價值創(chuàng)新超越競爭

價值創(chuàng)新超越競爭第1頁，課件共68頁，創(chuàng)作于2023年2月作者簡介W．錢·金（韓）

歐洲工商管理學院(INSEAD)波士頓咨詢集團布魯斯·D．亨德森戰(zhàn)略和國際管理教席教授。在此之前，曾是密歇根大學商學院的教授。他也是歐洲、美國和亞洲一些跨國公司的董事會成員或顧問，達沃斯世界經(jīng)濟論壇的會員和歐盟的顧問成員。勒妮·莫博涅（美）歐洲工商管理學院的杰出學者，戰(zhàn)略和管理學教授。她也是世界經(jīng)濟論壇的會員。金和莫博涅二人既是師生關系，又是學術界親密的合作伙伴。多年來，二人在國際商業(yè)領域建樹頗豐，曾獲得由國際商業(yè)學會和埃爾德里奇·海恩斯紀念基金頒發(fā)的埃爾德里奇·海恩斯獎。二人還是價值創(chuàng)新網(wǎng)絡(ValueInnovationNetwork，VIN)的締造者。第2頁，課件共68頁，創(chuàng)作于2023年2月內(nèi)容提要兩個理念超越產(chǎn)業(yè)競爭開創(chuàng)全新市場重點內(nèi)容戰(zhàn)略布局圖藍海戰(zhàn)略的順序和利益模式制定和執(zhí)行藍海戰(zhàn)略的六項原則戰(zhàn)略的四個組織障礙第3頁，課件共68頁，創(chuàng)作于2023年2月基本框架第一部分藍海戰(zhàn)略第二部分制定藍海戰(zhàn)略第三部分執(zhí)行藍海戰(zhàn)略

第4頁，課件共68頁，創(chuàng)作于2023年2月

前言何為“紅?！?？“紅?！本褪浅錆M血腥競爭的已知市場空間。何為“藍?！?？“藍?！本褪巧形撮_發(fā)的新的市場空間。何為“藍海戰(zhàn)略”？應該把視線從市場的供給一方移向需求一方；應該從向?qū)κ值母偁庌D(zhuǎn)向為買方提供價值的飛躍；應該通過跨越現(xiàn)有競爭邊界看市場以及將不同市場的買方價值元素篩選與重新排序。就是要重建市場和產(chǎn)業(yè)邊界，開啟巨大的潛在需求；就是要擺脫“紅?！备偁?，開創(chuàng)“藍?！笔袌?；就是要同時追求“差異化”和“成本領先”。第5頁，課件共68頁，創(chuàng)作于2023年2月第一部分

藍海戰(zhàn)略第6頁，課件共68頁，創(chuàng)作于2023年2月

新的市場空間紅海已存在的行業(yè)已知的市場空間游戲規(guī)則已確立競爭激烈千軍萬馬過獨木橋過去的、老化的戰(zhàn)略藍海未出現(xiàn)的行業(yè)尚未開發(fā)的市場沒有游戲規(guī)則沒有競爭海闊天高憑魚躍有活力的、創(chuàng)新戰(zhàn)略

“紅?！迸c“藍?！钡膶?頁，課件共68頁，創(chuàng)作于2023年2月不斷開創(chuàng)藍海結(jié)論：

產(chǎn)業(yè)發(fā)展不是靜止的，而是持續(xù)演進的，操作在改良，市場在擴張，市場主體是“你方唱罷我登場”。

100年前出現(xiàn)的行業(yè)汽車、錄音、航空、石化、保健等

30年前出現(xiàn)的行業(yè)手提電話、燃氣發(fā)電、生物技術、工廠直銷、快遞等20年后出現(xiàn)的行業(yè)？？？未知，但會有很多第8頁，課件共68頁，創(chuàng)作于2023年2月開創(chuàng)藍海的影響

拓展藍海對企業(yè)收益和利潤增長的影響圖：

第9頁，課件共68頁，創(chuàng)作于2023年2月

開創(chuàng)藍海勢在必行

開創(chuàng)藍海的推動性力量：技術進步促進產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)率提高，產(chǎn)品數(shù)量增加，供大于求產(chǎn)品與服務的流通加速價格戰(zhàn)愈演愈烈，利潤空間不斷收窄細分品牌愈加困難20世紀的管理戰(zhàn)略與方法所賴以存在的商業(yè)環(huán)境正在加速消亡

