六Sigma定義與實(shí)施項(xiàng)目建議書

PwCConsultingSixSigma

六Sigma定義與實(shí)施項(xiàng)目建議書第1頁(yè)展示會(huì)目與會(huì)者 說(shuō)明以下問(wèn)題:-1)我們考慮開始實(shí)施SixSigma–是趨勢(shì)所向嗎?2)SixSigma在企業(yè)內(nèi)部定位怎樣?3)我們需要做什么來(lái)確保SixSigma成功實(shí)施?4)怎樣展開SixSigma實(shí)施項(xiàng)目?1)準(zhǔn)備實(shí)施SixSigma企業(yè)

2)已經(jīng)實(shí)施SixSigma企業(yè)(培訓(xùn)性質(zhì))2六Sigma定義與實(shí)施項(xiàng)目建議書第2頁(yè)目錄目錄PageSixSigma–為何說(shuō)它和你息息相關(guān)?3SixSigma成功案例8說(shuō)明成功原因–普華永道工作流16

分析階段17

計(jì)劃階段25

集中階段35

構(gòu)建階段46普華永道SixSigma–我們提供什么服務(wù)?55普華永道在中國(guó)SixSigma項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)57普華永道中國(guó)SixSigma項(xiàng)目人員配備613六Sigma定義與實(shí)施項(xiàng)目建議書第3頁(yè)SixSigma–為何和你息息相關(guān)?六Sigma定義與實(shí)施項(xiàng)目建議書第4頁(yè)普華永道市場(chǎng)調(diào)查:-我們向100家優(yōu)異企業(yè)問(wèn)詢了一下問(wèn)題:SixSigma是否和業(yè)務(wù)相關(guān)?在今后2年內(nèi)是否有上SixSigma項(xiàng)目標(biāo)打算?是否有既定預(yù)算?是否會(huì)在主要階段外聘顧問(wèn)參加實(shí)施?35家企業(yè)(包含AmericanAirlines,Revlon,CummingsEngines)對(duì)以上問(wèn)題給于必定回答普華永道相信SixSigma吸引力和推廣度在今后3至5年內(nèi)仍會(huì)保持增加5六Sigma定義與實(shí)施項(xiàng)目建議書第5頁(yè)SixSigma戰(zhàn)略整合同其它業(yè)務(wù)戰(zhàn)略完全整合包含改進(jìn)和客戶工作專為客戶影響力設(shè)計(jì)削減客戶資本支出提升客戶生產(chǎn)力網(wǎng)狀SixSigma基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)、項(xiàng)目管理和sixsigma工具電子商務(wù)IT/ERPDFSS全部IT應(yīng)用系統(tǒng)同DFSS親密相關(guān)SixSigma項(xiàng)目實(shí)施趨勢(shì)于直接生產(chǎn)整合改進(jìn)教授雙重資格證實(shí)電子商務(wù)要求即時(shí)流程數(shù)據(jù)，SixSigma能夠使之實(shí)現(xiàn)-JackWelch6六Sigma定義與實(shí)施項(xiàng)目建議書第6頁(yè)SixSigma–

跨行業(yè)、跨戰(zhàn)略和流程改進(jìn)CIP釋意行業(yè)焦點(diǎn):-CIP=消費(fèi)品和工業(yè)產(chǎn)品EM=能源和采礦ICE=信息,通訊和娛樂(lè)FS=財(cái)務(wù)金融GS=政府溝通服務(wù)分類:-ITSI=IT和系統(tǒng)整合SC=戰(zhàn)略變革行業(yè)分類服務(wù)分類EMICEFSGSITSIPISCSixSigma6SigmaSixSigmaSixSigma6Sigma不是‘戰(zhàn)略變革’動(dòng)力而是一個(gè)實(shí)施戰(zhàn)略方法。它是同時(shí)支持以下行動(dòng)獨(dú)立戰(zhàn)略:-1)運(yùn)行變革2)組織和變革最終,當(dāng)其和IT系統(tǒng)結(jié)合時(shí),它能夠是現(xiàn)今最有效流程改進(jìn)方法。PwC模型...PwC戰(zhàn)略性變革服務(wù)鏈

企業(yè)戰(zhàn)略運(yùn)行戰(zhàn)略信息戰(zhàn)略組織和變革戰(zhàn)略客戶和市場(chǎng)戰(zhàn)略7六Sigma定義與實(shí)施項(xiàng)目建議書第7頁(yè)

19901995199719981999>1996

MotorolaAlliedSignalGE財(cái)富500強(qiáng)主流企業(yè)

-AIG-DowChemical-LGGroup-Philips-Caterpillar-CitiBank-DupontSixSigma發(fā)展史“Motorola開發(fā)了SixSigma,GE將其發(fā)揚(yáng)光大!”8六Sigma定義與實(shí)施項(xiàng)目建議書第8頁(yè)SixSigma成功經(jīng)驗(yàn)六Sigma定義與實(shí)施項(xiàng)目建議書第9頁(yè)怎樣定位SixSigma–什么是SixSigma?SixSigma是:是一個(gè)策略性變革媒介和取得優(yōu)異業(yè)績(jī)表現(xiàn)一個(gè)組織方法.轉(zhuǎn)換變革全方面.貫通組織基礎(chǔ)變革大規(guī)模綜合流程,文化和客戶—到達(dá)并連續(xù)穩(wěn)定分離結(jié)果。運(yùn)作變革

業(yè)務(wù)流程.工具和方法以降低變異并大幅度改進(jìn)流程為目標(biāo).10六Sigma定義與實(shí)施項(xiàng)目建議書第10頁(yè)什么是SixSigma?SixSigma是:

質(zhì)量評(píng)定工具–一個(gè)6sigma質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)表示每百萬(wàn)個(gè)產(chǎn)出中有3.4個(gè)次品

是一個(gè)穩(wěn)定業(yè)務(wù)產(chǎn)出、流程統(tǒng)計(jì)分析工具，依據(jù)客戶和市場(chǎng)需求來(lái)評(píng)定產(chǎn)出11六Sigma定義與實(shí)施項(xiàng)目建議書第11頁(yè)為何采取SixSigma?SixSigma:采取常規(guī)方法和連續(xù)改進(jìn)路徑，實(shí)現(xiàn)組織范圍內(nèi)績(jī)效改進(jìn)以及維持改進(jìn)結(jié)果提供定義、勾畫和評(píng)定關(guān)鍵流程框架，提升整個(gè)組織實(shí)現(xiàn)基本目標(biāo)責(zé)任感.由高層領(lǐng)導(dǎo)制訂并發(fā)起綜合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及框架能推進(jìn)整個(gè)業(yè)務(wù)運(yùn)作并使目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。SixSigma在GE,Caterpillar,Dupont,Dow以及其它具備高度競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)中得以成功實(shí)施充分表明了SixSigma強(qiáng)大功效.12六Sigma定義與實(shí)施項(xiàng)目建議書第12頁(yè)怎樣確保成功實(shí)施SixSigma?從GE,Ford,Dupont,Johnson&Johnson,Seagate成功經(jīng)驗(yàn)中–SixSigma成功原因:管理層承諾SixSigma遠(yuǎn)景規(guī)劃

