家族企業(yè)人力資源管理存在的問題

家族企業(yè)人力資源管理存在的問題

家庭教育是一種以家庭關(guān)系為基礎(chǔ)的企業(yè)經(jīng)濟組織形式，無論其是否代表股東，都可以定義為家庭關(guān)系。據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計,目前在中國大陸的非公有制經(jīng)濟中,家族式經(jīng)營的企業(yè)至少占到了90%以上。然而,據(jù)美國一所家族企業(yè)學(xué)院的研究顯示,約有70%的家族企業(yè)未能傳到下一代,88%未能傳到第三代,只有3%的家族企業(yè)在第四代及以后還在經(jīng)營。麥肯錫咨詢公司研究結(jié)論是:家族企業(yè)中只有15%能延續(xù)三代以上。中國的情況也大致如此,它們中的絕大多數(shù)從夫妻檔、兄弟班、父子兵、親友團起家,逐步發(fā)展壯大,已經(jīng)成為我國經(jīng)濟的一個重要組成部分。然而,中國家族企業(yè)的發(fā)展還處在幼稚期,不可避免地存在著許多成長中的問題,有的甚至“各領(lǐng)風(fēng)騷三五年”,如愛多垮臺、巨人倒下、三株風(fēng)波等。目前我國家族式企業(yè)平均壽命只有2.5年,因此真正成大功者甚少。而在中國家族企業(yè)不可避免的遇到的第一個門檻就是:人才難找,難用,難發(fā)揮作用,更難留。家族式企業(yè)的發(fā)展在很大程度上因人才的缺乏而受到阻礙。家族式企業(yè)發(fā)展的先天不足,是在人力資源管理方面還沒有形成一套適合中國國情的、適合中國民企發(fā)展的科學(xué)合理的人力資源管理系統(tǒng)。因此,無論是哪種類型的家族式企業(yè),其人力資源管理都存在著這樣或那樣的問題。一、中國家庭企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀(一)人力資源管理機構(gòu)和崗位缺少人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心,因為激烈的市場競爭說到底是是人才的競爭,在中國,短短的幾年時間人力資源管理已經(jīng)從最初的人事管理經(jīng)過人力資源管理階段而過渡到戰(zhàn)略性人力資源管理階段,就是說人力資源管理已經(jīng)上升到了戰(zhàn)略的高度。人力資源管理在企業(yè)發(fā)展中的作用也顯得越來越重要。而在中小的家族企業(yè)里,人力資源部門的職責(zé)往往等同于行政后勤工作,一方面專業(yè)的人力資源經(jīng)理缺少,導(dǎo)致人力資源的招聘、薪酬、培訓(xùn)、考核、員工關(guān)系和職業(yè)發(fā)展等同于按老板的意愿做工作;另一方面人力資源部門人員配置的短缺,因為大量的行政后勤工作導(dǎo)致人力資源專業(yè)人員沒有時間和精力從事人力資源工作。(二)“冰”式的薪酬和“冰我國的家族式企業(yè)在薪酬管理中存在許多誤區(qū),有的由企業(yè)家一個人來制定本企業(yè)的薪酬制度,導(dǎo)致企業(yè)的薪酬因為市場環(huán)境變化形成“冰山式”的薪酬,所謂“冰山式”薪酬就是企業(yè)的薪酬就是薪酬分為兩部分:一部分是帳面的薪酬,屬于冰山露出水面的辦法,另一部分是老板自己掌握的,屬于冰山水下的部分的;這種薪酬使企業(yè)的人力資源管理中重要的一部分績效管理很難推行,往往也會違反薪酬管理的公平原則。(三)中小型企業(yè)的培訓(xùn)成本過低且培訓(xùn)費用的投入較低且缺乏系統(tǒng)性和實效性一方面,企業(yè)決策層對培訓(xùn)工作持有不正確的態(tài)度。在他們眼中,現(xiàn)在社會上的培訓(xùn)班都是騙錢的,沒什么用;而對中低層的管理者,決策層所擔(dān)心的是:企業(yè)對他們沒有嚴格的約束機制,一旦接受培訓(xùn)后這些人跳槽,企業(yè)豈不是人財兩空?