扁平化管理與商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新

扁平化管理與商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新

現(xiàn)代商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)主流模式包括傳統(tǒng)的總分行制模式和新興的扁平化組織模式。當(dāng)前對(duì)我國(guó)商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行扁平化組織再造的呼吁日益激烈，基于扁平化模式下如何加強(qiáng)內(nèi)部控制，以保證商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理持續(xù)健康發(fā)展。本文首先從上述兩種組織結(jié)構(gòu)模式的比較入手，進(jìn)而對(duì)兩種模式下的組織結(jié)構(gòu)控制進(jìn)行比較評(píng)價(jià)，提出在扁平化模式下進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)控制創(chuàng)新的對(duì)策建議。

一、商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)的主流模式

1.傳統(tǒng)的總分行制模式(或稱為U型(即科層制)集權(quán)組織結(jié)構(gòu))。此種模式形成并發(fā)展于17世紀(jì)初期到20世紀(jì)30年代初期，當(dāng)時(shí)商業(yè)銀行組織變革的重點(diǎn)在于完善組織結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)各項(xiàng)金融業(yè)務(wù)的發(fā)展和提高銀行內(nèi)部業(yè)務(wù)管理效率的需要?？偡中兄浦鸩饺〈鷨我汇y行制，成為西方商業(yè)銀行組織體制的主流。[1]我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)是總分行制組織結(jié)構(gòu)，其管理形式包括直線職能制或事業(yè)部制，即總行機(jī)關(guān)屬直線型，總行和分行之間屬事業(yè)部制，表現(xiàn)為典型的“金字塔”式結(jié)構(gòu)，即管理責(zé)任關(guān)系和信息的匯報(bào)渠道均為總行、分行、支行、網(wǎng)點(diǎn)之間的科層關(guān)系。具體而言，總行機(jī)關(guān)按照職能的不同劃分成若干個(gè)部門，而每一部門均由主管行長(zhǎng)直接管理，形成職員→經(jīng)理→部門總經(jīng)理→行領(lǐng)導(dǎo)的報(bào)告路線；總行之下的各分行都是具有相對(duì)獨(dú)立性的利潤(rùn)中心，分行及二級(jí)分行的各部門主要向分行行長(zhǎng)報(bào)告，形成支行→分行→總行的報(bào)告路線。這種組織管理結(jié)構(gòu)的形成源于我國(guó)四大國(guó)有商業(yè)銀行建立初期，為適應(yīng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的需要，按行政區(qū)劃和政府層次序列進(jìn)行分支機(jī)構(gòu)設(shè)置，具有明顯的與行政體制融合的特性。