變革管理推進(jìn)SixSigma變革基礎(chǔ)架構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)

項(xiàng)目管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)提升客戶價(jià)值、削減成本項(xiàng)目影響力

項(xiàng)目選擇

項(xiàng)目收益確定組建含有競(jìng)爭(zhēng)能力人力資源–黑帶大師、黑帶、綠帶和提倡者13六Sigma定義與實(shí)施項(xiàng)目建議書第13頁(yè)這些原因確實(shí)定為成功打下了基礎(chǔ)它們需要被整合在一起來(lái)適合每個(gè)不一樣企業(yè).它們?nèi)慷际侨〉米顑?yōu)結(jié)果所必需最有力成功原因是“負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制”六西格瑪成功原因業(yè)務(wù)流程框架客戶和市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)策略整合可計(jì)量衡量結(jié)果獎(jiǎng)勵(lì)和責(zé)任全職六個(gè)西格瑪小組領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制14六Sigma定義與實(shí)施項(xiàng)目建議書第14頁(yè)說(shuō)明成功原因–普華永道SixSigma方法普華永道將經(jīng)過(guò)戰(zhàn)略…實(shí)施…直至結(jié)果等一系列過(guò)程進(jìn)行指導(dǎo)。I.分析執(zhí)行業(yè)務(wù)診療來(lái)評(píng)定全部準(zhǔn)備活動(dòng)，評(píng)定潛在回報(bào)，從而明確差距II.計(jì)劃結(jié)合普華永道SIXSIGMABreakawayPerformance方法，發(fā)覺機(jī)會(huì)并制訂計(jì)劃來(lái)消除差距III.集中消除差距，而且在最佳時(shí)機(jī)進(jìn)行合作來(lái)降低成本，提高收入IV.構(gòu)造激勵(lì)組織來(lái)鞏固其改進(jìn)措施15六Sigma定義與實(shí)施項(xiàng)目建議書第15頁(yè)I.分析SixSigma戰(zhàn)略/定位*SixSigma準(zhǔn)備性評(píng)定*III.集中SixSigma項(xiàng)目/小組選擇IV.結(jié)構(gòu)培訓(xùn)指導(dǎo)技能培養(yǎng)SixSigma工作流

II.計(jì)劃SixSigma推廣計(jì)劃SixSigma項(xiàng)目實(shí)施和管理效益評(píng)定頒發(fā)MBB/BB/GB證書16六Sigma定義與實(shí)施項(xiàng)目建議書第16頁(yè)說(shuō)明成功原因-

SixSigma工作流六Sigma定義與實(shí)施項(xiàng)目建議書第17頁(yè)分析階段六Sigma定義與實(shí)施項(xiàng)目建議書第18頁(yè)分析-SixSigma戰(zhàn)略SixSigma成功原因:

管理層承諾

SixSigma成功實(shí)施需要管理層從上之下支持

需要建立和傳達(dá)一個(gè)明確、迫切SixSigma遠(yuǎn)景規(guī)劃

組織能夠適應(yīng)變革

分析工作流:

SixSigma戰(zhàn)略陳說(shuō)SixSigma成熟度評(píng)定19六Sigma定義與實(shí)施項(xiàng)目建議書第19頁(yè)分析--SixSigma戰(zhàn)略目標(biāo)，詳細(xì)行動(dòng)和項(xiàng)目結(jié)果項(xiàng)目結(jié)果SixSigma發(fā)展前景Sixsigma使命陳說(shuō)SixSigma目標(biāo)陳說(shuō)SixSigma效益計(jì)劃詳細(xì)行動(dòng)

SixSigma基準(zhǔn)/最正確實(shí)踐共享

經(jīng)理人員/相關(guān)利益方會(huì)談

前景展望座談會(huì)

SixSigma業(yè)務(wù)案例聯(lián)絡(luò)其它項(xiàng)目如業(yè)務(wù)流程重組，全方面質(zhì)量管理，ISO9000，Baldridge，BusinessExcellence等，確立sixsigma發(fā)展前景、目標(biāo)和目標(biāo)

將sixsigma項(xiàng)目與企業(yè)總部戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致明確SixSigma關(guān)鍵要素，如流程改進(jìn)，成本降低，以客戶為中心，文化變革等明確從SixSigma方案中得到可能成本節(jié)約目標(biāo)20六Sigma定義與實(shí)施項(xiàng)目建議書第20頁(yè)SixSigma要求我們做些什么工作?企業(yè)將取得什么收益?SixSigma同TQM/ISO等區(qū)分我們?cè)鯓又珠_展實(shí)施?5年內(nèi)，我們致力于成為何樣企業(yè)?主要考慮原因業(yè)務(wù)目標(biāo)改進(jìn)流成和提升流程效力?降低浪費(fèi)/次品率?產(chǎn)品可靠性和優(yōu)良品質(zhì)客戶關(guān)鍵?提升股東價(jià)值?企業(yè)文化變革?財(cái)務(wù)節(jié)約?(削減支出/營(yíng)運(yùn)資本)開發(fā)業(yè)務(wù)案例和目標(biāo)流程改進(jìn)目標(biāo)財(cái)務(wù)節(jié)約:年$300M產(chǎn)品滲透率%ROI:10:1SixSigma戰(zhàn)略21六Sigma定義與實(shí)施項(xiàng)目建議書第21頁(yè)SixSigma戰(zhàn)略–范例企業(yè)GE跨國(guó)建筑設(shè)備生產(chǎn)商日本銀行SixSigma戰(zhàn)略1996–產(chǎn)品質(zhì)量/客戶1998–成本削減1999–企業(yè)文化/企業(yè)發(fā)展之后-客戶關(guān)鍵,以上諸點(diǎn)–企業(yè)重組削減成本 提升銷售產(chǎn)品和質(zhì)量–流程改進(jìn)最綜合工具定位企業(yè)首要目標(biāo)企業(yè)首要目標(biāo)業(yè)務(wù)績(jī)效和變革管理眾多工具之一22六Sigma定義與實(shí)施項(xiàng)目建議書第22頁(yè)項(xiàng)目結(jié)果SixSigma關(guān)鍵成功要素評(píng)定匯報(bào)詳細(xì)行動(dòng)SixSigma成熟度評(píng)定

SixSigma成功要素評(píng)定變革歷史分析風(fēng)險(xiǎn)評(píng)定目標(biāo)參考以前項(xiàng)目來(lái)評(píng)定企業(yè)總部為sixsigma所做準(zhǔn)備明確需要改進(jìn)領(lǐng)域，使得企業(yè)總部為sixsigma項(xiàng)目做準(zhǔn)備

