shù)崗，調(diào)整了人員的配置和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)考核模式，片區(qū)管理制運(yùn)行順暢項(xiàng)目事務(wù)部成本管理部設(shè)計(jì)管理部營銷策劃部客戶關(guān)系中心工程管理部公司職能平臺(tái)項(xiàng)目工作群片區(qū)總經(jīng)理1項(xiàng)目總助2項(xiàng)目總助報(bào)批報(bào)建專員營銷組設(shè)計(jì)組成本工程項(xiàng)目秘書客服組報(bào)批報(bào)建專員營銷組設(shè)計(jì)組成本工程項(xiàng)目秘書客服組案例3廣州萬科建立了公司運(yùn)營管理委員會(huì)，并搭建了專業(yè)決策平臺(tái)、項(xiàng)目開發(fā)平臺(tái)，配合其運(yùn)作，明確了公司的三級(jí)決策體系，形成了公司對(duì)專業(yè)負(fù)責(zé)、項(xiàng)目群為經(jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé)的管理模式，提升“大公司小項(xiàng)目”前提下的多項(xiàng)目操作決策效率專業(yè)平臺(tái)為專業(yè)負(fù)責(zé)、開發(fā)平臺(tái)為項(xiàng)目經(jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé)平臺(tái)構(gòu)成：以運(yùn)營分管領(lǐng)導(dǎo)及片區(qū)總經(jīng)理（或公司代表）為最終決策人的項(xiàng)目工作群平臺(tái)構(gòu)成：公司運(yùn)營管理委員會(huì)下設(shè)的四大專業(yè)決策委員會(huì)常規(guī)審批根據(jù)組織架構(gòu)及職責(zé)權(quán)限確立的審批權(quán)責(zé)，均為獨(dú)立審批一級(jí)決策：公司運(yùn)營管理委員會(huì)營銷決策委員會(huì)設(shè)計(jì)評(píng)審委員會(huì)采購決策委員會(huì)投資評(píng)估委員會(huì)二級(jí)決策：專業(yè)決策平臺(tái)(會(huì)議召集制度)二級(jí)決策：項(xiàng)目開發(fā)平臺(tái)片區(qū)項(xiàng)目工作群片區(qū)項(xiàng)目工作群客戶關(guān)系管理決策平臺(tái)客戶關(guān)系分管領(lǐng)導(dǎo)、物業(yè)公司對(duì)接領(lǐng)導(dǎo)案例4廣州萬科明確了公司一、二級(jí)決策體系及常規(guī)審批授權(quán)，支持了專業(yè)平臺(tái)與開發(fā)平臺(tái)的日常運(yùn)作，提升決策效率決策層級(jí)分類決策人說明一級(jí)決策點(diǎn)管理決策運(yùn)營管理委員會(huì)主任須由運(yùn)營管理委員會(huì)決策的事項(xiàng)，部分事項(xiàng)須報(bào)區(qū)域及集團(tuán)最終決策項(xiàng)目決策二級(jí)決策點(diǎn)專業(yè)決策各專業(yè)委員會(huì)主任/專業(yè)分管領(lǐng)導(dǎo)由專業(yè)平臺(tái)決策人就投資、項(xiàng)目產(chǎn)品策略、營銷策略、采購、工程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等相關(guān)問題進(jìn)行的決策開發(fā)決策運(yùn)營分管領(lǐng)導(dǎo)/公司代表/片區(qū)總經(jīng)理由開發(fā)平臺(tái)決策人在項(xiàng)目運(yùn)營目標(biāo)前提下，就項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度、成本、質(zhì)量等問題進(jìn)行的決策