第10頁，課件共68頁，創(chuàng)作于2023年2月

價值創(chuàng)新：藍海戰(zhàn)略的基石

價值創(chuàng)新并非著眼于競爭力圖使客戶和企業(yè)的價值都出現(xiàn)飛躍開辟一個全新的、非競爭性的市場空間價值創(chuàng)新的重點：“價值”和“創(chuàng)新”同樣重要第11頁，課件共68頁，創(chuàng)作于2023年2月

價值創(chuàng)新同時追求差異化和低成本客戶價值來源于企業(yè)以較低的價格向客戶提供更高的效用；而企業(yè)價值取決于價格和成本結(jié)構(gòu)。當企業(yè)行為對企業(yè)成本結(jié)構(gòu)和客戶價值同時帶來正面影響時，價值創(chuàng)新就在這個交匯區(qū)域得以實現(xiàn)。成本節(jié)約通過取消或壓縮某些競爭因素而發(fā)生，而隨著時間的推移，由價值創(chuàng)造所帶來的規(guī)模效應會進一步促進成本下降。

成本買方價值價值創(chuàng)新第12頁，課件共68頁，創(chuàng)作于2023年2月紅海和藍海的戰(zhàn)略比較紅海戰(zhàn)略藍海戰(zhàn)略在已經(jīng)存在的市場內(nèi)競爭拓展非競爭性市場空間參與競爭規(guī)避競爭爭奪現(xiàn)有需求創(chuàng)造并攫取新需求遵循價值與成本互替定律打破價值與成本互替定律根據(jù)差異化或低成本的戰(zhàn)略選擇，把企業(yè)行為整合為一個體系同時追求差異化和低成本，把企業(yè)行為整合為一個體系第13頁，課件共68頁，創(chuàng)作于2023年2月藍海戰(zhàn)略的六項原則制訂戰(zhàn)略的原則降低相應的風險重建市場邊界↓搜尋風險注重全局而非數(shù)字↓計劃風險超越現(xiàn)有需求↓規(guī)模風險遵循合理的戰(zhàn)略順序↓商業(yè)模式風險執(zhí)行戰(zhàn)略的原則降低相應的風險克服關鍵組織障礙↓組織風險寓執(zhí)行于戰(zhàn)略↓管理風險第14頁，課件共68頁，創(chuàng)作于2023年2月分析工具和框架戰(zhàn)略布局圖四步動作框架“剔除——減少——增加——創(chuàng)造”坐標格良好戰(zhàn)略的三個特點研讀價值曲線第15頁，課件共68頁，創(chuàng)作于2023年2月

戰(zhàn)略布局圖何為戰(zhàn)略布局圖？戰(zhàn)略布局圖是建立的強有力的藍海戰(zhàn)略的診斷框架和分析框架。戰(zhàn)略布局圖意義可以獲取當前市場的競爭狀況，了解競爭對手的投資方向，顧客在相互競爭的商品選擇中得到了些什么。第16頁，課件共68頁，創(chuàng)作于2023年2月案例分析：20世紀90年代末期美國葡萄酒業(yè)戰(zhàn)略布局圖低高酒的種類品味的復雜性葡萄酒的名聲和歷史淵源陳釀質(zhì)量高投入的市場營銷酒品宣傳中使用釀酒工藝術語并羅列獎項高端葡萄酒經(jīng)濟型葡萄酒第17頁，課件共68頁，創(chuàng)作于2023年2月四步動作框架創(chuàng)造新價值曲線四個問題：

哪些行業(yè)中被認為理所當然的因素應該被剔除？哪些因素的含量應該減少到行業(yè)標準以下？哪些因素的含量應該增加到行業(yè)標準以上？哪些行業(yè)內(nèi)從未提供過的因素應該被創(chuàng)造？第18頁，課件共68頁，創(chuàng)作于2023年2月「四步動作框架」圖解

新價值

曲線

剔除產(chǎn)業(yè)內(nèi)習以為常的因素

有哪些應予消除？

創(chuàng)造應創(chuàng)造哪些產(chǎn)業(yè)

從未提供的因素？

減少哪些因素應降低至

遠低于產(chǎn)業(yè)標準？

增加哪些因素應拉高到

遠高于產(chǎn)業(yè)標準？

第19頁，課件共68頁，創(chuàng)作于2023年2月案例分析：“剔除——減少——增加——創(chuàng)造”坐標格：黃尾案例剔除釀酒工藝術語和榮譽獎項陳釀質(zhì)量高投入的市場營銷增加高于經(jīng)濟型葡萄酒的價格零售商店的參與程度減少酒品的復雜口感酒的種類葡萄園的名聲創(chuàng)造易飲易選有趣和冒險第20頁，課件共68頁，創(chuàng)作于2023年2月