明確制約成功實(shí)施潛在障礙原因目標(biāo)，詳細(xì)行動(dòng)和項(xiàng)目結(jié)果23六Sigma定義與實(shí)施項(xiàng)目建議書第23頁(yè)12345678IIIIIIIVSixSigma準(zhǔn)備情況評(píng)定準(zhǔn)備情況評(píng)定舉例1 領(lǐng)導(dǎo)階層承諾2 與戰(zhàn)略保持一致3 以客戶/市場(chǎng)為中心4 基礎(chǔ)設(shè)施完善程度5 黑帶能力6 IT完善程度7 流程管理8 業(yè)務(wù)結(jié)果24六Sigma定義與實(shí)施項(xiàng)目建議書第24頁(yè)經(jīng)典項(xiàng)目計(jì)劃框架計(jì)劃推廣/6Sigma組織資格證實(shí)、技能培養(yǎng)—執(zhí)行訓(xùn)練服務(wù)DM培訓(xùn)服務(wù)A試驗(yàn)設(shè)計(jì)IC項(xiàng)目選擇項(xiàng)目管理機(jī)制項(xiàng)目實(shí)施資格證實(shí)、技能培養(yǎng)–計(jì)劃計(jì)劃構(gòu)建4-5月2-4周2-4周提倡者培訓(xùn)階段I匯報(bào)階段II/總結(jié)匯報(bào)綠帶培訓(xùn)–4周項(xiàng)目選擇方法設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理項(xiàng)目選擇匯報(bào)集中處理問(wèn)題1-2周SixSigma戰(zhàn)略分析變革管理項(xiàng)目收益計(jì)算效益核實(shí)W1黑帶培訓(xùn)培訓(xùn)定位25六Sigma定義與實(shí)施項(xiàng)目建議書第25頁(yè)計(jì)劃階段六Sigma定義與實(shí)施項(xiàng)目建議書第26頁(yè)計(jì)劃–構(gòu)畫推廣計(jì)劃和構(gòu)建基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)SixSigma成功原因:

基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)推進(jìn)SixSigma實(shí)施

組織結(jié)構(gòu)–SixSigma展開

項(xiàng)目管理系統(tǒng)計(jì)劃工作流:

開發(fā)SixSigma推廣計(jì)劃–黑帶大師,黑帶,綠帶

構(gòu)建項(xiàng)目管理系統(tǒng)27六Sigma定義與實(shí)施項(xiàng)目建議書第27頁(yè)項(xiàng)目結(jié)果“未來(lái)”Sigma組織結(jié)構(gòu)黑帶大師/黑帶招募計(jì)劃12個(gè)月/3-5年推廣計(jì)劃詳細(xì)行動(dòng)為黑帶和黑帶大師確定選擇標(biāo)準(zhǔn)確定資源庫(kù)(什么人/什么事/什么時(shí)間)以及黑帶選擇為SixSigma方法論確定MGPP

明確適當(dāng)組織結(jié)構(gòu)以及支持SixSigma完整管理機(jī)制從CEO以及高級(jí)管理小組那里取得推廣方案一致意見

制訂詳細(xì)短期推廣計(jì)劃(6-12個(gè)月)以及長(zhǎng)久推廣計(jì)劃框架(3-5年)，集中在以下幾個(gè)方面： -SixSigma資源(黑帶大師/黑帶/綠帶/黃帶/白帶)挑選和培養(yǎng) -方法論(DMAIC,DMEDI,BPMS等) -組織設(shè)計(jì)(SixSigma辦公室，匯報(bào)結(jié)構(gòu)和角色職責(zé)等)目標(biāo)計(jì)劃–計(jì)劃推廣目標(biāo)，詳細(xì)行動(dòng)和項(xiàng)目結(jié)果28六Sigma定義與實(shí)施項(xiàng)目建議書第28頁(yè)運(yùn)行改進(jìn)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組(QC)戰(zhàn)略方向交流運(yùn)行改進(jìn)項(xiàng)目管理總監(jiān)業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)小組(QC)黑帶大師黑帶基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)開發(fā)培訓(xùn)知識(shí)傳授整體項(xiàng)目管理項(xiàng)目提倡者確定關(guān)鍵改進(jìn)領(lǐng)域黑帶選擇和培養(yǎng)項(xiàng)目選擇和研究黑帶大師技術(shù)培訓(xùn)和指導(dǎo)

項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)SixSigma領(lǐng)導(dǎo)層結(jié)構(gòu)SixSigma推廣計(jì)劃29六Sigma定義與實(shí)施項(xiàng)目建議書第29頁(yè)需要多少黑帶大師/黑帶/綠帶企業(yè)GE全球建筑設(shè)備制造商全球性化學(xué)企業(yè)(2)全球性銀行強(qiáng)生黑帶1.5%2%1-3%兼職1%黑帶大師/黑帶比率1:101:101:100.1%黑帶大師1:10SixSigma推廣計(jì)劃綠帶為主項(xiàng)目YesNoYes/NoYesYes占總員工百分比%30六Sigma定義與實(shí)施項(xiàng)目建議書第30頁(yè)項(xiàng)目/黑帶選擇選擇-提倡者-黑帶-25個(gè)黑帶項(xiàng)目部門會(huì)談

認(rèn)可-最終會(huì)談和同意黑帶隊(duì)員資料候選名單HR審核選擇確認(rèn)黑帶隊(duì)員選擇標(biāo)準(zhǔn)建立候選人名單

(30-60名黑帶)

HR審核黑帶候選人名單擇優(yōu)準(zhǔn)備終選30人名單選擇部門經(jīng)理HR經(jīng)理集體審核CEO同意

黑帶選擇流程...SixSigma推廣計(jì)劃31六Sigma定義與實(shí)施項(xiàng)目建議書第31頁(yè)項(xiàng)目結(jié)果關(guān)于項(xiàng)目實(shí)施和管理政策及程序書面研究完整項(xiàng)目管理機(jī)制詳細(xì)行動(dòng)目標(biāo)項(xiàng)目管理機(jī)制目標(biāo)，詳細(xì)行動(dòng)和項(xiàng)目結(jié)果建立一個(gè)項(xiàng)目管理機(jī)制以確保實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo)：-黑帶項(xiàng)目按時(shí)完成，制約原因以及問(wèn)題成功地得以克服-SixSigma(在方法論和工具應(yīng)用等方面)采取最嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)-由提倡者(Champion)負(fù)責(zé)過(guò)程和結(jié)果-項(xiàng)目結(jié)束以后依然保持效果持久(流程上缺點(diǎn)不再重新出現(xiàn))為項(xiàng)目實(shí)施和管理確立詳細(xì)政策和程序經(jīng)過(guò)以下主要事件領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)組織：

項(xiàng)目評(píng)定

階段總結(jié)

項(xiàng)目跟蹤和匯報(bào)32六Sigma定義與實(shí)施項(xiàng)目建議書第32頁(yè)教育和培訓(xùn)項(xiàng)目實(shí)施-DMAIC-DFSS項(xiàng)目跟蹤/匯報(bào)項(xiàng)目評(píng)定項(xiàng)目選擇領(lǐng)導(dǎo)層研討(提倡者/流程責(zé)任人)項(xiàng)目收益核實(shí)黑帶大師/黑帶培養(yǎng)SixSigma項(xiàng)目管理結(jié)構(gòu)項(xiàng)目管理機(jī)制支持項(xiàng)目實(shí)施項(xiàng)目管理機(jī)制33六Sigma定義與實(shí)施項(xiàng)目建議書第33頁(yè)范例–