U型組織結(jié)構(gòu)有利于集權(quán)控制，規(guī)范性高，組織穩(wěn)定性強(qiáng)，曾經(jīng)對(duì)我國(guó)銀行各項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展起到了巨大的拉動(dòng)作用，對(duì)于保證宏觀國(guó)民經(jīng)濟(jì)計(jì)劃和信貸計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，具有較強(qiáng)的保障功能和效率。但是，隨著宏觀經(jīng)濟(jì)體制和運(yùn)行模式市場(chǎng)化改革的不斷推進(jìn)以及對(duì)市場(chǎng)交易規(guī)則與價(jià)值規(guī)律尊重程度的提高，這種組織模式的弊端和負(fù)面效應(yīng)日益顯現(xiàn)。其主要不足：一是機(jī)構(gòu)多，管理層次多，部門分工過(guò)細(xì)，易導(dǎo)致信息傳遞失真，不利于決策層的決策。在“金字塔”式的組織結(jié)構(gòu)中，等級(jí)區(qū)分嚴(yán)格，下級(jí)機(jī)構(gòu)的信息必須層層匯集向上級(jí)傳遞，這不僅導(dǎo)致信息傳遞效率低，而且層層截留，導(dǎo)致信息的失真，總行管理層無(wú)法及時(shí)、準(zhǔn)確地取得完整的管理信息資料，及時(shí)作出正確的決策和實(shí)施有效的管理。二是加大了銀行內(nèi)部管理成本、協(xié)調(diào)、溝通成本和交易成本，降低了風(fēng)險(xiǎn)防范能力，削弱了整體競(jìng)爭(zhēng)力和資源配置力。傳統(tǒng)的“金字塔”型組織結(jié)構(gòu)會(huì)割裂部門間及職能間的聯(lián)系、交流與學(xué)習(xí)，造成結(jié)構(gòu)化的、互不信任和互相貶低的文化組織。層層考核的機(jī)制，使支行之間、部門之間和上下級(jí)之間為爭(zhēng)奪盡可能多的企業(yè)資源，造成內(nèi)部無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)。加上商業(yè)銀行中間管理層次過(guò)多、部門分工過(guò)細(xì)，導(dǎo)致各項(xiàng)資源在組織中流通不暢和傳遞時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，造成資源配置效率低下，同時(shí)管理缺乏針對(duì)性和決策滯后，機(jī)構(gòu)分散，層層授權(quán)，缺乏對(duì)支行基本有效的內(nèi)部制衡，導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)多面廣，監(jiān)管難度偏大。新興的扁平化——矩陣式管理結(jié)構(gòu)組織模式。從20世紀(jì)80年代初期至今，伴隨著高科技的日益發(fā)展，特別是計(jì)算機(jī)和信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的突飛猛進(jìn)，銀行強(qiáng)調(diào)以客戶為導(dǎo)向，對(duì)傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行全新設(shè)計(jì)，孕育出了網(wǎng)絡(luò)化和虛擬化銀行的發(fā)展新趨勢(shì)，組織結(jié)構(gòu)扁平化在西方金融服務(wù)業(yè)得到了廣泛的應(yīng)用。西方商業(yè)銀行普遍采用總行—(地區(qū)性管理中心)—分行—網(wǎng)點(diǎn)的管理模式。地區(qū)性管理中心是總行職能的延伸，幫助總行承擔(dān)一部分審批和審計(jì)工作，總行一般直接管理數(shù)百家分行。矩陣式結(jié)構(gòu)作為組織“扁平化”的一種重要表現(xiàn)形式，為越來(lái)越多的西方銀行所采用。業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)全球化、一體化和電腦化是當(dāng)今西方商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)的主要特征。各商業(yè)銀行為了更有效地在全球范圍內(nèi)開(kāi)展業(yè)務(wù)，同時(shí)為增強(qiáng)銀行內(nèi)部相互之間的制衡機(jī)制，在全球各主要中心城市設(shè)立分支網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上，分別按客戶所分布的主要經(jīng)濟(jì)行業(yè)，從總行到分行自上而下地設(shè)立各個(gè)具體業(yè)務(wù)發(fā)展部門(關(guān)系經(jīng)理)，按銀行經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)種類，在各個(gè)業(yè)務(wù)區(qū)域設(shè)立各種產(chǎn)品服務(wù)中心(產(chǎn)品經(jīng)理)，為客戶提供各類銀行服務(wù)，形成關(guān)系、產(chǎn)品、區(qū)域三輪聯(lián)動(dòng)的運(yùn)作架構(gòu)，這就是通常所說(shuō)的矩陣式結(jié)構(gòu)。

