零庫存與其案例分析

零庫存與其案例分析伴隨商品經濟的不停發(fā)展,物品的品種展現(xiàn)多樣化、個性化,企業(yè)為了順應市場的變化,盡量的生產多樣化的產品。此時,物流已成為第三方利潤的來源了，庫存是物流供應鏈上的一種重要環(huán)節(jié)，因此庫存管理成為企業(yè)中急需處理的一種問題。庫存管理不善卻會為企業(yè)帶來嚴重的經營問題，因此我們有必要來認識零庫存.1.零庫存的含義\o"零庫存"零庫存是一種特殊的庫存概念，零庫存并不是等于不要儲備和沒有儲備。所謂的零庫存，是指物料(包括\o"原材料"原材料、半成品和\o"產成品"產成品等)在采購、生產、銷售、\o"配送"配送等一種或幾種經營環(huán)節(jié)中，不以\o"倉庫"倉庫存儲的形式存在，而均是處在周轉的狀態(tài)。它并不是指以倉庫儲存形式的某種或某些物品的儲存數(shù)量真正為零，而是通過實行特定的庫存控制方略，實現(xiàn)庫存量的最小化。因此“零庫存”管理的內涵是以倉庫儲存形式的某些種物品數(shù)量為“零”，即不保留常常性庫存，它是在物資有充足社會儲備保證的前提下，所采用的一種特殊供應方式。零庫存的來源“零庫存”的來源可以追溯到二十世紀的六七十年代，當時的日本豐田汽車實行準時制生產，在管理手段上采用看板管理、單元化生產等技術實行拉式生產，以實目前生產過程中基本上沒有積壓的原材料和半成品，這不僅大大減少了生產過程中的庫存及資金的積壓，并且在實行準時制生產的過程中，提高了有關生產活動的管理效率。