經(jīng)典項(xiàng)目跟蹤模板項(xiàng)目管理機(jī)制34六Sigma定義與實(shí)施項(xiàng)目建議書第34頁(yè)第一階段第二階段PwCABCLtd手工操作計(jì)算機(jī)自動(dòng)更新跟蹤系統(tǒng)為計(jì)算機(jī)自動(dòng)更新跟蹤系統(tǒng)建立設(shè)計(jì)要求設(shè)計(jì)實(shí)施過(guò)渡確定網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)跟蹤系統(tǒng)是否理想?項(xiàng)目管理機(jī)制35六Sigma定義與實(shí)施項(xiàng)目建議書第35頁(yè)集中階段六Sigma定義與實(shí)施項(xiàng)目建議書第36頁(yè)集中處理問(wèn)題–為改進(jìn)選擇含有高度影響力項(xiàng)目SixSigma成功原因:

能夠傳遞客戶價(jià)值/帶來(lái)成本削減收益含有高度影響力項(xiàng)目

選擇正確項(xiàng)目

項(xiàng)目可行且可經(jīng)過(guò)SixSigma方式來(lái)改進(jìn)

能夠帶來(lái)實(shí)際收益項(xiàng)目

集中工作流:

項(xiàng)目選擇–標(biāo)準(zhǔn)確定和項(xiàng)目選擇研討會(huì)

項(xiàng)目收益–效益計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)和效益核實(shí)研討會(huì)37六Sigma定義與實(shí)施項(xiàng)目建議書第37頁(yè)項(xiàng)目結(jié)果以綜合平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)列出可能黑帶項(xiàng)目依據(jù)業(yè)務(wù)流程指標(biāo)列出可能項(xiàng)目利用項(xiàng)目主要性/可行性矩陣來(lái)分配與黑帶和綠帶能力相匹配項(xiàng)目詳細(xì)行動(dòng)目標(biāo)集中處理問(wèn)題–項(xiàng)目選擇目標(biāo)，詳細(xì)行動(dòng)和項(xiàng)目結(jié)果建立系統(tǒng)化項(xiàng)目選擇方法論建立項(xiàng)目選擇優(yōu)先標(biāo)準(zhǔn)來(lái)選擇含有主要戰(zhàn)略意義項(xiàng)目加緊黑帶項(xiàng)目選擇評(píng)定和項(xiàng)目開啟同意確定項(xiàng)目選擇方法(通常是BAP:BusinessAlignmentPlanning)

為項(xiàng)目責(zé)任人座談會(huì)準(zhǔn)備材料項(xiàng)當(dāng)前景展望和選擇審議項(xiàng)目表38六Sigma定義與實(shí)施項(xiàng)目建議書第38頁(yè)3種方法Overview確定提議項(xiàng)目篩選確定方法排列戰(zhàn)略相關(guān)性從上之下縝密結(jié)構(gòu)創(chuàng)造性利用最正確實(shí)踐/轉(zhuǎn)換功效性遠(yuǎn)景明確現(xiàn)有問(wèn)題/流程問(wèn)題選擇1.2.3.XXXYYYZZZ#ProjectName1.XXX3.ZZZ2.YYY方法I–從上之下方法II–激勵(lì)方法III–業(yè)務(wù)心聲項(xiàng)目建立項(xiàng)目選擇篩選39六Sigma定義與實(shí)施項(xiàng)目建議書第39頁(yè)從上之下方法簡(jiǎn)述項(xiàng)目建立選擇1.0確定企業(yè)關(guān)鍵成功要素2.0開發(fā)企業(yè)業(yè)務(wù)部門關(guān)鍵成功要素3.0確定戰(zhàn)略改進(jìn)領(lǐng)域發(fā)展戰(zhàn)略-企業(yè)-業(yè)務(wù)部門確定關(guān)鍵成功要素企業(yè)CSF–關(guān)鍵成功要素確定關(guān)鍵成功要素-業(yè)務(wù)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定時(shí)限評(píng)定現(xiàn)有績(jī)效總結(jié)記分卡確定SAI-關(guān)鍵/實(shí)現(xiàn)流程-改進(jìn)主題優(yōu)先排列

SAISAI–戰(zhàn)略改進(jìn)領(lǐng)域4.0建立和篩選項(xiàng)目項(xiàng)目建立渠道

-制訂項(xiàng)目清單估測(cè)

COPQ/現(xiàn)有績(jī)效表現(xiàn)篩選-6Sigma篩選法-戰(zhàn)略性聯(lián)盟篩選-經(jīng)濟(jì)影響篩選法-DMAIC和

DMEDI篩選法

5.0優(yōu)先排列&選擇優(yōu)先排列和選擇認(rèn)可-最終研討和審核項(xiàng)目選擇40六Sigma定義與實(shí)施項(xiàng)目建議書第40頁(yè)項(xiàng)目定位矩陣項(xiàng)目選擇主要性可行性低中高分解成相關(guān)項(xiàng)目群綠帶項(xiàng)目快速成功方案一做即成黑帶項(xiàng)目自殺性項(xiàng)目效益直接(高分)極具挑戰(zhàn)性(低分)挑戰(zhàn)性(中等分?jǐn)?shù))41六Sigma定義與實(shí)施項(xiàng)目建議書第41頁(yè)非生產(chǎn)性財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)開票風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)快速結(jié)算準(zhǔn)確匯報(bào)準(zhǔn)確賬目分類準(zhǔn)確賬目合并正確發(fā)票及時(shí)開票易懂發(fā)票收票管理沒有員工傷亡和事故降低匯率風(fēng)險(xiǎn)壞賬管理符合財(cái)政政策

正確審計(jì)匯報(bào)審計(jì)次數(shù)較短審計(jì)時(shí)間縮短結(jié)賬周期(DMAIC)

降低月報(bào)錯(cuò)誤

(DMAIC)

降低JE(DMAIC)降低發(fā)票錯(cuò)誤量(DMAIC)

縮短開票時(shí)間(DMAIC)

降低投訴(DMAIC)降低壞賬

(DFSS)

降低意外支出

(DMAIC)

報(bào)價(jià)審核&

審批流程

(DFSS)改進(jìn)審計(jì)匯報(bào)流程

(DFSS)

改進(jìn)審計(jì)范圍

(DMAIC)

改進(jìn)審計(jì)周期(DMAIC)結(jié)賬周期錯(cuò)誤量不準(zhǔn)確JE數(shù)量開票周期發(fā)票錯(cuò)誤率營(yíng)運(yùn)資本增加呼叫中心投訴量壞賬量和成本傷亡事故量審計(jì)匯報(bào)Sigma值審計(jì)周期關(guān)鍵客戶需求流程標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目示范42六Sigma定義與實(shí)施項(xiàng)目建議書第42頁(yè)雇傭薪金福利培訓(xùn)快速錄用雇傭優(yōu)異人才招募成本管理高質(zhì)量培訓(xùn)相關(guān)培訓(xùn)課程廣泛選擇縮短招募周期

(DMAIC)

提升新員工素質(zhì)(DFSS)

削減招募成本

(DMAIC)縮短享受福利待遇周期

(DMAIC)

擴(kuò)大福利范圍

(DMAIC)

優(yōu)化成本(DMAIC)提升教材質(zhì)量(DFSS)

改進(jìn)課程安排

(DMAIC)