商業(yè)銀行實(shí)行扁平化——矩陣式管理結(jié)構(gòu)組織模式的優(yōu)點(diǎn)主要體現(xiàn)在：一是管理層次少，有利于信息迅速透明地傳遞，減少了信息傳遞的損耗和變形，使得高層決策周期縮短，決策質(zhì)量提高。二是可以推動(dòng)信息和觀念在縱向和橫向的迅速交換，解決“金字塔”式組織結(jié)構(gòu)中的信息堵塞問(wèn)題，增進(jìn)部門間知識(shí)的交流。三是中間管理層被大量精簡(jiǎn)，人力資源得到合理配置，使用效率得到提高。四是組織內(nèi)部利益沖突減少，命令統(tǒng)一、指揮一致，信息流的暢通使企業(yè)能靈敏、快捷地對(duì)顧客需求做出反應(yīng)，增強(qiáng)了組織的靈活性和適應(yīng)性。五是矩陣式結(jié)構(gòu)打破了傳統(tǒng)“金字塔”式等級(jí)結(jié)構(gòu)，同時(shí)按多重管理目標(biāo)建立管理和匯報(bào)關(guān)系，分支機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人并不統(tǒng)管所在地的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)，僅以地區(qū)負(fù)責(zé)人的身份起協(xié)調(diào)和后臺(tái)支持作用，克服了單一管理帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。六是有助于降低經(jīng)營(yíng)成本，提高管理效率和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

鑒于扁平式結(jié)構(gòu)能較好地解決等級(jí)式結(jié)構(gòu)的層次重疊、冗員多、組織機(jī)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)效率低下等弊端，精煉管理層次，加快信息傳遞，提高決策效率，扁平化模式成為時(shí)下西方商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)的主流模式，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行要求進(jìn)行扁平化組織再造的呼聲也日漸高漲。但是，不容忽視的是，扁平化管理——矩陣式結(jié)構(gòu)也存在缺陷。扁平化管理——矩陣式結(jié)構(gòu)集權(quán)性和規(guī)范性低，恰恰喪失了總分行制結(jié)構(gòu)下集權(quán)性和規(guī)范性高、組織穩(wěn)定性強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)，不可避免地帶來(lái)一些弊端：一是組織不穩(wěn)定，管理容易失控。在矩陣式管理結(jié)構(gòu)下，由于人員變動(dòng)頻繁，人事關(guān)系、報(bào)告路線不穩(wěn)定，會(huì)削弱組織的穩(wěn)定性，容易造成管理失控，給銀行帶來(lái)不容小覷的破壞力。巴林銀行的尼克·里森之所以可以長(zhǎng)時(shí)期越權(quán)操作而不被發(fā)現(xiàn)，一個(gè)重要的原因是巴林銀行采用的是矩陣式管理結(jié)構(gòu)，作為交易員的里森主要是向總部報(bào)告，新加坡分行對(duì)其所作所為知之甚少，難以約束。二是容易造成管理責(zé)任不清，業(yè)務(wù)部門相互推諉現(xiàn)象。扁平化管理——矩陣式結(jié)構(gòu)集權(quán)性和規(guī)范性低，組織內(nèi)成員由于個(gè)性不同容易在組織內(nèi)部產(chǎn)生各種矛盾與沖突，因此，其強(qiáng)調(diào)一種協(xié)調(diào)機(jī)制的建立，倚賴于銀行整體管理水平的提高。實(shí)踐中，實(shí)行矩陣式管理結(jié)構(gòu)的銀行為避免責(zé)任不清，保證業(yè)務(wù)的有序進(jìn)行，往往需要對(duì)各有關(guān)部門的職權(quán)范圍和報(bào)告路線界定明確。三是提高員工的心理成本。扁平化組織相對(duì)于金字塔型組織，會(huì)造成職位減少、個(gè)人發(fā)展難度增大的現(xiàn)象，容易使員工產(chǎn)生心理?yè)p失或失落，從而導(dǎo)致人才流失。

扁平化管理對(duì)信息的收集與傳遞有較高的要求，西方商業(yè)銀行實(shí)行組織扁平化是在長(zhǎng)期的標(biāo)準(zhǔn)化管理基礎(chǔ)上進(jìn)行的。如果管理水平、科技條件和人員能力跟不上扁平化要求，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中，全面推行扁平化管理反而可能造成災(zāi)難性后果。