另一方面,家族式企業(yè)在培訓(xùn)開發(fā)方面,缺乏系統(tǒng)性、長期性,特別是涉及培訓(xùn)費的分攤和追償缺乏有效的辦法,使得人員培訓(xùn)費用的投入水平低,效益不夠顯著。從而使企業(yè)文化建設(shè)與員工素質(zhì)提高成為空談,管理者隊伍建設(shè)不能取得實質(zhì)性進展。(四)員工槽出的原因在家族式企業(yè)中,企業(yè)前景不明朗或內(nèi)部管理混亂,員工職業(yè)生涯計劃難以實現(xiàn),工作壓力大,缺乏職業(yè)安全感,企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)不合理,工作標準過高等原因都不同程度地導(dǎo)致員工跳槽。有的家族式企業(yè)家認為勞動力市場對企業(yè)是敞開大門的,企業(yè)在任何時候都可以招到需要的員工,因此不在乎員工的高流失率,他們沒有意識到這些人的流失,不僅帶走了商業(yè)、技術(shù)秘密,帶走了客戶,使企業(yè)蒙受直接經(jīng)濟損失,而且,增加了企業(yè)人力重置成本,影響工作的連續(xù)性和工作質(zhì)量,也影響在職員工的穩(wěn)定性和忠誠度。二、強化對企業(yè)內(nèi)部的分權(quán)。在管理(一)強化人力資源部門的重要地位,把人力資源部門提高到戰(zhàn)略的高度。人力資源部門是中小型家族式企業(yè)成長過程中最重要的部門,隨著企業(yè)的成長,企業(yè)對人才的需要和在競爭中人才的重要性就越來越重要,那如何招聘、吸引、激勵人才成為管理工作的重中之重,人力資源專業(yè)地位將有效的幫助企業(yè)快速的建立一整套的人力資源管理流程并有效運作。(二)將權(quán)力制約原則貫徹到家族式企業(yè)的決策管理中中小型家族式企業(yè)往往在權(quán)利使用上實行家族式的使用,即權(quán)利的分配往往不是按照職位來分配的,而是按照和企業(yè)的核心控制人關(guān)系的遠近來使用,比如老板的太太在企業(yè)盡管只是一個現(xiàn)金會計的頭銜但在實際情況往往她是老板的老板;家族企業(yè)要想在人力資源管理上有所突破,必須對權(quán)利進行合理的分權(quán)。一方面,在企業(yè)內(nèi)部要建立起權(quán)責(zé)明晰、相互監(jiān)督、彼此制約、有效溝通、高度協(xié)調(diào)的機制;另一方面,應(yīng)制定系統(tǒng)的規(guī)章制度,明確每一部門各層管理人員的目標、權(quán)力與職責(zé),促使各職能部門、各管理人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)正確地行使權(quán)力。另外,企業(yè)還應(yīng)提供一些保障各部門職權(quán)能正常實施,達到預(yù)定效果的措施。只有這樣才不至于使其行使權(quán)力履行職責(zé)時,由于一些非客觀的因素的阻礙,而未能達到預(yù)定效果。(三)走出“冰山式”薪酬的誤區(qū),建立科學(xué)薪酬的管理,建立制度化激勵和約束機制,完善激勵和約束功能。。觀念的變革是企業(yè)變革的先驅(qū),家族式企業(yè)要走出薪酬管理的誤區(qū),必須從觀念上突破。樹立人才資源是企業(yè)第一資源、人力資本是企業(yè)第一資本的觀念。樹立現(xiàn)代的薪酬管理理念,盡快從傳統(tǒng)的工資管理轉(zhuǎn)變到現(xiàn)代的薪酬管理。即從收入分配制度向人力資源投資理念轉(zhuǎn)變。(四)培養(yǎng)企業(yè)員工共同認可的價值觀和企業(yè)文化,增強企業(yè)的凝聚力。企業(yè)文化是全體員工認同的共同的價值觀,它具有較強的凝聚功能,它對穩(wěn)定員工起著重要的作用。企業(yè)文化通過一系列管理行為來體現(xiàn),如企業(yè)戰(zhàn)略目標的透明性,內(nèi)部分配的相對公平性,人才使用的合理性,職業(yè)保障的安全性