提升課程利用率(DMAIC)招募周期應(yīng)聘者評(píng)定招募過(guò)程總成本享受福利待遇周期行業(yè)比較總成本課程質(zhì)量評(píng)定教師評(píng)定課程利用率福利制度優(yōu)化薪金制度優(yōu)化關(guān)鍵客戶需求流程標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目示范非生產(chǎn)性43六Sigma定義與實(shí)施項(xiàng)目建議書第43頁(yè)營(yíng)銷產(chǎn)品定價(jià)銷售和促銷

產(chǎn)品成功打入市場(chǎng)快速打入市場(chǎng)含有競(jìng)爭(zhēng)性良好SKU管理跟蹤競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格牢靠?jī)r(jià)格控制降低低利潤(rùn)情況快速定價(jià)決議高效銷售團(tuán)體大面積市場(chǎng)投放高客戶忠實(shí)度強(qiáng)有力銷售策略降低廢品數(shù)量(DMAIC)

提升產(chǎn)量(DMAIC)

設(shè)計(jì)新PRD(DFSS)提升跟蹤競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格準(zhǔn)確率

(DMAIC)

降低平均折扣率(DMAIC)

縮短定價(jià)決議周期(DMAIC)

開發(fā)新價(jià)格控制系統(tǒng)(DFSS)提升銷售人員電話量(DMAIC)

建立新銷售補(bǔ)充流程

(DFSS)

提升品牌著名度(DMAIC)NPI失敗率

NPI周期SKU產(chǎn)量/利潤(rùn)表現(xiàn)平均售價(jià)利潤(rùn)降低趨勢(shì)負(fù)面反應(yīng)數(shù)量定價(jià)決議平均用時(shí)天天銷售員電話量人均銷售量市場(chǎng)覆蓋率銷售數(shù)量和計(jì)劃比較

關(guān)鍵客戶需求流程標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目示范非生產(chǎn)性44六Sigma定義與實(shí)施項(xiàng)目建議書第44頁(yè)項(xiàng)目結(jié)果效益評(píng)定手冊(cè)確立獨(dú)立SixSigma財(cái)務(wù)監(jiān)控從黑帶項(xiàng)目COPQ得來(lái)第1期收益預(yù)算詳細(xì)行動(dòng)設(shè)計(jì)模板來(lái)追蹤和統(tǒng)計(jì)在項(xiàng)目生命周期三個(gè)階段所產(chǎn)生效益定義-低質(zhì)量所帶來(lái)成本預(yù)計(jì)

提升-成本效益分析

驗(yàn)收-效益評(píng)定訓(xùn)練黑帶和SixSigma財(cái)政分析師COPQ計(jì)算建立評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)來(lái)確認(rèn)一個(gè)成功黑帶實(shí)施所帶來(lái)經(jīng)濟(jì)效益設(shè)計(jì)一套制度和程序來(lái)進(jìn)行效益量化，效益評(píng)定以及項(xiàng)目標(biāo)驗(yàn)收制訂收益計(jì)算,復(fù)查和認(rèn)可流程知識(shí)轉(zhuǎn)移,以培訓(xùn)SixSigma財(cái)政分析師在計(jì)算項(xiàng)目收益流程中有效訓(xùn)練黑帶目標(biāo)項(xiàng)目效益評(píng)定目標(biāo)，詳細(xì)行動(dòng)和項(xiàng)目結(jié)果45六Sigma定義與實(shí)施項(xiàng)目建議書第45頁(yè)將SixSigma效益轉(zhuǎn)換成財(cái)務(wù)效益目標(biāo)直接節(jié)約營(yíng)運(yùn)資金改良成本削減客戶影響經(jīng)過(guò)SixSigma方法，實(shí)現(xiàn)不一樣工作流中次品成本逐步削減明確收益，并將其轉(zhuǎn)換成財(cái)務(wù)基線標(biāo)準(zhǔn)方法指導(dǎo)財(cái)務(wù)分析師和黑帶計(jì)算次品成本，并將其歸入SixSigma收益不一樣門類依據(jù)不一樣情況，開發(fā)SixSigma收益指導(dǎo)手冊(cè)，以確定統(tǒng)一財(cái)務(wù)收益計(jì)算法，防止項(xiàng)目實(shí)施成本和收益計(jì)算含糊收入影響實(shí)施成本收益實(shí)現(xiàn)種類結(jié)果匯報(bào)和培訓(xùn)開發(fā)SixSigma收益指導(dǎo)手冊(cè)指導(dǎo)財(cái)務(wù)分析師和黑帶計(jì)算和劃分次品成本設(shè)計(jì)匯報(bào)格式在SixSigma跟蹤系統(tǒng)支持下，開發(fā)工作表計(jì)算模板項(xiàng)目效益評(píng)定46六Sigma定義與實(shí)施項(xiàng)目建議書第46頁(yè)構(gòu)建階段六Sigma定義與實(shí)施項(xiàng)目建議書第47頁(yè)計(jì)劃–構(gòu)畫計(jì)劃推廣及構(gòu)建基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)SixSigma成功原因:

組建有資歷人員–黑帶大師,黑帶,綠帶,提倡人

黑帶大師–在整個(gè)組織中，提供遠(yuǎn)景構(gòu)想和內(nèi)部咨詢

黑帶–作為了解SixSigma知識(shí)基本變革實(shí)施組員率領(lǐng)改進(jìn)團(tuán)體工作

提倡者-

領(lǐng)導(dǎo)和確保項(xiàng)目成功實(shí)施

綠帶–支持黑帶項(xiàng)目，領(lǐng)導(dǎo)小型sixsigma項(xiàng)目

構(gòu)建工作流:

培訓(xùn)–培訓(xùn)黑帶、綠帶、提倡者和黑帶大師

輔導(dǎo)–同黑帶和綠帶一起工作，確保SixSigma方法工具按項(xiàng)目要求應(yīng)用

資格證書–提出資格標(biāo)準(zhǔn)，同意黑帶、綠帶資格48六Sigma定義與實(shí)施項(xiàng)目建議書第48頁(yè)項(xiàng)目結(jié)果培訓(xùn)印刷材料準(zhǔn)備課程評(píng)定和反饋詳細(xì)行動(dòng)構(gòu)建–培訓(xùn)課程客戶化設(shè)計(jì)和傳授方法培訓(xùn)需求評(píng)定課程反饋和參加人員考試課程客戶化設(shè)計(jì)培訓(xùn)(I)(III)(IV)(II)講授

課堂討論

模擬

問(wèn)題處理

小組討論內(nèi)容選擇

練習(xí)選擇

確定詳細(xì)課程計(jì)劃

考試內(nèi)容設(shè)計(jì)聽眾特點(diǎn)分析

現(xiàn)有知識(shí)技能評(píng)定

培訓(xùn)目標(biāo)確定課程調(diào)查考試

考試記分和反饋49六Sigma定義與實(shí)施項(xiàng)目建議書第49頁(yè)經(jīng)典培訓(xùn)課程介紹課程名稱 培訓(xùn)時(shí)間 進(jìn)度表提倡者銷售經(jīng)理提倡者(Champion)培訓(xùn) 2天 連續(xù)日生產(chǎn)經(jīng)理提倡者(Champion)培訓(xùn) 2天 連續(xù)日黑帶生產(chǎn)制造黑帶培訓(xùn) 20天 5,5,5,5(分別間隔4星期)總黑帶培訓(xùn) 15天 5,5,5(分別間隔6星期)銷售黑帶培訓(xùn) 10天 5,5,(間隔8星期)SixSigma培訓(xùn)設(shè)計(jì) 5天 3,2(間隔8星期)黑帶大師黑帶大師培訓(xùn) 10天 5,5(間隔4-8星期)綠帶生產(chǎn)制造綠帶培訓(xùn) 5天 連續(xù)日銷售綠帶培訓(xùn) 5天 連續(xù)日Sigma業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng) 5天