二、兩種模式下組織結(jié)構(gòu)控制的比較及評(píng)價(jià)

1.總分行制模式由若干層次結(jié)構(gòu)互相關(guān)聯(lián)而成為一個(gè)整體。由于一個(gè)人能夠直接管轄的人數(shù)是有限的，管理太多的下屬人員會(huì)使管理工作復(fù)雜化，分層的目的就是為了縮小控制幅度，提高控制效率和工作效率。因此在傳統(tǒng)的層級(jí)化組織結(jié)構(gòu)中，必須進(jìn)行集中決策，建立一種層級(jí)化的組織體系，因此企業(yè)需要有一個(gè)龐大的中層管理群體來(lái)負(fù)責(zé)收集信息、分析信息，并把信息傳送給高層管理者。同樣，由于中層管理人員能夠與基層操作部門保持直接聯(lián)系，因此高層管理者也需要中層管理人員來(lái)具體地貫徹企業(yè)方針。組織是一種金字塔結(jié)構(gòu)，層級(jí)越高，權(quán)利與責(zé)任越大。但是，不合理的層次結(jié)構(gòu)或?qū)哟芜^(guò)多，同樣會(huì)影響內(nèi)部控制效率。層次過(guò)多，信息傳遞速度會(huì)降低，信息失真的概率會(huì)提高，控制成本和費(fèi)用會(huì)增加，內(nèi)部協(xié)調(diào)活動(dòng)會(huì)變得更加復(fù)雜。

2.扁平化模式則是建立在強(qiáng)大的管理信息系統(tǒng)基礎(chǔ)上的。從理論上講，管理信息系統(tǒng)能夠降低信息獲取的成本并拓寬信息傳播的范圍，從而使牢固的金字塔結(jié)構(gòu)得以改變。管理信息系統(tǒng)能把信息從操作部門直接傳遞給高層管理者，從而越過(guò)了中層管理者。管理信息系統(tǒng)還可使高層管理者通過(guò)通信和計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)直接與操作部門取得聯(lián)系，而不必通過(guò)作為中介的中層管理者。所以，管理信息系統(tǒng)會(huì)使銀行組織變得更加集權(quán)化，銀行高層管理者的控制能力進(jìn)一步增強(qiáng)，控制范圍進(jìn)一步擴(kuò)大，并趨向于逐漸取消中層管理，銀行組織結(jié)構(gòu)變得更為扁平。但是，如前所述，扁平化管理——矩陣式結(jié)構(gòu)也存在先天的缺陷。集權(quán)與分權(quán)是一對(duì)矛盾，從理論上說(shuō)，一定程度的集權(quán)有利于風(fēng)險(xiǎn)的控制，但是當(dāng)組織達(dá)到相對(duì)大的規(guī)模后，過(guò)度集權(quán)就不利于合理決策，不利于調(diào)動(dòng)下屬的積極性，并容易助長(zhǎng)組織內(nèi)的官僚主義。反之，過(guò)度分權(quán)又會(huì)造成組織的不穩(wěn)定和管理失控。扁平化管理——矩陣式結(jié)構(gòu)管理跨度大，集權(quán)性低、規(guī)范性低，容易帶來(lái)組織不穩(wěn)定，管理易失控、管理責(zé)任不清、業(yè)務(wù)部門相互推諉等弊端。因此基于扁平化模式下的商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)控制必須進(jìn)行創(chuàng)新。特別是在當(dāng)前國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行要求進(jìn)行扁平化組織再造的呼聲日漸高漲的情況下，我國(guó)商業(yè)銀行更應(yīng)清醒認(rèn)識(shí)到扁平化的風(fēng)險(xiǎn)和困難，加強(qiáng)扁平化管理——矩陣式結(jié)構(gòu)中的內(nèi)部控制，消除扁平化后出現(xiàn)的控制盲點(diǎn)。