分類說明界定常規(guī)審批業(yè)務(wù)審批根據(jù)公司架構(gòu)及職責(zé)權(quán)限確認(rèn)的日常審批事務(wù)收錄與費(fèi)用相關(guān)的審批內(nèi)容部分內(nèi)容，其他在各管理流程中體現(xiàn)招投標(biāo)決策合同審批付款及費(fèi)用審批案例5目錄上實(shí)地產(chǎn)異地多項(xiàng)目管理模式中房集團(tuán)直屬項(xiàng)目公司組織架構(gòu)廣州萬科本地同城多項(xiàng)目管理模式6上實(shí)城發(fā)概況介紹上海上實(shí)城市發(fā)展投資有限公司（簡稱上實(shí)城發(fā)），2005年底與其他公司都被整合到了上實(shí)地產(chǎn)集團(tuán)，而上實(shí)地產(chǎn)集團(tuán)的組織架構(gòu)整個(gè)移植了上實(shí)城發(fā)的組織架構(gòu)上實(shí)地產(chǎn)是上海實(shí)業(yè)（集團(tuán)）有限公司屬下以房地產(chǎn)為主業(yè)的大型企業(yè)集團(tuán)，集中了上實(shí)集團(tuán)內(nèi)部與房地產(chǎn)業(yè)相關(guān)的多個(gè)企業(yè)體系和綜合資源，形成了重要的內(nèi)部集成效果7－實(shí)線表示業(yè)務(wù)管理；---虛線表示業(yè)務(wù)指導(dǎo)項(xiàng)目公司的銷售部和財(cái)務(wù)部，分別是總部營銷部和財(cái)務(wù)部派駐機(jī)構(gòu)，業(yè)務(wù)管理歸總部部門銷售部財(cái)務(wù)部綜合部工程部合約預(yù)算部項(xiàng)目拓展部開發(fā)部招標(biāo)采購部工程技術(shù)部成本管理部營銷部財(cái)務(wù)部企管部人力資源部綜合協(xié)調(diào)部法務(wù)部項(xiàng)目公司項(xiàng)目發(fā)展委員會(huì)技術(shù)委員會(huì)總裁2005年前上實(shí)城發(fā)采用操作管控模式，總部定位為戰(zhàn)略管理、品牌管理、人才管理、財(cái)務(wù)管理、資本運(yùn)作投資管理和業(yè)務(wù)運(yùn)營中心，對(duì)所有項(xiàng)目的整體業(yè)績負(fù)責(zé)；項(xiàng)目公司定位為開發(fā)的任務(wù)中心，對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、安全和建安成本負(fù)責(zé)案例8為在總部形成專業(yè)能力，上實(shí)城發(fā)采用總部直接管理項(xiàng)目部的操作型管控模式，類似北辰置地變革的起點(diǎn)－實(shí)線表示業(yè)務(wù)管理；---虛線表示業(yè)務(wù)指導(dǎo)項(xiàng)目公司的銷售部和財(cái)務(wù)部，分別是總部營銷部和財(cái)務(wù)部派駐機(jī)構(gòu)，業(yè)務(wù)管理歸總部部門銷售部財(cái)務(wù)部綜合部工程部合約預(yù)算部項(xiàng)目拓展部開發(fā)部招標(biāo)采購部工程技術(shù)部成本管理部營銷部財(cái)務(wù)部企管部人力資源部綜合協(xié)調(diào)部法務(wù)部項(xiàng)目公司項(xiàng)目發(fā)展委員會(huì)技術(shù)委員會(huì)總裁定位為開發(fā)的任務(wù)中心，對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、安全和建安成本負(fù)責(zé)定位為戰(zhàn)略管理、品牌管理、人才管理、財(cái)務(wù)管理、資本運(yùn)作投資管理和業(yè)務(wù)運(yùn)營中心，對(duì)所有項(xiàng)目的整體業(yè)績負(fù)責(zé)案例9項(xiàng)目拓展階段的重點(diǎn)工作權(quán)責(zé)劃分權(quán)責(zé)劃分項(xiàng)目拓展部負(fù)責(zé)土地信息的收集工作，負(fù)責(zé)土地信息的匯總、整理和總結(jié)等項(xiàng)目拓展部對(duì)土地信息進(jìn)行初步判斷，篩選并提出“重點(diǎn)進(jìn)入地塊”建議董事長/總裁決策項(xiàng)目拓展部組織匯總開發(fā)部、成本管理部參與投資管理部審核董事長/總裁確定投資管理部負(fù)責(zé)組織成本管理部、開發(fā)部、財(cái)務(wù)部、銷售部參與項(xiàng)目發(fā)展委員會(huì)進(jìn)行論證項(xiàng)目拓展部根據(jù)談判目標(biāo)和策略，擬定《商務(wù)談判計(jì)劃表》，內(nèi)容包括：談判的時(shí)間節(jié)點(diǎn)、需要解決的問題、參加談判人員等董事長/總裁負(fù)責(zé)調(diào)整談判策略評(píng)審會(huì)由投資管理部組織協(xié)調(diào)，相關(guān)部門參加項(xiàng)目發(fā)展委員會(huì)評(píng)審董事長/總裁審批重點(diǎn)工作土地信息搜集與初判預(yù)可行性研究可行性研究商務(wù)談判決策收集市場(chǎng)土地信息市場(chǎng)研究預(yù)先可行性研究策劃項(xiàng)目獲取方式，并組織運(yùn)作公共關(guān)系管理籌建項(xiàng)目公司和前期手續(xù)辦理項(xiàng)目拓展部職責(zé)案例10各級(jí)規(guī)劃設(shè)計(jì)職能的部門設(