連續(xù)日培訓(xùn)服務(wù)50六Sigma定義與實(shí)施項(xiàng)目建議書第50頁(yè)生產(chǎn)制造部門黑帶培訓(xùn)課程概述培訓(xùn)服務(wù)生產(chǎn)制造部門黑帶培訓(xùn)在全部統(tǒng)計(jì)應(yīng)用中采取MINITAB軟件第1周-定義與評(píng)定SixSigma模擬

項(xiàng)目圖流程圖客戶聲音數(shù)據(jù)資料搜集采樣變量Sigma計(jì)算

第2周-分析定義與評(píng)定階段概述角色和責(zé)任定義統(tǒng)計(jì)思想

層化根本原因分析回歸

假設(shè)驗(yàn)證創(chuàng)造力第3周-試驗(yàn)設(shè)計(jì)

試驗(yàn)設(shè)計(jì)案例研究全因子設(shè)計(jì)部分因子設(shè)計(jì)最大斜率提升法ResponseSurface(因變量表面輪廓測(cè)量)

方法論第4周-改進(jìn)和控制

生成方案創(chuàng)造性思索Triz模擬方案選擇變革管理試行方案流程管理項(xiàng)目驗(yàn)收51六Sigma定義與實(shí)施項(xiàng)目建議書第51頁(yè)項(xiàng)目結(jié)果每一個(gè)黑帶在每一個(gè)階段項(xiàng)目提交結(jié)果每一個(gè)階段項(xiàng)目提交結(jié)果計(jì)分卡和總結(jié)愈加有效率項(xiàng)目運(yùn)行和正確/適當(dāng)工具應(yīng)用詳細(xì)行動(dòng)輔導(dǎo)服務(wù)目標(biāo)目標(biāo)，詳細(xì)行動(dòng)和項(xiàng)目結(jié)果指導(dǎo)黑帶人員對(duì)SixSigma方法論利用幫助黑帶人員熟悉以及正確地使用工具給予黑帶項(xiàng)目全方面支持，以確保他們按正確方式進(jìn)行項(xiàng)目跟蹤，問(wèn)題得以明確和有效地處理項(xiàng)目技術(shù)可行性指導(dǎo)與黑帶人員一起進(jìn)行項(xiàng)目評(píng)定每一個(gè)階段工具應(yīng)用評(píng)定每一個(gè)階段項(xiàng)目結(jié)果評(píng)定

假如必要話，向提倡者(Champion)s進(jìn)行項(xiàng)目情況反饋

52六Sigma定義與實(shí)施項(xiàng)目建議書第52頁(yè)時(shí)間 訓(xùn)練階段 主要活動(dòng)60分鐘 (I)復(fù)查 復(fù)查各階段交付結(jié)果 調(diào)查/確認(rèn)正確工具使用 復(fù)查/確認(rèn)結(jié)果90分鐘 (II)探究 識(shí)別交付結(jié)果及接下來(lái)步驟 工具復(fù)習(xí)和挑選 使用或不用工具方法30分鐘 (III)規(guī)劃 復(fù)習(xí)并討論時(shí)間選擇/接下來(lái)步驟 項(xiàng)目計(jì)劃 資源要求和責(zé)任

30分鐘 (IV)關(guān)鍵問(wèn)題決議 關(guān)鍵問(wèn)題識(shí)別 探討處理方案 選擇處理方案(比如,擔(dān)保人會(huì)議)30分鐘 (V)匯報(bào) 普華永道完成并分發(fā)培訓(xùn)匯報(bào)一個(gè)經(jīng)典4小時(shí)訓(xùn)練會(huì)議程表范例輔導(dǎo)服務(wù)53六Sigma定義與實(shí)施項(xiàng)目建議書第53頁(yè)項(xiàng)目結(jié)果制訂黑帶大師/黑帶/綠帶/黃帶和白帶資格證實(shí)制訂并執(zhí)行資格證實(shí)考試全部黑帶業(yè)績(jī)表現(xiàn)評(píng)定普華永道資格證實(shí)詳細(xì)行動(dòng)設(shè)置對(duì)比其它企業(yè)資格證實(shí)基準(zhǔn)制訂企業(yè)內(nèi)部資格證實(shí)證實(shí)黑帶候選人和黑帶大師候選人資格

制訂一個(gè)SixSigma技能,能力和知識(shí)發(fā)展框架.

發(fā)展評(píng)定工具和技術(shù)以監(jiān)控技能和知識(shí)發(fā)展,目標(biāo)資格證實(shí)目標(biāo)，詳細(xì)行動(dòng)和項(xiàng)目結(jié)果54六Sigma定義與實(shí)施項(xiàng)目建議書第54頁(yè)綠帶黑帶黑帶大師兼職專業(yè)人員完成綠帶培訓(xùn)成功經(jīng)過(guò)綠帶資格考試含有2年成功項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)全職專業(yè)人員完成黑帶培訓(xùn)成功經(jīng)過(guò)黑帶資格考試含有2年成功項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，業(yè)務(wù)結(jié)果顯著完成向黑帶主管和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目結(jié)果答辯組建跨職能項(xiàng)目小組指導(dǎo)綠帶全職專業(yè)人員完成高級(jí)分析方法培訓(xùn)(依據(jù)方法培訓(xùn)黑帶資格證書)超出1年黑帶經(jīng)驗(yàn)

成功經(jīng)過(guò)了黑帶大師資格考試，含有最少5年作為黑帶組長(zhǎng)或黑帶大師指導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，業(yè)務(wù)結(jié)果顯著最少有一項(xiàng)技術(shù)專題,如DOE,取樣,高級(jí)回歸,SPC等.

最為團(tuán)體教授顧問(wèn)向業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)提供提議指導(dǎo)綠帶培訓(xùn)/黑帶培訓(xùn)開發(fā)SixSigma戰(zhàn)略資格標(biāo)準(zhǔn)范例資格證實(shí)和技能培養(yǎng)55六Sigma定義與實(shí)施項(xiàng)目建議書第55頁(yè)普華永道在SixSigma項(xiàng)目中提供什么服務(wù)六Sigma定義與實(shí)施項(xiàng)目建議書第56頁(yè)普華永道在

SixSigma項(xiàng)目中提供服務(wù)我們服務(wù)有利于你們?cè)谝韵路矫鎸?shí)施SixSigma項(xiàng)目:

完成4個(gè)階段工作(全部或部分)

分析–戰(zhàn)略描述,領(lǐng)導(dǎo)層轉(zhuǎn)變

計(jì)劃–制訂計(jì)劃,SixSigma實(shí)施人員選擇

集中–項(xiàng)目選擇,項(xiàng)目收益核實(shí)

