商品化的產(chǎn)品,標準化的交付

精品文檔-下載后可編輯商品化的產(chǎn)品,標準化的交付歷史發(fā)展的自然規(guī)律，使醫(yī)療行業(yè)的項目交付產(chǎn)生了兩種模式：一種是項目化實施，一種是標準化實施。

標準化實施的代表首屬重慶中聯(lián)。

大部分人把重慶中聯(lián)這種交付模式成功的原因，歸結(jié)為其客戶群是中小型用戶，具有不可復制性。而在我看來，中聯(lián)是靠人性化的企業(yè)文化建設(shè)了一套完善的體系，再加上強大的執(zhí)行力取得成功的。這套完善的體系，包含了很多內(nèi)容，如企業(yè)文化的人文建設(shè)體系、人才隊伍建設(shè)的培訓體系、軟件版本的控制體系等。

另外一個重要的因素，是中聯(lián)人懂得取舍。所謂舍得，得，必先舍；舍，方可得。某個項目在前期可看到豐厚的利潤，而若存在可能會造成爛尾工程或客戶滿意度極低、影響公司口碑的后期風險因素，則寧可放棄。這無疑是一種大智慧。

和本文闡述主題相關(guān)的是，軟件版本的控制是標準化交付的前提。而大部分公司都采用了項目化實施的方式，項目依賴于項目經(jīng)理或現(xiàn)場項目經(jīng)理，這種模式一般是帶源碼實施。

項目化實施的弊端至少有以下幾點：

1.對產(chǎn)品不可控。每家客戶都是專版，而且公司源碼是否與現(xiàn)場同步完全依賴于現(xiàn)場工程師的自覺性或職業(yè)道德的約束。

2.對版本無法統(tǒng)一。每個項目都是孤立的，用戶先進的理念、流程無法融合貫通，則產(chǎn)品沒有了提升的空間，軟件整體的架構(gòu)設(shè)計也已局限于此。

3.對人才培養(yǎng)不利?，F(xiàn)場工程師或項目經(jīng)理基本以技術(shù)為主，實施兼二次開發(fā)，這勢必會影響他們在規(guī)劃設(shè)計、組織協(xié)調(diào)、項目管理、業(yè)務(wù)知識、研發(fā)創(chuàng)新和團隊建設(shè)等方方面面的能力提升。從技術(shù)角度來說，在這家公司用的是pb開發(fā)語言，另一家是delphi，其所學繼承下來的經(jīng)驗無法傳承，限制了個人發(fā)展空間，人才不流通也會限制這個行業(yè)的發(fā)展。

當然，并不是說標準化的實施沒有缺點，只要是規(guī)范化的流程，勢必會延長對客戶的交付時間，在內(nèi)部會蔓延。但如果體制是完善、健全的，我們不妨學習一下IBM的“論的好處”。

這兩年不管是醫(yī)改的加速推進，還是云計算、物聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)新技術(shù)的驅(qū)動，醫(yī)療機構(gòu)對信息化的依賴越來越重；而另一方面，我們的“上層建筑”依然擺脫不了要政績、做形象工程的現(xiàn)實，通俗一點就是說，同樣的信息化建設(shè)要挖掘?qū)儆谒麄冏约旱牧咙c。

可是，能復制的模式或產(chǎn)品，還叫“亮點”嗎？

由此產(chǎn)生了我們的命題，現(xiàn)在的客戶項目交付是標準化還是項目化？對內(nèi)怎樣讓它低調(diào)奢華有內(nèi)涵，對外又是那么的高端大氣上檔次？

對于公司來說，如果有一個很牛的、有個人魅力的、有思想的、有眼光的、有容乃大的，重要的是深諳醫(yī)療的CTO，帶領(lǐng)或打造一支很牛的團隊，那么從前沿技術(shù)把握、框架設(shè)計、系統(tǒng)分析能力上就可以集百家之長，打造一套版本體系的商品化軟件?！耙允袌鰹閷颍钥蛻魹橹行摹笔轻t(yī)療公司的核心。

“三分技術(shù)七分管理”，一個醫(yī)療機構(gòu)的信息化建設(shè)亮點肯定不在軟件本身，而在于是否以管理為導向，實現(xiàn)信息系統(tǒng)的集成與融合?！耙匀藶楸?，以患者為中心”是醫(yī)療機構(gòu)的核心。

金蝶軟件的廣告宣傳語，大意是說，把先進的管理理念融合到系統(tǒng)中，交付給我們的用戶。所以他們的交付工程師叫“實施顧問”，而大部分公司叫“實施工程師”，其區(qū)別就在于顧問式的實施，不僅可以把產(chǎn)品，重要的是能把先進的業(yè)務(wù)流程、行業(yè)經(jīng)驗等一并交付給客戶。

要做到顧問級的實施，項目化的交付顯然還不夠。終極的解決之道應(yīng)該是：商品化的軟件，標準化的交付。

如果說軟件開