良好戰(zhàn)略的三個特點特點一：重點突出

特點二：與眾不同

特點三：令人信服的宣傳主題

第21頁，課件共68頁，創(chuàng)作于2023年2月

研讀價值曲線一個企業(yè)的價值曲線可以提供的戰(zhàn)略信息：一項藍海戰(zhàn)略

一家深陷紅海的企業(yè)

沒有回報的過度投入

不連貫的戰(zhàn)略

自相矛盾的戰(zhàn)略

以內(nèi)部運營為導向的企業(yè)第22頁，課件共68頁，創(chuàng)作于2023年2月第二部分

制訂藍海戰(zhàn)略第23頁，課件共68頁，創(chuàng)作于2023年2月

紅海企業(yè)的慣性做法用類似的方法定位自身；用普遍接受的業(yè)務分類方法；專注于同樣的客戶群；用類似的方法提供產(chǎn)品或服務；接受所處行業(yè)在功能性或感性上的導向；在同樣的時間點上制定戰(zhàn)略。第24頁，課件共68頁，創(chuàng)作于2023年2月

六方式分析框架方式一：放眼替代性行業(yè)方式二：放眼行業(yè)內(nèi)的不同戰(zhàn)略類型方式三：放眼客戶鏈方式四：放眼互補性產(chǎn)品或服務方式五：放眼客戶的功能性或情感性訴求方式六：放眼未來第25頁，課件共68頁，創(chuàng)作于2023年2月對于替代性行業(yè)買方注重賣方不注重注重對替代性商品的選擇，購買不同的商品達到共同的目的。例如享受一個輕松的夜晚，可以看電影、去餐館、去迪廳等。僅僅對同行業(yè)內(nèi)競爭對手的反應強烈；對替代性行業(yè)行為行動往往忽視！

方式一：放眼替代性行業(yè)第26頁，課件共68頁，創(chuàng)作于2023年2月案例分析：

NetJets公司的戰(zhàn)略圖價格（含購買飛機的固定支出和每次飛行的變動成本）無收益飛行成本旅行總時間節(jié)省旅行便利靈活性和可靠性機艙服務水平低高商業(yè)航線（頭等和公務艙）NetJets私人飛機管理飛機和顧客的成本第27頁，課件共68頁，創(chuàng)作于2023年2月方式二：放眼行業(yè)內(nèi)的不同戰(zhàn)略類型戰(zhàn)略類型定義：戰(zhàn)略類型是指同一行業(yè)內(nèi)采取類似戰(zhàn)略的企業(yè)。在大多數(shù)的行業(yè)中，都可以根據(jù)戰(zhàn)略上的差異將企業(yè)分為幾個類別。從戰(zhàn)略類型中開創(chuàng)藍海的關鍵：去了解哪些是決定客戶從一個業(yè)務類別轉(zhuǎn)換到另一個業(yè)務類別的主要因素，分析不同的戰(zhàn)略類型，各取所長。第28頁，課件共68頁，創(chuàng)作于2023年2月案例分析：

Curves公司的戰(zhàn)略圖價格禮儀健身器械健身的時間健身教練的指導鍛煉中環(huán)境對人的激勵安全可靠性便利性女性特色的樂趣低高家庭健身計劃Curves傳統(tǒng)健身俱樂部第29頁，課件共68頁，創(chuàng)作于2023年2月

方式三：放眼客戶鏈

產(chǎn)品客戶鏈的構(gòu)成對目標客戶群體的傳統(tǒng)觀念提出挑戰(zhàn)就可以發(fā)現(xiàn)新的藍海。產(chǎn)品的購買者（醫(yī)生）

產(chǎn)品的影響者（采購）產(chǎn)品的使用者（病人）

第30頁，課件共68頁，創(chuàng)作于2023年2月案例分析：丹麥胰島素制造商NovoNordisk將產(chǎn)品客戶群由醫(yī)生轉(zhuǎn)向直接患者，并為患者提供方便的注射器。彭博資訊將客戶群由以往的IT經(jīng)理轉(zhuǎn)向交易員和分析師，并為他們提供特別服務。第31頁，課件共68頁，創(chuàng)作于2023年2月方式四：放眼互補性產(chǎn)品或服務