構(gòu)建–培訓(xùn)和指導(dǎo)黑帶、綠帶、提倡者及資格審核

計(jì)算機(jī)化項(xiàng)目管理系統(tǒng)

同客戶項(xiàng)目小組一同進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施–

在DMAIC,DMEDI,BPMS工作階段，幫助客戶項(xiàng)目小組開展實(shí)施全部服務(wù)均以時(shí)間（人天）以及授權(quán)等級(jí)（課程資料和數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)）來(lái)收費(fèi)57六Sigma定義與實(shí)施項(xiàng)目建議書第57頁(yè)普華永道在中國(guó)SixSigma項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)六Sigma定義與實(shí)施項(xiàng)目建議書第58頁(yè)我們?cè)谥袊?guó)經(jīng)驗(yàn)我們?cè)谥袊?guó)一些客戶

中國(guó)國(guó)有高科技企業(yè)，在香港上市

美國(guó)跨國(guó)消費(fèi)品企業(yè)

美國(guó)建筑機(jī)械企業(yè)

臺(tái)灣一家電子企業(yè)

美國(guó)跨國(guó)醫(yī)藥企業(yè)

美國(guó)跨國(guó)化學(xué)品企業(yè)

香港生產(chǎn)力理事會(huì)(HKPC)

中國(guó)生產(chǎn)力理事會(huì)(臺(tái)灣)59六Sigma定義與實(shí)施項(xiàng)目建議書第59頁(yè)我們?cè)谥袊?guó)經(jīng)驗(yàn)中國(guó)SixSigma項(xiàng)目標(biāo)實(shí)施經(jīng)驗(yàn):

克服語(yǔ)言障礙–我們提供中英文雙語(yǔ)咨詢、培訓(xùn)和指導(dǎo)服務(wù)，我們黑帶大師能說(shuō)流利普通話。

中國(guó)教育和英語(yǔ)普及程度不及香港和新加坡。這就給SixSigma這種源于美國(guó)全英語(yǔ)教材推廣帶來(lái)了難度。我們能夠提供漢字教材，由原版英語(yǔ)資料翻譯而來(lái)，而且采取普通話教學(xué)。

文化差異–我們了解SixSigma是由美國(guó)企業(yè)開發(fā)，但我們依據(jù)不一樣客戶進(jìn)行培訓(xùn)定制，提供適合客戶實(shí)施方案，同時(shí)保留了原SixSigma中精華.

一些美國(guó)跨國(guó)企業(yè)SixSigma實(shí)施經(jīng)驗(yàn)不能全部照搬給國(guó)內(nèi)企業(yè)。我們依據(jù)客戶實(shí)際情況為其定制了實(shí)施工作方案，同時(shí)保持其與項(xiàng)目目標(biāo)統(tǒng)一。60六Sigma定義與實(shí)施項(xiàng)目建議書第60頁(yè)我們?cè)谥袊?guó)經(jīng)驗(yàn)中國(guó)SixSigma項(xiàng)目標(biāo)實(shí)施經(jīng)驗(yàn):

管理變革–成功實(shí)施SixSigma需要領(lǐng)導(dǎo)層支持，以及來(lái)自高層領(lǐng)導(dǎo)明確、統(tǒng)一指示。

處于擔(dān)憂、疑惑和缺乏經(jīng)驗(yàn)、能力及威望，全部變革都回引發(fā)抵觸情緒。全部CEO態(tài)度是克服抵觸情緒關(guān)鍵。伴隨CEO本身明確其在SixSigma項(xiàng)目中職責(zé),員工中就不會(huì)有強(qiáng)烈反抗情緒。

合作–我們同客戶高層及中層管理層一起投入全部階段工作,維持真正意義上合作關(guān)系，分享工作經(jīng)驗(yàn)以取得更多成功機(jī)會(huì).SixSigma成功實(shí)施關(guān)鍵在于正確項(xiàng)目選擇

只有企業(yè)主動(dòng)參加確定關(guān)鍵流程和客戶影響、參加項(xiàng)目實(shí)施、項(xiàng)目管理以及掃除障礙才能確保成功實(shí)現(xiàn)。61六Sigma定義與實(shí)施項(xiàng)目建議書第61頁(yè)普華永道SixSigma項(xiàng)目人員配備六Sigma定義與實(shí)施項(xiàng)目建議書第62頁(yè)普華永道培訓(xùn)顧問(wèn)簡(jiǎn)歷LiewShiauMin,Andy劉學(xué)敏職位 首席顧問(wèn),上海學(xué)歷背景:法律學(xué)士，UniversityofLondon,2000 MBA-BetaGammaSigma,UniversityofIllinois,1994 電子工程學(xué)學(xué)士，NationalUniversityofSingapore,1991工作經(jīng)歷10年工作經(jīng)驗(yàn)，其中:2年普華永道咨詢－在礦業(yè)(WesternMining),重型車輛(Caterpillar)，半導(dǎo)體(CharteredSemiconductor).,高科技(ShenzhenKaifa,Unimicron).在WMC，他經(jīng)過(guò)培訓(xùn)和指導(dǎo)培養(yǎng)客戶sixSigma關(guān)鍵能力。對(duì)該企業(yè)實(shí)施了文化和運(yùn)行變革，與黑帶一起取得了3千萬(wàn)美元收益。Andy專長(zhǎng)于SixSigma策略變革－用SixSigma為企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景，從事組織結(jié)構(gòu)改造，為客戶建立SixSigma關(guān)鍵能力。Andy作為一個(gè)SixSigma黑帶在一個(gè)跨國(guó)企業(yè)有兩年工作經(jīng)歷。他對(duì)60名黑帶進(jìn)行了培訓(xùn)，而且指導(dǎo)了6名綠帶。他在降低庫(kù)存、ERP周期方面領(lǐng)導(dǎo)了SixSigma項(xiàng)目，而且管理了建立跨國(guó)企業(yè)配送中心項(xiàng)目。他一樣有3年財(cái)務(wù)管理經(jīng)歷。他提供成本財(cái)務(wù)分析，營(yíng)銷有效性，預(yù)算以及審計(jì)等方面服務(wù)。在財(cái)務(wù)方面培訓(xùn)使其能夠很好地跟蹤和審計(jì)SixSigma項(xiàng)目標(biāo)收益。他在法律方面知識(shí)有利于其更加好地了解全部項(xiàng)目標(biāo)法律法規(guī)方面內(nèi)涵。從年起，他從新加坡調(diào)到上海，負(fù)責(zé)全中國(guó)6Sigma及供給鏈項(xiàng)目。Andy專長(zhǎng)于為6Sigma客戶提供6Sigma策略變革，SixSigma經(jīng)驗(yàn)總結(jié)(1)普華永道客戶管理和指導(dǎo)了3輪SixSigma黑帶培訓(xùn)。被客戶認(rèn)為是出色培訓(xùn)者。驅(qū)動(dòng)客戶進(jìn)行SixSigma戰(zhàn)略變革-建立數(shù)據(jù)庫(kù)來(lái)發(fā)掘SixSigma項(xiàng)目，將SixSigma方法論延伸到業(yè)務(wù)全部方面-人力與財(cái)務(wù)，促使客戶從依據(jù)經(jīng)驗(yàn)和感覺制訂決議轉(zhuǎn)變到依據(jù)數(shù)據(jù)庫(kù)為基礎(chǔ)進(jìn)行決議制訂?？蛻艉趲Ы?jīng)過(guò)培訓(xùn)對(duì)sixsigma有效了解而產(chǎn)生巨大改進(jìn)，所獲取收益到達(dá)3千萬(wàn)美元。(2)跨國(guó)企業(yè)管理SixSigma在培訓(xùn)、流程設(shè)計(jì)、流程模擬、項(xiàng)目指導(dǎo)以及SixSigma競(jìng)爭(zhēng)相關(guān)項(xiàng)目。主要經(jīng)驗(yàn)有：SixSigma黑帶培訓(xùn)，SixSigma流程設(shè)計(jì)和模擬，SixSigma項(xiàng)目指導(dǎo)，變革管理和存貨管理。63六Sigma定義與實(shí)施項(xiàng)目建議書第63頁(yè)LiewShiauMin,Andy職位 首席咨詢顧問(wèn)(II)SixSigma資格1.1997年1月-6月： 經(jīng)過(guò)在新加坡GEPlastics4個(gè)月黑帶培訓(xùn)2.1997年12月-1998年2月： 經(jīng)過(guò)GESixSigma培訓(xùn)師2個(gè)月培訓(xùn)3.1999年2月： 取得GE認(rèn)證黑帶4。206月 PWC黑帶大師認(rèn)證(III)SixSigma培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)