shè)置及職責(zé)職責(zé)可行性研究產(chǎn)品定位規(guī)劃設(shè)計(jì)（方案設(shè)計(jì)）協(xié)助擴(kuò)初及施工圖設(shè)計(jì)評(píng)審協(xié)助商務(wù)談判方案評(píng)審擴(kuò)初及施工圖設(shè)計(jì)管理工程技術(shù)管理變更管理工程進(jìn)度、質(zhì)量與安全文明管理技術(shù)資料管理成本管理工程合同管理項(xiàng)目前期報(bào)建項(xiàng)目工程策劃擴(kuò)初及施工圖設(shè)計(jì)期間的溝通聯(lián)系參與外包單位的選擇施工前準(zhǔn)備工作進(jìn)度管理現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)管理質(zhì)量管理安全文明管理材料管理供應(yīng)商管理部門開發(fā)部工程技術(shù)部項(xiàng)目公司工程部案例11設(shè)計(jì)規(guī)劃階段的重點(diǎn)工作權(quán)責(zé)劃分（1/2）權(quán)責(zé)劃分開發(fā)部編制《規(guī)劃設(shè)計(jì)方案招標(biāo)任務(wù)書》征詢各部門意見后，上報(bào)董事長/總裁確認(rèn)開發(fā)部收集供方資料，確認(rèn)三家以上合格供方作為邀請(qǐng)投標(biāo)單位，上報(bào)董事長/總裁獲得批準(zhǔn)開發(fā)部組織召開招標(biāo)會(huì)議評(píng)標(biāo)結(jié)果上報(bào)董事長/總裁獲得批準(zhǔn)開發(fā)部與設(shè)計(jì)供方協(xié)商設(shè)計(jì)合同內(nèi)容，最終結(jié)果報(bào)董事長/總裁審批，簽署合同開發(fā)部編制《設(shè)計(jì)任務(wù)書》，提交董事長/總裁審批后，提供設(shè)計(jì)單位進(jìn)行設(shè)計(jì)開發(fā)部組織方案評(píng)審會(huì)各部門及專家提出意見經(jīng)開發(fā)部整理、總結(jié)，形成設(shè)計(jì)成果匯報(bào)意見書，報(bào)董事長/總裁審核工程技術(shù)部根據(jù)合同要求、《設(shè)計(jì)任務(wù)書》、《設(shè)計(jì)交流信息記錄表》督促設(shè)計(jì)公司進(jìn)行擴(kuò)初設(shè)計(jì)工作工程技術(shù)部組織對(duì)初步設(shè)計(jì)評(píng)審董事長/總裁審批重點(diǎn)工作設(shè)計(jì)承包商選擇方案設(shè)計(jì)管理及評(píng)審初步設(shè)計(jì)管理及評(píng)審案例12設(shè)計(jì)規(guī)劃階段的重點(diǎn)工作權(quán)責(zé)劃分（2/2）權(quán)責(zé)劃分工程技術(shù)部編寫《施工圖設(shè)計(jì)要求》，經(jīng)開發(fā)部、營銷部、項(xiàng)目公司、投資管理部、財(cái)務(wù)部審核后，報(bào)董事長/總裁審批工程技術(shù)部將審批后的《施工圖設(shè)計(jì)要求》提交設(shè)計(jì)單位作為設(shè)計(jì)依據(jù)項(xiàng)目公司工程部負(fù)責(zé)提供項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)要求，并參與施工圖設(shè)計(jì)的協(xié)調(diào)工作項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)組織工程技術(shù)部、開發(fā)部、營銷部進(jìn)行圖紙?jiān)u審項(xiàng)目公司總結(jié)評(píng)審意見，報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)，并存檔工程技術(shù)部根據(jù)設(shè)計(jì)院發(fā)出的設(shè)計(jì)變更的內(nèi)容填寫《設(shè)計(jì)變更單》20萬元以下（含20萬元）：設(shè)計(jì)變更人提出，監(jiān)理公司核算，工程部經(jīng)理、合約預(yù)算部經(jīng)理認(rèn)可，項(xiàng)目公司總經(jīng)理審批20—50萬元（含50萬元）：除以上人員簽字外，還須成本管理部經(jīng)理、工程技術(shù)部經(jīng)理簽字50—80萬元（含80萬元）：除以上人員簽字外，還須報(bào)公司工程主管副總裁簽字80萬元以上：項(xiàng)目公司將《設(shè)計(jì)變更單》遞交公司工程技術(shù)部。工程技術(shù)部組織專業(yè)工程師進(jìn)行可行性論證。論證通過后，工程技術(shù)部總經(jīng)理簽發(fā)《設(shè)計(jì)變更單》，除以上人員簽字外，還須報(bào)董事長/總裁簽字批準(zhǔn)重點(diǎn)工作施工圖設(shè)計(jì)管理及評(píng)審設(shè)計(jì)變更案例13項(xiàng)目工程管理前期準(zhǔn)備階段的重點(diǎn)工作權(quán)責(zé)劃分權(quán)責(zé)劃分項(xiàng)目公司根據(jù)項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度，及時(shí)辦妥項(xiàng)目所需報(bào)批報(bào)建手續(xù)，提供相關(guān)合法文件