三、扁平化模式下商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)控制創(chuàng)新的對(duì)策建議

扁平化組織結(jié)構(gòu)代表了銀行的管理新觀念，有相當(dāng)?shù)南冗M(jìn)性，是我國(guó)商業(yè)銀行管理的發(fā)展方向。但是在商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)的改造中，必須重視和加強(qiáng)扁平化模式下的商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)控制，為商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)再造“保駕護(hù)航”。

1.加強(qiáng)授權(quán)審批控制。內(nèi)部控制要求商業(yè)銀行在進(jìn)行交易和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)時(shí)，要有授權(quán)批準(zhǔn)制度，以確定完善的工作程序。在扁平化模式下，由于人員變動(dòng)頻繁，在人員變動(dòng)過(guò)程中，尤其必須建立健全相應(yīng)的審批授權(quán)制度，報(bào)告路線在通常情況下必須要有相對(duì)的穩(wěn)定性。商業(yè)銀行的管理者應(yīng)該下放多大的權(quán)力，如何選擇最優(yōu)的授權(quán)范圍，主要取決于以下因素：一是銀行的規(guī)模。銀行規(guī)模越大，管理跨度越大，決策的內(nèi)容和信息需求增加，就越需要把更多的決策權(quán)授予下一級(jí)管理者。二是責(zé)任或決策的重要性。一項(xiàng)業(yè)務(wù)的責(zé)任越大或決策越重要以其利害得失和對(duì)銀行未來(lái)的影響來(lái)衡量，則越不太可能授權(quán)給下屬。三是任務(wù)的復(fù)雜性。任務(wù)越復(fù)雜，就越需要更多具有一定專業(yè)知識(shí)和技能的人來(lái)完成，也就需要更多的授權(quán)才能完成。四是下屬的才干。授權(quán)要求下屬具備一定的技術(shù)、能力和知識(shí)水平以接受權(quán)力并執(zhí)行。如果下屬缺乏這些條件，上級(jí)管理部門便不愿意將權(quán)力下放。加強(qiáng)程序控制。程序控制包括制定銀行的規(guī)章制度和制定操作規(guī)程兩個(gè)方面。在扁平化管理——矩陣式結(jié)構(gòu)系統(tǒng)內(nèi)部，每一個(gè)組織都可看作是一個(gè)責(zé)任中心，總行、區(qū)域管理中心、分行等各自的責(zé)任要界定清楚，尤為重要的是每一個(gè)責(zé)任中心之間的責(zé)任界定。為避免責(zé)任不清，保證業(yè)務(wù)的有序進(jìn)行，需要對(duì)各有關(guān)部門的職權(quán)范圍和報(bào)告路線界定明確，既要避免權(quán)力重疊，也要防止出現(xiàn)權(quán)力真空，使每項(xiàng)業(yè)務(wù)處理的各個(gè)環(huán)節(jié)都有相應(yīng)的機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)。在扁平化模式下，要按照國(guó)際質(zhì)量認(rèn)證體系的標(biāo)準(zhǔn)，建立標(biāo)準(zhǔn)化、科學(xué)化的業(yè)務(wù)及事務(wù)流程，在流程中風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)上設(shè)立必需的監(jiān)控程序。根據(jù)銀行業(yè)務(wù)特點(diǎn)，建立標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)及業(yè)務(wù)流程，在分析流程中存在的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)基礎(chǔ)上，設(shè)立清晰、簡(jiǎn)單易操作的監(jiān)控點(diǎn)，并提煉和固化各監(jiān)控點(diǎn)的具體審核要素，使流程、監(jiān)控點(diǎn)及審核要素成為良好內(nèi)控制度的重要組成部分，有效控制決策執(zhí)行過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)。