@GE1.1997年6月-1999年4月 完成3輪SixSigma黑帶培訓(xùn)(每輪20天)2.1998年1月-12月 完成3輪SixSigma操作者培訓(xùn)(每輪2天)@PwC206月-年4月 完成3輪SixSigma培訓(xùn)(每輪20天) 完成1輪SixSigma培訓(xùn)(每輪20天)Caterpillar 完成1輪SixSigma培訓(xùn)(每輪20天)CharteredSemiconductor 當(dāng)前培訓(xùn)－欣欣電子（臺(tái)灣），科勒(中國(guó))，深圳開發(fā)科技普華永道培訓(xùn)顧問(wèn)簡(jiǎn)歷64六Sigma定義與實(shí)施項(xiàng)目建議書第64頁(yè)普華永道培訓(xùn)顧問(wèn)簡(jiǎn)歷周欣職位

首席顧問(wèn)，上海工作經(jīng)歷：Honeywell協(xié)調(diào)經(jīng)理和SixSigma黑帶，在企業(yè)合并以后，領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)部門，人力資源部門，IT部門和行政管理部門整合工作。對(duì)財(cái)務(wù)，人力和行政資源及流程進(jìn)行整合管理，而且對(duì)在流程進(jìn)行協(xié)調(diào),并對(duì)新流程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化和優(yōu)化。管理SixSigma和綠帶培訓(xùn)，在SixSigma項(xiàng)目中，監(jiān)督管理和指導(dǎo)綠帶人員。GEOTR經(jīng)理，與銷售和制造部門共同進(jìn)行跨職能項(xiàng)目標(biāo)PSI(生產(chǎn)，銷售和存貨)管理，提升銷售預(yù)測(cè)和制造計(jì)劃準(zhǔn)確率到90%，流程改進(jìn)集中于交貨循環(huán)周期縮短和按時(shí)完全地交貨。GESixSigma黑帶大師。在不一樣職能部門領(lǐng)導(dǎo)6Sigma質(zhì)量項(xiàng)目，這些職能部門包含銷售，服務(wù)，制造和客戶。GESixSigma黑帶。在不一樣職能部門，包含財(cái)務(wù)，服務(wù)業(yè)務(wù)，后勤，技術(shù)支持及銷售和市場(chǎng)。GEMedicalSystems服務(wù)和后期組長(zhǎng)，領(lǐng)導(dǎo)北京地域服務(wù)業(yè)務(wù)。

SixSigma經(jīng)歷總結(jié)(I)SixSigma戰(zhàn)略變革領(lǐng)導(dǎo)6Sigma質(zhì)量項(xiàng)目依據(jù)業(yè)務(wù)目標(biāo)設(shè)計(jì)執(zhí)行項(xiàng)目方向依據(jù)業(yè)務(wù)目標(biāo)選擇/定義/界定業(yè)務(wù)范圍，指導(dǎo)6Sigma項(xiàng)目成功驗(yàn)收利用6Sigma項(xiàng)目和最正確實(shí)踐培訓(xùn)和監(jiān)督管理項(xiàng)目中黑帶和綠帶人員。確保方法論和工具中SixSigma能力與客戶一起領(lǐng)導(dǎo)SixSigma(客戶培訓(xùn)和咨詢)65六Sigma定義與實(shí)施項(xiàng)目建議書第65頁(yè)普華永道培訓(xùn)顧問(wèn)簡(jiǎn)歷周欣職位 首席顧問(wèn)Sigma經(jīng)歷總結(jié)(II)SixSigma資格1.1997年6月-1997年9月 經(jīng)過(guò)GEMedicalSystems完成4個(gè)月黑帶培訓(xùn)2.1998年9月 經(jīng)過(guò)SixSigma提倡者(Champion)培訓(xùn)3.1999年2月 經(jīng)過(guò)綠帶培訓(xùn)師培訓(xùn)4.1999年2與 經(jīng)過(guò)SixSigmaDFSS商業(yè)培訓(xùn)5.1999年6月 經(jīng)過(guò)SixSigmaDFSS創(chuàng)新培訓(xùn)6.1999年5月 取得由GEMedicalSystems認(rèn)證黑帶(如要求，能夠提供認(rèn)證證書)7.年1月 取得由GEMedicalSystems認(rèn)證黑帶大師(如要求，能夠提供認(rèn)證證書)(III)SixSigma培訓(xùn)經(jīng)歷@GE企業(yè)1.1999年1月-年4月 在GEMedical完成12輪綠帶培訓(xùn)(每輪3天)2.1999年1月-年4月 在GEMedical完成10輪DFSS/C培訓(xùn)(每輪4天)3.1999年7月 在GEMedical完成1輪黑帶培訓(xùn)(30天，部分課程)4.年2月 在GEMedical完成1輪黑帶培訓(xùn)(30天，部分課程)@Honeywell企業(yè)1.年10月-202月 在Honeywell完成2輪綠帶培訓(xùn)(每輪10天)總計(jì)培訓(xùn)課堂講課時(shí)間-116天經(jīng)歷66六Sigma定義與實(shí)施項(xiàng)目建議書第66頁(yè)普華永道培訓(xùn)顧問(wèn)簡(jiǎn)歷楊保雄職位 咨詢師學(xué)歷: 南洋理工大學(xué),電子工程碩士,1995 北京科技大學(xué),材料科學(xué)與工程碩士,1987 北京鋼鐵學(xué)院,材料科學(xué)與工程學(xué)士,1984簡(jiǎn)歷普華永道咨詢(新加坡)私人有限企業(yè),年6月-206月為不一樣行業(yè)客戶提供6SIGMA實(shí)施方案,包含策略診療,策略協(xié)調(diào)規(guī)劃,布署規(guī)劃,組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì),項(xiàng)目選擇及管理,管理層培訓(xùn),提倡者培訓(xùn),