問題的提出：自身的行業(yè)范圍之外都存在哪些互補性產(chǎn)品或服務？問題的解決：

考慮一下消費者在使用你們的產(chǎn)品前、使用過程中和使用后會發(fā)生些什么事情。從相關的互補性產(chǎn)品和服務中去挖掘藍海。第32頁，課件共68頁，創(chuàng)作于2023年2月案例分析：第33頁，課件共68頁，創(chuàng)作于2023年2月方式五：放眼客戶的功能性或情感性訴求

情感導向型去除情感導向型行業(yè)的多余產(chǎn)品或服務，創(chuàng)造一個簡單、低價、低成本的業(yè)務模式。相反，功能導向型行業(yè)添加一些情感因素，會使產(chǎn)品獲得新生，刺激新的需求。功能導向型第34頁，課件共68頁，創(chuàng)作于2023年2月案例分析：第35頁，課件共68頁，創(chuàng)作于2023年2月方式六：放眼未來

預測到未來正確的發(fā)展趨勢對企業(yè)的業(yè)務有決定性作用

必須不可逆

必須具有清晰的路

這一趨勢如何影響客戶價值和企業(yè)的業(yè)務模式第36頁，課件共68頁，創(chuàng)作于2023年2月總結(jié):考慮新的市場空間

從肉搏式競爭到藍海戰(zhàn)略肉搏式競爭開創(chuàng)藍海戰(zhàn)略行業(yè)關注行業(yè)內(nèi)的競爭者放眼替代性行業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務類別在某個戰(zhàn)略業(yè)務類別中建立競爭優(yōu)勢放眼同一行業(yè)中的不同戰(zhàn)略類型購買者群體為既定的購買者群體提供更好的服務重新定義行業(yè)內(nèi)的購買者群體產(chǎn)品或服務的范圍在行業(yè)既定范圍內(nèi)最大化產(chǎn)品或服務的價值放眼互補性產(chǎn)品或服務功能導向和情感導向在行業(yè)既定導向下提高價格競爭力重新思考行業(yè)的導向時間等外部趨勢出現(xiàn)后被動地適應通過采取行動改變外部趨勢第37頁，課件共68頁，創(chuàng)作于2023年2月關注全景而非數(shù)字關注全景繪制戰(zhàn)略布局圖的三步驟戰(zhàn)略視覺的四個步驟克服戰(zhàn)略規(guī)劃的不足第38頁，課件共68頁，創(chuàng)作于2023年2月

關注全景多數(shù)企業(yè)不能關注全景的原因揭露：企業(yè)計劃書通常有豐富的圖片與過多的表格圖片和表格只是各部門數(shù)據(jù)的機械堆積管理者沉迷于表格本身，忽略戰(zhàn)略性戰(zhàn)略只是具體措施的羅列，不是有機的整體第39頁，課件共68頁，創(chuàng)作于2023年2月繪制戰(zhàn)略布局圖的三步驟首先，要清楚地描繪競爭因素。第二，要顯示現(xiàn)有的和潛在的競爭者的戰(zhàn)略輪廓。最后，要顯示本公司的戰(zhàn)略輪廓或價值曲線。第40頁，課件共68頁，創(chuàng)作于2023年2月戰(zhàn)略視覺的四個步驟

1、視覺喚醒2、視覺探索3、視覺戰(zhàn)略展示4、視覺交流通過繪制你的當前戰(zhàn)略布局圖來比較你和你的競爭者的業(yè)務看你的戰(zhàn)略需要改變的地方深入基層，探索創(chuàng)造藍色海洋戰(zhàn)略的六條路徑觀察替代產(chǎn)品和服務的獨特優(yōu)勢看你需要剔除、創(chuàng)造和改變哪些因素基于涉及觀察繪制出你的未來戰(zhàn)略布局圖聽取客戶、競爭對手的客戶和非客戶對你繪制的各種戰(zhàn)略布局圖的反饋意見吸取反饋，構(gòu)建最佳的未來戰(zhàn)略將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變前后的比較放在同一頁紙上，以便于比較只支持那些能使和公司新戰(zhàn)略一致的項目和運營措施第41頁，課件共68頁，創(chuàng)作于2023年2月克服戰(zhàn)略規(guī)劃的不足

應該集思廣益不是從上而下或自下而上的過程應該有更多的對話不是由文件資料推動的應該關注全局不是操練數(shù)字應該是一個創(chuàng)造的過程不是紙上談兵應該鼓舞人心，調(diào)動大家的自覺性和積極性不是討價還價的談判過程正確的做法錯誤的做法第42頁，課件共68頁，創(chuàng)作于2023年2月超越現(xiàn)有需求超越現(xiàn)有需求的幾個方面非客戶的三個層次第43頁，課件共68頁，創(chuàng)作于2023年2月超越現(xiàn)有需求的幾個方面不是獲取現(xiàn)有客戶的更大份額