加強(qiáng)人才梯隊(duì)建設(shè)。商業(yè)銀行內(nèi)部控制的成效很大程度取決于銀行職工素質(zhì)的高低，因?yàn)樵谏虡I(yè)銀行內(nèi)部控制的要素中，人是最重要的因素，只有全面提高商業(yè)銀行職工的素質(zhì)，才是充分發(fā)揮內(nèi)部控制系統(tǒng)功能的最有效辦法。在扁平化方式下，商業(yè)銀行必須創(chuàng)建一種結(jié)構(gòu)制度和組織氛圍以滿足員工的激勵(lì)需要，為他們提供挑戰(zhàn)性的工作和繼續(xù)學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)；要對(duì)員工進(jìn)行銀行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，為員工制訂個(gè)人發(fā)展規(guī)劃，以彌補(bǔ)扁平化后職位減少，個(gè)人發(fā)展難度增大的缺憾；要全面提高員工素質(zhì)，加強(qiáng)員工的崗位培訓(xùn)和后續(xù)教育，鼓勵(lì)并選派員工到國(guó)外銀行機(jī)構(gòu)實(shí)習(xí)，建立系統(tǒng)的人才評(píng)價(jià)機(jī)制和科學(xué)化的員工培訓(xùn)制度，加強(qiáng)人才梯隊(duì)建設(shè)，并分門別類建立人才管理庫(kù)，實(shí)行動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)，合理流動(dòng)；要加大教育投入，進(jìn)行人力資源成本管理，開(kāi)發(fā)一種具有學(xué)習(xí)和發(fā)展能力的智慧型組織。加強(qiáng)商業(yè)銀行管理信息系統(tǒng)的構(gòu)建和完善。由于管理信息系統(tǒng)要適應(yīng)不同層級(jí)管理者的需要，所以，其對(duì)信息的數(shù)量和質(zhì)量都有很高要求?，F(xiàn)代商業(yè)銀行要求管理信息系統(tǒng)所提供的信息全面、準(zhǔn)確、適用、經(jīng)濟(jì)，信息應(yīng)能涵蓋所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)信息和外部相關(guān)信息，并需要利用計(jì)算機(jī)技術(shù)進(jìn)行復(fù)雜的信息加工處理?，F(xiàn)代商業(yè)銀行越來(lái)越傾向運(yùn)用現(xiàn)代通訊技術(shù)和計(jì)算機(jī)技術(shù)來(lái)提高信息傳遞的效率。因此，我國(guó)商業(yè)銀行要實(shí)現(xiàn)銀行業(yè)務(wù)的組織架構(gòu)的成功轉(zhuǎn)變，還必須致力于如下配套環(huán)境的打造和完善：一是要提升科技水平、完善通訊手段，使得不同地區(qū)之間的聯(lián)系不受時(shí)差與地域的限制，指令隨時(shí)能夠傳達(dá)到并被準(zhǔn)確地執(zhí)行。二是要建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫(kù)和完備、先進(jìn)的管理信息系統(tǒng)，使各種資源能夠充分地共享。三是要建立科學(xué)的核算系統(tǒng)，成本能夠準(zhǔn)確地記錄和計(jì)算，能夠科學(xué)合理地分析，銀行內(nèi)資金轉(zhuǎn)移定價(jià)要科學(xué)、準(zhǔn)確，各地區(qū)、各業(yè)務(wù)、各小組、各個(gè)人、各個(gè)客戶的成本和利潤(rùn)核算要細(xì)化到最小微觀單位。資源的占有、收入的創(chuàng)造都要合理計(jì)算，貢獻(xiàn)要準(zhǔn)確度量。四是要建立和完善科學(xué)的考核、評(píng)價(jià)體系，要能夠準(zhǔn)確地度量每個(gè)機(jī)構(gòu)、每個(gè)人的貢獻(xiàn)度，對(duì)其各自應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)和實(shí)際發(fā)揮的作用要有準(zhǔn)確的界定，相應(yīng)的獎(jiǎng)懲制度也要配套。加強(qiáng)計(jì)