此后，“零庫存”不僅應用在生產過程中，并且延伸到原材料供應、物流配送、產成品銷售等各個環(huán)節(jié)。3.零庫存的優(yōu)缺長處：庫存占用資金的減少；優(yōu)化應收和應付賬款，加緊資金周轉；庫存管理成本的減少；以及規(guī)避市場變化和產品升級換代而產生的降價、滯銷的風險等等缺陷：非現(xiàn)貨交易，管理成本高4.零庫存的實行措施零庫存實現(xiàn)的方式有許多，就目前企業(yè)實行的“零庫存”管理，可以歸納為6類：4.1無庫存儲備無庫存儲備實際上是仍然保有儲備，但不采用庫存形式，以此到達零庫存。有些國家將不易損失的鋁這種戰(zhàn)備物資做為隔音墻、路障等儲備起來，以備萬一，在倉庫中不再保有庫存就是一例。4.2委托營業(yè)倉庫存儲和保管貨品營業(yè)倉庫是一種專業(yè)化、社會化程度比較高的倉庫。委托這樣的倉庫或物流組織儲存貨品。從現(xiàn)象上看，就是把所有權屬于顧客的貨品寄存在專業(yè)化程度比較高的倉庫中，由后者代理顧客保管和發(fā)送貨品，顧客則按照一定的原則向受托方支付服務費。采用這種方式寄存和儲備貨品。在一般狀況下，顧客自己不必再過多地儲備物資，甚至不必再單獨設置倉庫從事貨品的維護、保管等活動，在一定范圍內便可以實現(xiàn)零庫存和進行無庫存式生產。4.3協(xié)作分包方式重要是制造企業(yè)的一種產業(yè)構造形式。這種形式可以以若干企業(yè)的\o"柔性生產"柔性生產準時供應，使主企業(yè)的供應庫存為零，同步主企業(yè)的集中銷售庫存使若干分包勞務及銷售企業(yè)的銷售庫存為零。4.4采用適時適量生產方式適時適量(\o"JIT"JIT)生產方式，即“在需要的時候，按需要的量生產所需的產品”。這是在日本豐田企業(yè)生產方式的基礎上發(fā)展起來的一種先進的\o"管理模式"管理模式，它是一種意在消除一切無效勞動，實現(xiàn)企業(yè)資源優(yōu)化配置，全面提高\o"企業(yè)經濟效益"企業(yè)經濟效益的管理模式。\o"看板方式"看板方式是適時適量生產方式中的一種簡樸有效的方式，也稱\o"傳票卡制度"傳票卡制度或卡片制度。采用看板方式，規(guī)定企業(yè)各工序之間或企業(yè)之間或生產企業(yè)與供應者之間采用固定格式的卡片為憑證，由下一環(huán)節(jié)根據自己的節(jié)奏，逆生產流程方向，向上一環(huán)節(jié)指定供應，其重要目的是在同步化\o"供應鏈計劃"供應鏈計劃的協(xié)調下，使制造計劃、采購計劃、供應計劃可以同步進行。在詳細操作過程中，可以通過增減看板數(shù)量的方式來控制庫存量。4.5按訂單生產方式在拉動(PULL)生產方式下，企業(yè)只有在接到客戶訂單后才開始生產，企業(yè)的一切生產活動都是按訂單來進行采購、制造、配送的，倉庫不再是老式意義上的儲存物資的倉庫．而是物資流通過程中的一種“樞紐”，是\o"物流作業(yè)"物流作業(yè)中的一種站點。物是按訂單信息規(guī)定而流動的，因此從主線上消除了呆滯物資，從而也就消滅了“庫存”。4.6實行合理配送方式一般來說，在沒有\(zhòng)o"緩沖存貨"緩沖存貨狀況下，生產和配送作業(yè)對送貨時間不準更敏感。無論是\o"生產資料"生產資料，還是成品、物流配送在一定程度上影響其庫存量。因此，通過建立完善的\o"物流體系"物流體系，實行合理的配送方式，企業(yè)及時地將按照訂單生產出來的物品配送到顧客手中，在此過程中通過物品的在途運送和\o"流通加工"流通加工，減少庫存。企業(yè)可以通過采用原則的零庫存供應運作模式和合理的配送制度，使物品在運送中實現(xiàn)儲存，從而實現(xiàn)零庫存。(1)采用“多批次、少批量”的方式向顧客配送貨品。企業(yè)集中各個顧客的需求，統(tǒng)籌安排、實行整車運送．增長送貨的次數(shù)、減少每個顧客、每個批次的送貨量，提高運送效率。配送企業(yè)也可以直接將貨品運送到車間和生產線．從而使生產企業(yè)展現(xiàn)出零庫存狀態(tài)。(2)采用集中庫存的措施向顧客配送貨品。通過集中庫存的措施向顧客配送貨品，增長庫存是商品和數(shù)量，形成規(guī)模優(yōu)勢，減少單位產品成本，同步，在這種有保障的配送服務體系支持下，顧客的庫存也會自然日趨弱化(3)采用“即時配送”和“準時配送”的措施向顧客配送貨品。為了滿足客戶的特殊規(guī)定。在配送方式上．企業(yè)采用“即時配送”和“準時配送”的措施向顧客配送貨品。“即時配送”和“準時配送”具有供貨時間靈活、穩(wěn)定、供貨彈性系數(shù)大等特點．因此作為生產者和經營者，采用這種方式，庫存壓力可以大大國外企業(yè)零庫存管理對我國的借鑒雖然零庫存在美國、日本和歐洲等許多國家里已經被普遍推廣，但它充斥了誘惑也充斥了風險，零庫存能否真正實現(xiàn)取決于各方面的詳細條件和狀況，包括\o"供應商"供應商、技術、產品、客戶和企業(yè)自身決策層的支持，因此，提議企業(yè)做好如下工作:(1)轉變員工觀念，樹立全員對減少庫存的認識。企業(yè)在推行零庫存管理前，應對全體員工廣泛宣傳教育，對于不一樣專業(yè)的員工進行針對性宣傳。