職位分析面臨的問題及應(yīng)對策略規(guī)劃

職位分析面臨的問題及應(yīng)對策略規(guī)劃分析是人力資源管理的一項(xiàng)傳統(tǒng)的核心職能與基礎(chǔ)性工作，但這項(xiàng)企業(yè)的實(shí)際應(yīng)用中卻出現(xiàn)了諸多問題，職位分析的價值與作用也被沖文從現(xiàn)代企業(yè)職位分析實(shí)際操作的種種現(xiàn)狀入手，揭示企業(yè)職位分析中誤區(qū)與問題，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步深入研究了職位分析及其方法在新經(jīng)所面臨的挑戰(zhàn)及應(yīng)對策略，回答了職位分析在人力資源管理中當(dāng)前的形來的走向等問題。同時，本文也對員工勝任能力研究這一當(dāng)前備受關(guān)注問題提出了自己的觀點(diǎn)。職位是組織的基本單元，組織的戰(zhàn)略、目標(biāo)與終都要通過職位的功能發(fā)揮得到落實(shí)，并以職位目標(biāo)與任務(wù)的達(dá)成為實(shí)工作關(guān)系、業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)、人員要求等基本因素的過程。職位分析的主要成既是一般員工工作的指南，也是企企業(yè)人力資源規(guī)劃，員工能力模型、考核薪酬、培訓(xùn)開發(fā)等人力資源職的參考依據(jù)。后者則是通過職位分析發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理過程中存在的問象，它所收集、分析、形成的信息及數(shù)據(jù)是有效聯(lián)系人力資源管理各職各種各樣的員工角色構(gòu)成，通過職位分析詳細(xì)說明了解、并從整體上協(xié)角色的關(guān)系，避免工作重疊、勞動重復(fù)，提高個人和部門的工作效率及走向管理規(guī)范化的一項(xiàng)基礎(chǔ)性的工作。一、職位分析與員工勝任能力 (Competence)模型人力資源管理的核心是要解決職位與人之間的動態(tài)匹配關(guān)也衍生出了基于職位的人力資源管理與基于勝任能力的人力資源管理兩。前者是此領(lǐng)域的傳統(tǒng)路徑，到目前為止已經(jīng)形成了較為完整的方法與于泰勒的科學(xué)管理時代，經(jīng)歷上百年的實(shí)踐驗(yàn)證與持續(xù)改進(jìn)，但到研究基礎(chǔ)之外，還需要有廣泛的實(shí)踐基礎(chǔ)與操作經(jīng)驗(yàn)的積累，而這一點(diǎn)恰恰是目前勝任能力模型方法欠缺的地方。素質(zhì)模型在70年代最早在美國提身還有待于理論體系的進(jìn)一步完善和實(shí)踐的檢驗(yàn)。同時，勝任能力模型應(yīng)所用到的行為事件訪談、信息編碼、建模等方法，其使用的成效還在很大上依賴于操作者本身的能力與經(jīng)驗(yàn)，技術(shù)門檻較高，難以為大多數(shù)人力資理從業(yè)人員和管理者所掌握，應(yīng)用成本也很高。這決定了勝任能力模型在項(xiàng)新的基礎(chǔ)性工具，但實(shí)際應(yīng)用的基礎(chǔ)還不夠，還需進(jìn)一步完善。2、勝任能力模型并沒有、也不能取代職位分析在位，甚至勝任能力模型本身的建立離不開職位分任能力模型研究過程來看，從需要建立勝任能力準(zhǔn)的提出，到績效出眾和績效一般的任職者的選得；其次，目前許多勝任能力模型的研究對象是職類(如研發(fā)人員、銷售人員)或職層(如高級管理層)，而職類職層的劃分的依據(jù)及標(biāo)準(zhǔn)需要通過對職位要素完善人力資源管理基礎(chǔ)工具的方法，它與職位分性。的誤區(qū)與問題盡管職位分析是人力資源管理乃至環(huán)節(jié)，對提高管理的精確性和有效性發(fā)揮著重要力資源管理的實(shí)際操作中卻成為最容易被忽略的為，并非是職位分析本身不重要，或者說缺乏實(shí)企業(yè)職位分析的實(shí)踐過程中存在的誤區(qū)與問題而統(tǒng)思考與整體思維，缺乏對戰(zhàn)略、組織、流程的的基本單元，它存在的價值在于幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)整的分解和細(xì)化。有效的職位分析必須理順職位與手段之間的關(guān)系。而這一點(diǎn)，正是被企業(yè)常常忽缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向如前所述，職位不能脫離企業(yè)的戰(zhàn)然而在實(shí)際而往往是將職位分析作為戰(zhàn)略、組織與流程變革要進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整、組織重構(gòu)與流程再造，既而伴煞費(fèi)苦心形成的職位說明書卻成了形同虛設(shè)的文分析并非意味著企業(yè)在沒有進(jìn)行戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和組織分析。職位分析一方面要以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)在戰(zhàn)略的價值和貢獻(xiàn)，但另一方面也要充分考慮到位的歷史與現(xiàn)狀。因此，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的職位分的生存和發(fā)展?，F(xiàn)代企業(yè)的組織設(shè)計(jì)越來越強(qiáng)調(diào)品。在這樣的情況下，勢必要求職位分析在穩(wěn)定性，要求企業(yè)根據(jù)不同職位所受到的組織變化的的職位分析。而大多企業(yè)在進(jìn)行職位分析時卻無態(tài)管理，從而難以滿足持續(xù)的組織優(yōu)化的內(nèi)在需的脫節(jié)。問題三：職位分析缺乏對流程的銜接與磨合現(xiàn)代企業(yè)越來越重視通過面向市場與客戶的流程變革，提高為客戶創(chuàng)造價值的能力。作為流程銜接與傳遞的節(jié)點(diǎn)，任何職位必須在流程中找到自身存在的價值和理由，必須根據(jù)流程來確定其工作內(nèi)容與角色要求。這要求職位分析必須與流程相呼應(yīng)。而中國企業(yè)在開展職位分析時，大多缺乏對流程的系統(tǒng)分析，沒有把握流程中職位與周邊的互動聯(lián)系，而是片面強(qiáng)調(diào)對職位內(nèi)在要素的詳盡描述，結(jié)果將完整的流程分割得支離破碎，大大削弱了流程的速度組織與人力資源體系的設(shè)計(jì)提供基礎(chǔ)性的信息。其實(shí)職位分析對組織來講還有者形成對職位及周邊環(huán)境的系統(tǒng)理解。相注，如通過職位分析性稱職位分析報告，從組織的微觀分析入手，研究組織所存在的宏觀經(jīng)營管理問題。問題四：忽視職位分析過程本身的價值與貢獻(xiàn)國內(nèi)大多企業(yè)在開展職位分析時單純用職位說明書本身的形式質(zhì)量來評價整個項(xiàng)目的價值與意義，造成職位說明書片面追求文本形式的美觀與漂亮，最終