而是把行業(yè)的非客戶轉(zhuǎn)化為新需求

不是通過進一步的細分和專業(yè)化來滿足客戶的差異化而是尋找消費者強烈共同訴求不是考慮現(xiàn)有客戶需求而是要超越現(xiàn)有需求，先考慮非客戶，再考慮客戶

不是直接追求差異化而是先考慮共同點，再考慮差異化

不是直接市場細分而是先考慮整合，而后細分

不當?shù)淖龇ㄟm當?shù)淖龇ǖ?4頁，課件共68頁，創(chuàng)作于2023年2月非客戶的三個層次第一層：即將轉(zhuǎn)化的非客戶，位于現(xiàn)有市場邊緣，隨時準備改變選擇；

第二層：拒絕性的非客戶，心存疑惑、選擇了你的對立市場；

第三層：未經(jīng)開發(fā)的非客戶，處于遙遠的其他市場。

第45頁，課件共68頁，創(chuàng)作于2023年2月遵循合理的戰(zhàn)略順序藍海戰(zhàn)略的順序從特殊效用到戰(zhàn)略定價藍海戰(zhàn)略的利潤模式從戰(zhàn)略性定價到目標成本規(guī)劃第46頁，課件共68頁，創(chuàng)作于2023年2月藍海戰(zhàn)略的順序

購買者效用

在你的商業(yè)創(chuàng)意中是否存在特別的購買者效用？

價格

你的價格容易被消費者群體所接受嗎？

成本

在你的戰(zhàn)略定價中能否實現(xiàn)你的成本控制目標？重新思考重新思考否否是是第47頁，課件共68頁，創(chuàng)作于2023年2月

藍海戰(zhàn)略的順序（續(xù)表）

成本

在你的戰(zhàn)略定價中能否實現(xiàn)你的成本控制目標？實施在你的商業(yè)創(chuàng)意付諸實施的過程中存在的障礙是什么？你事前就清楚它們嗎？重新思考重新思考否否是是具有商業(yè)可行性的藍海戰(zhàn)略

第48頁，課件共68頁，創(chuàng)作于2023年2月購買者經(jīng)歷的六個階段

1、購買階段需要花費多長的時間才能找到你所需要的產(chǎn)品？購買地點有吸引力及容易到達嗎？交易環(huán)境的安全狀況怎樣？你作出購買的決定是否足夠迅速？2、配送階段需要花費多長的時間才能得到公司遞交的產(chǎn)品？拆開并安裝這些新產(chǎn)品是否有難度？購買者必須自己安排來運送這些產(chǎn)品嗎？如果是，它的成本和難度如何？

第49頁，課件共68頁，創(chuàng)作于2023年2月購買者經(jīng)歷的六個階段（續(xù)一）3、使用階段產(chǎn)品的使用需要訓練或?qū)＜业膸椭鷨?？當產(chǎn)品不需要使用時是否能夠妥善收藏？產(chǎn)品的特征和功能的有效性如何？產(chǎn)品或服務與用戶平均值相比是否提供了更多的功能和有更多的選擇性？

4、修配階段你是否需要其他的產(chǎn)品和服務的配合來使這一產(chǎn)品更有效的工作？如果是，其它產(chǎn)品的成本是多少？它們是否帶來更多的煩惱？他們是否很容易獲得？

第50頁，課件共68頁，創(chuàng)作于2023年2月購買者經(jīng)歷的六個階段（續(xù)二）5、維護階段

產(chǎn)品需要額外的維護嗎？維護和升級這些產(chǎn)品是否容易？維護的成本有多高？6、拋棄階段

產(chǎn)品的使用會帶來很大的浪費嗎？丟棄產(chǎn)品是否容易？這一產(chǎn)品的棄置存在法律上或環(huán)境上的問題嗎？處理的成本是多少？第51頁，課件共68頁，創(chuàng)作于2023年2月從特殊效用到戰(zhàn)略定價創(chuàng)建戰(zhàn)略性定價的四個必須必須吸引大量的購買者