做到人人理解推行零庫存管理的意義，形成推行零庫存管理的良好氣氛。(2)合理選擇供應商，與供應商建立合作伙伴關系。由于零庫存規(guī)定供應商在需要的時間提供高質量的原材料，因此對于原料庫存、供應商的距離遠近及運送方式的選擇是關鍵原因。同步重視與供應商建立長期的合作伙伴關系，分享信息，共同協(xié)作處理問題，保證對訂貨的及時供應。(3)建立由銷售定生產的觀念。銷售部門要致力于拓展銷售市場，并保證\o"銷售渠道"銷售渠道的穩(wěn)定，而生產部門要有靈活的應變能力和以彈性的生產方式全力配合銷售部門的工作，使企業(yè)能較均衡地進行生產，這對減少存貨是有利的。(4)嚴格獎懲制度。在零庫存管理系統(tǒng)中，企業(yè)生產經營各環(huán)節(jié)、各生產工序的互相依存性空前增強。企業(yè)內部整條作業(yè)環(huán)節(jié)中的任何一種環(huán)節(jié)出現(xiàn)差錯，都會使整條作業(yè)鏈出現(xiàn)紊亂甚至癱瘓。因而應嚴格獎懲制度，來保障生產經營活動次序順利進行。6.案例分析——海爾物流海爾物流零庫存的實現(xiàn)\o"內向物流"內向物流海爾市場鏈流程再造與創(chuàng)新過程中，\o"JIT采購"JIT采購配送中心整合海爾集團的采購與配送業(yè)務，形成了極具規(guī)模化、網絡化、信息化的JIT采購及配送體系：海爾物流JIT采購管理體系：實現(xiàn)為訂單而采購，減少物流采購成本；推行VMI模式，建立與供應商的戰(zhàn)略合作伙伴關系，實現(xiàn)與供應商的雙贏合作。目前，JIT采購面向包括50余個世界500強企業(yè)的供應商實行全球化采購業(yè)務，在全面推進實行寄售采購模式的同步可為顧客提供一站到位的第三方服務業(yè)務。海爾物流\o"JIT配送管理體系"JIT配送管理體系：提高原材料配送的效率，“革老式倉庫管理的命”，通過建立了兩個現(xiàn)代智能化的立體倉庫及自動化物流中心及運用\o"ERP"ERP物流信息管理手段對庫存進行控制，實現(xiàn)JIT配送模式。從物流容器的單元化、原則化、通用化到物料搬運機械化，到車間物料配送的“看板”管理系統(tǒng)、定置管理系統(tǒng)、物耗監(jiān)測和補充系統(tǒng)，進行了全面改革，實現(xiàn)了“以時間消滅空間”的物流管理目的。目前，\o"JIT配送"JIT配送全面推廣信息替代庫存，使用\o"電子標簽"電子標簽、條碼掃描等國際先進的無紙化辦公措施，實現(xiàn)物料出入庫系統(tǒng)自動記賬，到達按單采購、按單拉料、按單揀配、按單核算投入產出、按單計酬的目的。形成了一套完善的看單配送體系。先進的JIT采購及配送管理體系、豐富的實踐運作經驗、強大的信息系統(tǒng)，海爾JIT采購配送中心將打造出新時代的采購配送流程。\o"外向物流"外向物流海爾物流使用SAPLES系統(tǒng)進行全球物流運作管理：資源管理：資源統(tǒng)一管理和調配，減少\o"物流成本"物流成本\o"訂單管理"訂單管理：訂單信息同步共享，提高訂單響應速度運送管理：配送、運送系統(tǒng)監(jiān)控，在途庫存監(jiān)控\o"倉庫管理"倉庫管理：庫存信息共享、實時查詢,庫存報警\o"KPI"KPI分析：\o"物流節(jié)點"物流節(jié)點kpi自動取數(shù)，提高了效率。海爾物流的管理模式海爾在供應鏈管理階段，海爾物流創(chuàng)新性地提出了“一流三網”的管理模式。海爾集團自1999年開始，進行以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務流程再造，以定單信息流為中心，帶動物流、商流、資金流的運轉。海爾物流的“一流三網”充足體現(xiàn)了現(xiàn)代物流的特性:“一流”是以定單信息流為中心;“三網”分別是全球供應鏈資源網絡、全球配送資源網絡和計算機信息網絡;“三網”同步流動，為定單信息流的增值提供支持。好的企業(yè)滿足需求，偉大的企業(yè)發(fā)明市場。海爾物流在擁有了三個JIT的速度、一流三網的資源和信息化平臺的支持，在不停完善內部業(yè)務運作的同步，積極發(fā)展品牌集群和社會化物流業(yè)務:其一是品牌集群，打造搭建一條完整的家電產業(yè)鏈。其二是構建社會化的采購平臺。海爾通過整合全球化的采購資源，建立起雙贏的供應鏈，多產業(yè)的積聚促成一條完整的家電產業(yè)鏈，極大地提高了關鍵競爭力。建立起強大的全球供應鏈網絡，使海爾的供應商由本來的2200多家優(yōu)化至不到800家，而國際化供應商的比例卻上升至82.5。目前世界五百強企業(yè)中有五分之一已成為海爾的合作伙伴。全球供應鏈資源網的整合使海爾獲得了迅速滿足顧客需求的能力。6.5海爾的“一流三網”海爾的物流改革是一種以訂單信息流為中心的業(yè)務流程再造，通過對觀念的再造與機制的再造，構筑起海爾的關鍵競爭能力。海爾物流管理的“一流三網”充足體現(xiàn)了現(xiàn)代物流的特性：“一流”是以訂單信息流為中心；“三網”分別是全球供應鏈資源網絡、全球配送資源網絡和計算機信息網絡。“三網”同步流動，為訂單信息流的增值提供支持。海爾網絡營銷特色是“一流三網”，可以實現(xiàn)如下目的：