市場(chǎng)營銷部、項(xiàng)目公司銷售部、項(xiàng)目拓展部、采購管理部、成本管理部、開發(fā)部負(fù)責(zé)提交本部門報(bào)批報(bào)建資料招標(biāo)采購部負(fù)責(zé)編制設(shè)備、材料類采購《合同交底書》、組織合同交底

成本管理部負(fù)責(zé)參與非材料采購合同的交底，并解釋合同經(jīng)濟(jì)條款，

開發(fā)部負(fù)責(zé)施工圖技術(shù)交底的答疑

工程技術(shù)部負(fù)責(zé)新材料、新技術(shù)應(yīng)用的技術(shù)交底和答疑

項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)組織合同關(guān)聯(lián)方共同參加交底

項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)項(xiàng)目前期資料、場(chǎng)地準(zhǔn)備招標(biāo)采購部負(fù)責(zé)場(chǎng)地平整單位、監(jiān)理單位、總包施工單位、工程勘查招投標(biāo)重點(diǎn)工作項(xiàng)目報(bào)批報(bào)建（項(xiàng)目前期、建設(shè)時(shí)期、竣工后）技術(shù)交底前期準(zhǔn)備案例14項(xiàng)目工程施工階段的重點(diǎn)工作權(quán)責(zé)劃分（1/2）權(quán)責(zé)劃分項(xiàng)目公司職能部門負(fù)責(zé)提出工程變更的申請(qǐng)和工程變更成本估算項(xiàng)目公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)單項(xiàng)價(jià)值在2萬元以下的設(shè)計(jì)變更及現(xiàn)場(chǎng)簽證的批準(zhǔn)，負(fù)責(zé)單項(xiàng)價(jià)值在2萬元以上，10萬元以下的設(shè)計(jì)變更及現(xiàn)場(chǎng)簽證的審核，負(fù)責(zé)10萬元以上的設(shè)計(jì)變更及現(xiàn)場(chǎng)簽證的工程補(bǔ)充協(xié)議的起草，組織協(xié)議談判