必須有助于長期留住客戶

必須提供購買者不能拒絕的產(chǎn)品

必須使其他模仿者難于模仿

第52頁，課件共68頁，創(chuàng)作于2023年2月從戰(zhàn)略性定價到目標成本規(guī)劃

達到成本目標的三個途徑在從制造到分銷的過程中采用流水作業(yè)和引入成本創(chuàng)新。與其它企業(yè)開展合作。改變這一行業(yè)的定價模式，即價格創(chuàng)新。

第53頁，課件共68頁，創(chuàng)作于2023年2月

藍海戰(zhàn)略的利潤模式戰(zhàn)略性價格目標利潤目標成本流線型生產(chǎn)與成本創(chuàng)新價格創(chuàng)新合伙第54頁，課件共68頁，創(chuàng)作于2023年2月第三部分

執(zhí)行藍海第55頁，課件共68頁，創(chuàng)作于2023年2月戰(zhàn)略執(zhí)行的四個組織障礙認知障礙與現(xiàn)狀緊密結(jié)合的組織資源障礙有限的資源激勵障礙激勵不足的員工政治障礙強勢既得利益的反對第56頁，課件共68頁，創(chuàng)作于2023年2月挑戰(zhàn)常識與成見

傳統(tǒng)的組織變革理論是去改變大眾，因此變革努力的重點是推動大眾，這就需要非常多的資源和時間

為了改變大眾，需將重點放在極端上：即那些對績效有非凡影響力的人物、行為和活動。這樣，就能以低成本迅速實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

公司雇員大眾公司極值引爆點領導常識成見常識成見與引爆點領導力

極值第57頁，課件共68頁，創(chuàng)作于2023年2月藍海戰(zhàn)略的持續(xù)和更新對藍海戰(zhàn)略模仿的障礙傳統(tǒng)觀念認為價值創(chuàng)新沒有意義。藍海戰(zhàn)略與其他公司的品牌形象不符。自然壟斷：市場無法支撐第二個競爭者。專利和法律障礙。創(chuàng)新者的規(guī)模優(yōu)勢帶來的成本優(yōu)勢，對后來者形成阻礙。網(wǎng)絡的外部性特征。模仿對公司內(nèi)關系平衡、運營變革和文化轉(zhuǎn)變的顯著要求。價值創(chuàng)新者的品牌知名度和客戶忠誠度阻礙了模仿。

第58頁，課件共68頁，創(chuàng)作于2023年2月開創(chuàng)藍海理解中的的藍海：與眾不同的前所少見的貼近現(xiàn)實的誘發(fā)購買的違反常理的

新過程、新組織、新產(chǎn)品、新點子、新方法、新行動……均可視為一種藍海思維的藍海戰(zhàn)略。第59頁，課件共68頁，創(chuàng)作于2023年2月藍海戰(zhàn)略“三準則”塑造獨特的價值曲線創(chuàng)造有效新需求、增加消費者的好處與生產(chǎn)者的利潤建立有效的進入障礙第60頁，課件共68頁，創(chuàng)作于2023年2月隱性冠軍：在“藍?！敝袝秤魏沃^“隱性冠軍”這個概念是西蒙教授最先提出來的，是指那些在細分市場當中占有強大市場地位和極高市場份額的企業(yè)。它們在行業(yè)內(nèi)很有名氣，但對于公眾來說卻是默默無聞。

隱形”即幾乎不為外界所關注；“冠軍”是（中?。┢髽I(yè)完全主宰著各自所在的市場領域，他們的全球市場份額常常高達60%、70%甚至80%。

第61頁，課件共68頁，創(chuàng)作于2023年2月隱性冠軍的標準以市場占有率衡量，他們是世界市場的老大或者老二，如果是長占有率不清楚，那么相對于他最強大的競爭對手而言，他必須是領先者年銷售額一般不超過10億美元（除了少數(shù)的例外，赫爾曼.西蒙選取的樣本企業(yè)中只有4.4%的企業(yè)超過這個額度）公眾知名度低。第62頁，課件共68頁，創(chuàng)作于2023年2月隱形冠軍的特征成長得更慢。在更加穩(wěn)定的市場里競爭，受時尚潮流或者經(jīng)濟繁榮周期的影響較小。必須從一開始就發(fā)展國際業(yè)務，因為他們的產(chǎn)品或服務在任何單個國家的市場都不大。也許壽命更長。家族企業(yè)或者封閉持股企業(yè)更多。保持中小規(guī)模。第63頁，課件共68頁，創(chuàng)作于2023年2月隱形冠軍典型案例國外例子：豪尼（Hauni）：世界卷煙機械市場的領袖。豪尼可以說是全球唯