（1）為訂單而采購，消滅庫存；

在海爾，倉庫不再是儲存物資的水庫，而是一條流動的河，河中流動的是按單采購來生產必須的物資，也就是訂單來進行采購、制造等活動，這樣，從主線上消除了呆滯物資、消滅了庫存。（2）雙贏，贏得全球供應鏈網絡；

海爾通過整合內部資源，優(yōu)化外部資源使供應商由本來的2336家優(yōu)化至978家，國際化供應商的比例卻上升了20％，建立了強大的全球供應鏈網絡，有力地保障了海爾產品的質量和交貨期。不僅如此，更有一批國際化大企業(yè)已經以其高科技和新技術參與到海爾產品的前端設計中，目前可以參與產品開發(fā)的供應商比例已高達32.5％。

（3）實現(xiàn)三個JIT（justintime即時），即JIT采購、JIT配送和JIT分撥物流的同步流程；

目前通過海爾的BBP采購平臺，所有的供應商均在網上接受訂單，并通過網上查詢計劃與庫存，及時補貨，實現(xiàn)JIT采購；貨品入庫后，物流部門可根據次日的生產計劃運用ERP信息系統(tǒng)進行配料，同步根據看板管理4小時送料到工位，實現(xiàn)JIT配送；生產部門按照B2B、B2C訂單的需求完畢訂單后來，滿足顧客個性化需求的定制產品通過海爾全球配送網絡送達顧客手中。目前海爾在中心都市實現(xiàn)8小時配送到位，區(qū)域內24小時配送到位，全國4天以內到位海爾物流每年的采購額到達數(shù)百億元，所有的物資是按定單采購。在海爾，倉庫不再是儲存物資的水庫，而是一條流動的河，河中流動的是按單采購來生產必須的物資，從主線上消除了呆滯物資、消滅了庫存。

（4）全球供應鏈資源網的整合使海爾獲得了迅速滿足顧客需求的能力；海爾物流通過整合內部資源優(yōu)化外部資源，先后引進了GE、愛默生、BASF、DOW等世界500強企業(yè)成為海爾的供應商，實行并行工程，使一批國際化大企業(yè)以其高科技和新技術參與到海爾產品的前端設計中，保證了海爾產品技術的領先性，加緊開發(fā)速度。此外建成開發(fā)區(qū)和膠州國際化工業(yè)園，愛默生等國際化供應商在此投資建廠，不僅將最先進的技術帶給海爾，也加緊了定單的響應速度。

（5）JIT速度實現(xiàn)同步流程；

由于先進物流技術和計算機信息管理的應用，海爾物流通過3個JIT（即JIT采購、JIT配送和JIT分撥物流）來實現(xiàn)同步流程。

（6）計算機連接新經濟；

10月份，海爾ERP上線，B2B電子采購平臺投入使用，在該平臺上，供應商可以接受定單、查詢庫存與配額、招標競價、網上支付、信息交流，與供應商真正實現(xiàn)了公平、互動與雙贏