工程技術(shù)部總經(jīng)理負(fù)責(zé)單項(xiàng)價(jià)值在2萬元以上的設(shè)計(jì)變更及現(xiàn)場(chǎng)簽證的審核，負(fù)責(zé)10萬元以上的設(shè)計(jì)變更及現(xiàn)場(chǎng)簽證的工程補(bǔ)充協(xié)議的審核

公司分管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)單項(xiàng)價(jià)值在單項(xiàng)價(jià)值在2萬元以上，10萬元以下的設(shè)計(jì)變更及現(xiàn)場(chǎng)簽證的的批準(zhǔn)，負(fù)責(zé)10萬元以上的設(shè)計(jì)變更及現(xiàn)場(chǎng)簽證的審定，負(fù)責(zé)10萬元以上的設(shè)計(jì)變更及現(xiàn)場(chǎng)簽證的工程補(bǔ)充協(xié)議的審定公司總裁負(fù)責(zé)10萬元以上的設(shè)計(jì)變更及現(xiàn)場(chǎng)簽證的批準(zhǔn)，負(fù)責(zé)10萬元以上的設(shè)計(jì)變更及現(xiàn)場(chǎng)簽證的工程補(bǔ)充協(xié)議的簽署

重點(diǎn)工作工程成本管理（工程變更、現(xiàn)場(chǎng)簽證）案例15項(xiàng)目工程施工階段的重點(diǎn)工作權(quán)責(zé)劃分（2/2）權(quán)責(zé)劃分施工單位負(fù)責(zé)編制施工方案及質(zhì)量控制措施并按有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)組織進(jìn)行施工質(zhì)量的控制

負(fù)責(zé)審核施工單位的施工方案及質(zhì)量控制措施，組織質(zhì)量檢查并編制質(zhì)量報(bào)告

項(xiàng)目公司總經(jīng)理對(duì)工程質(zhì)量負(fù)全責(zé)，負(fù)責(zé)對(duì)監(jiān)理單位質(zhì)量控制管理的監(jiān)督，負(fù)責(zé)項(xiàng)目公司采購材料(設(shè)備)的質(zhì)量保證

工程技術(shù)部負(fù)責(zé)對(duì)工程質(zhì)量的檢查,并編制質(zhì)量報(bào)告

招標(biāo)采購部負(fù)責(zé)材料(設(shè)備)招標(biāo)采購及樣品的提供項(xiàng)目公司根據(jù)《公司主要節(jié)點(diǎn)計(jì)劃表》編制項(xiàng)目工程施工控制計(jì)劃，并落實(shí)總工期和節(jié)點(diǎn)計(jì)劃控制措施

開發(fā)部/工程技術(shù)部根據(jù)公司主要節(jié)點(diǎn)完成計(jì)劃表編制設(shè)計(jì)方案和出圖計(jì)劃，并報(bào)公司管理層批準(zhǔn)

重點(diǎn)工作工程質(zhì)量管理工程進(jìn)度管理案例16項(xiàng)目工程驗(yàn)收后的重點(diǎn)工作權(quán)責(zé)劃分權(quán)責(zé)劃分客戶服務(wù)中心統(tǒng)籌安排入住前期的準(zhǔn)備及現(xiàn)場(chǎng)工作的組織安排

市場(chǎng)營銷部、財(cái)務(wù)部、物業(yè)管理部負(fù)責(zé)入住手續(xù)的辦理

物業(yè)管理部負(fù)責(zé)入伙前模擬驗(yàn)房及入住后工程返修事務(wù)的處理

客戶服務(wù)中心跟進(jìn)各部門對(duì)客戶入住時(shí)反饋信息的處理情況

項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)入住結(jié)束前工程維修工作的統(tǒng)一安排、協(xié)調(diào)及監(jiān)督管理物業(yè)公司負(fù)責(zé)保修期內(nèi)（入住結(jié)束后）的工程維修工作的統(tǒng)一協(xié)調(diào)和監(jiān)督管理總承包商負(fù)責(zé)保修期內(nèi)的工程維修

重點(diǎn)工作交房入伙保修管理案例17各級(jí)成本管理職能的部門設(shè)置及職責(zé)如下所示職責(zé)成本管理體系成本策劃成本動(dòng)態(tài)管理成本分析及效益評(píng)估材料采購價(jià)格監(jiān)控合同審價(jià)及管理供應(yīng)商管理材料及設(shè)備采購招標(biāo)管理采購合同管理材料管理預(yù)、結(jié)算管理供應(yīng)商管理成本動(dòng)態(tài)管理部門集團(tuán)成本管理部集團(tuán)招標(biāo)采購部項(xiàng)目公司合約預(yù)算部案例18成本管理的重點(diǎn)工作權(quán)責(zé)劃分權(quán)責(zé)劃分集團(tuán)成本管理部、財(cái)務(wù)管理部共同編制《新項(xiàng)目成本測(cè)算》項(xiàng)目拓展部、投資部組織對(duì)成本估算的評(píng)審集團(tuán)成本管理部參與確定經(jīng)濟(jì)、合理的建筑方案集團(tuán)成本管理部編制《目標(biāo)成本指導(dǎo)書》及設(shè)計(jì)招標(biāo)的《經(jīng)濟(jì)標(biāo)書》集團(tuán)成本管理部對(duì)目標(biāo)成本進(jìn)行修訂。工程開工后，招標(biāo)采購部組織招標(biāo)確定業(yè)主分包工程施工單位及材料供應(yīng)商各部門按照成本管理部的要求編制成本控制臺(tái)帳成本管理部每月對(duì)工程的動(dòng)態(tài)成本進(jìn)行分析項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)工程建安成本分析，報(bào)告提交集團(tuán)成本管理部項(xiàng)目公司及時(shí)收集結(jié)算資料，移交成本管理部集團(tuán)成本管理部進(jìn)行結(jié)算審核，填寫《工程結(jié)算定案單》重點(diǎn)工作項(xiàng)目論證階段規(guī)劃設(shè)計(jì)階段項(xiàng)目實(shí)施階段后評(píng)估階段案例19采購招標(biāo)的的重點(diǎn)工作權(quán)責(zé)劃分權(quán)責(zé)劃分集團(tuán)招標(biāo)采購部負(fù)責(zé)編制各類《供方名錄》及供方信息的管理、供方資質(zhì)預(yù)審、采購過程評(píng)估及供方履約評(píng)估集團(tuán)成本管理部負(fù)責(zé)評(píng)價(jià)材料（設(shè)備）供方對(duì)合同經(jīng)濟(jì)要點(diǎn)的履行情況項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)評(píng)價(jià)材料（設(shè)備）供方對(duì)合同技術(shù)要點(diǎn)及現(xiàn)場(chǎng)配合的履行情況項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)編制和提交項(xiàng)目各類工程《采購需求計(jì)劃》、《招標(biāo)要點(diǎn)確認(rèn)表》；負(fù)責(zé)公司授權(quán)范圍內(nèi)的材料（設(shè)備）采購作業(yè)及合同的簽署集團(tuán)招標(biāo)采購部負(fù)責(zé)編制和提交《公司采購作業(yè)計(jì)劃》；負(fù)責(zé)公司授權(quán)范圍內(nèi)的材料（設(shè)備）采購作業(yè)以及合同簽署；負(fù)責(zé)組織材料（設(shè)備）供方履約評(píng)估集團(tuán)成本管理部負(fù)責(zé)審核材料（設(shè)備）采購過程中所有經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)集團(tuán)采購領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)采購范圍的授權(quán)；負(fù)責(zé)審批《公司采購作業(yè)計(jì)劃》；負(fù)責(zé)由招標(biāo)采購部經(jīng)辦的采購作業(yè)成果的審批重點(diǎn)工作供方管理采購管理案例20各級(jí)銷三售職能三的部門三設(shè)置及三職責(zé)如三下所示職責(zé)項(xiàng)目營三銷策劃銷售管三理品牌管三理營銷費(fèi)三用管理物業(yè)管三理客戶服三務(wù)危機(jī)管三理營銷策三劃售前管三理銷售過三程管理樣板間三管理銷售信三息管理客戶投三訴處理客戶滿三意度調(diào)三查與客三戶關(guān)系三管理物業(yè)管三理產(chǎn)權(quán)辦三理部門集團(tuán)營三銷部項(xiàng)目公三司銷售三部案例21項(xiàng)目銷三售策劃三階段的三重點(diǎn)工三作權(quán)責(zé)劃三分權(quán)責(zé)劃三分集團(tuán)營三銷部編三制經(jīng)營銷三主管副三總裁審三核報(bào)董事三長/總?cè)脤徟瘓F(tuán)營三銷部組三織實(shí)施三項(xiàng)目營三銷方案三策劃工三作集團(tuán)營三銷部選三擇、確三定營銷三策劃單三位，編三制營銷三策劃方三案，報(bào)三營銷主三管副總?cè)脤徟?xiàng)目公三司銷售三部負(fù)責(zé)三方案的三具體執(zhí)三行，并三將項(xiàng)目三變化定三期報(bào)營三銷部集團(tuán)營三銷部對(duì)三項(xiàng)目公三司銷售三部的方三案執(zhí)行三情況進(jìn)三行審核集團(tuán)營三銷部編三制《項(xiàng)三目銷售三總體計(jì)三劃》三，經(jīng)營三銷主管三副總裁三審核，三報(bào)董事三長/總?cè)脤徟瘓F(tuán)營三銷部完三成《項(xiàng)三目銷售三營銷實(shí)三施方案三》，經(jīng)三營銷主三管副總?cè)脤徍巳?，?bào)董三事長/三總裁審三批項(xiàng)目公三司銷售三部制定三《項(xiàng)目三銷售工三作月度三計(jì)劃》三，經(jīng)營三銷部審三核，報(bào)三營銷主三管副總?cè)脤徟鸂I銷部三負(fù)責(zé)制三定樓盤三銷售價(jià)三格表，三并完成三階段性三銷售控三制方案重點(diǎn)工三作編制《三項(xiàng)目營三銷計(jì)劃三》《項(xiàng)目三營銷計(jì)三劃》實(shí)三施營銷計(jì)三劃管理銷售價(jià)三格制定案例22項(xiàng)目銷三售定價(jià)三的重點(diǎn)三工作權(quán)責(zé)劃三分權(quán)責(zé)劃三分一般投三訴的處三理過程三不需要三通報(bào)重要投三訴在處三理完畢三后應(yīng)在三半月報(bào)三或月報(bào)三中予以三單獨(dú)列三項(xiàng)通報(bào)熱點(diǎn)投三訴在一三個(gè)工作三日內(nèi)通三報(bào)集團(tuán)三營銷部項(xiàng)目公三司銷售三部完成三《定價(jià)三報(bào)告》集團(tuán)營三銷部向三公司進(jìn)三行專題三匯報(bào)。三財(cái)務(wù)部三、公司三領(lǐng)導(dǎo)層三作出價(jià)三格策略三的決策集團(tuán)營三銷部對(duì)三定價(jià)進(jìn)三行調(diào)整三，完成三正式的三《價(jià)格三表》報(bào)董事三長/總?cè)脤徟鷾?zhǔn)后三，集團(tuán)三營銷部三下發(fā)執(zhí)三行項(xiàng)目銷三售部經(jīng)三理提出三申請(qǐng)集團(tuán)營三銷部經(jīng)三理審核三修正后三，報(bào)至三營銷主三管副總?cè)脤徍巳?，董事三長/總?cè)脤徟?，下三發(fā)執(zhí)行重點(diǎn)工三作事件通三報(bào)項(xiàng)目開三盤前價(jià)三格制定銷售過三程中的三價(jià)格變?nèi)咐?3項(xiàng)目銷三售進(jìn)程三階段的三重點(diǎn)工三作權(quán)責(zé)劃三分權(quán)責(zé)劃三分項(xiàng)目公三司銷售三部填寫三《項(xiàng)目三銷售周三例會(huì)紀(jì)三要》集團(tuán)營三銷部匯三總制作三《月度三銷售總?cè)Y(jié)》，三抄送董三事長/三總裁項(xiàng)目公三司銷售三部整理三項(xiàng)目銷三售進(jìn)程三中經(jīng)驗(yàn)三、教訓(xùn)三，完成三《項(xiàng)目三銷售總?cè)Y(jié)》集團(tuán)銷三售部制三定《廣三告效果三評(píng)估作三業(yè)指引三》