在要么觸網、要么死亡的互聯(lián)網時代，海爾作為國內外一家著名的電器企業(yè)，邁出了非常重要的一步。海爾企業(yè)年3月開始與SAP企業(yè)合作，首先進行企業(yè)自身的ERP改造，隨即便著手搭建BBP采購平臺。從平臺的交易量來講，海爾集團可以說是中國最大的一家電子商務企業(yè).通過BBP交易平臺，每月接到6000多銷售訂單，定制產品品種逾7000個，采購的物料品種達15萬種。海爾與SAP企業(yè)的合作，海爾成為國內首家到達世界領先水平的物流中心。SAP重要協(xié)助海爾完善其物流體系，即運用SAP物流管理系統(tǒng)搭建一種面對供應商的BBP采購平臺，它能減少采購成本，優(yōu)化分供方，為海爾發(fā)明新的利潤源泉。如今，海爾特色物流管理的“一流三網”充足體現(xiàn)了現(xiàn)代物流的特性：“一流”是以訂單信息流為中心；“三網”分別是全球供應鏈資源網絡、全球顧客資源網絡和計算機信息網絡?！叭W”同步運動，為訂單信息流的增值提供支持。

海爾集團每月平均接到6000多種銷售訂單，這些訂單的品種達7000多種，需要采購的物料品種達26萬余種。在這種復雜的狀況下，海爾物流自整合以來，呆滯物資減少了73.8％，倉庫面積減少50％，庫存資金減少67％。海爾國際物流中心貨區(qū)面積7200平方米，但它的吞吐量卻相稱于一般平面?zhèn)}庫的30萬平方米。同樣的工作，海爾物流中心只有10個叉車司機，而一般倉庫完畢這樣的工作量至少需要上百人。

全球供應鏈資源網的整合，使海爾獲得了迅速滿足顧客需求的能力。

海爾通過整合內部資源優(yōu)化外部資源，使供應商由本來的2336家優(yōu)化至840家，國際化供應商的比例到達74％，從而建立起強大的全球供應鏈網絡。GE、愛默生、巴斯夫、DOW等世界500強企業(yè)都已成為海爾的供應商，有力地保障了海爾產品的質量和交貨期。不僅如此，海爾通過實行并行工程，更有一批國際化大企業(yè)已經以其高科技和新技術參與到海爾產品的前端設計中，不僅保證了海爾產品技術的領先性，增長了產品的技術含量，還使開發(fā)的速度大大加緊。此外，海爾對外實行日付款制度，對供貨商付款及時率到達100％，這在國內，很少有企業(yè)可以做到，從而杜絕了“三角債”的出現(xiàn)。

由于物流技術和計算機信息管理的支持，海爾物流通過3個JIT，即JIT采購、JIT配送和JIT分撥物流來實現(xiàn)同步流程。

目前通過海爾的BBP采購平臺，所有的供應商均在網上接受訂單，使下達訂單的周期從本來的7天以上縮短為1小時內，并且精確率達100％。除下達訂單外，供應商還能通過網上查詢庫存、配額、價格等信息，實現(xiàn)及時補貨，實現(xiàn)JIT采購。

為實現(xiàn)“以時間消滅空間”的物流管理目的，海爾從最基本的物流容器單元化、集裝化、原則化、通用化到物料搬運機械化開始實行，逐漸深入到對車間工位的五定送料管理系統(tǒng)、日清管理系統(tǒng)進行全面改革，加緊了庫存資金的周轉速度，庫存資金周轉天數(shù)由本來的30天以上減少到12天，實現(xiàn)JIT過站式物流管理。

生產部門按照B2B、B2C訂單的需求完畢后來，可以通過海爾全球配送網絡送達顧客手中。目前海爾的配送網絡已從都市擴展到農村，從沿海擴展到內地，從國內擴展到國際。全國可調配車輛達1.6萬輛，目前可以做到物流中心都市6-8小時配送到位，區(qū)域配送24小時到位，全國主干線分撥配送平均4.5天，形成全國最大的分撥物流體系。

計算機網絡連接新經濟速度在企業(yè)外部，海爾CRM（客戶關系管理）和BBP電子商務平臺的應用架起了與全球顧客資源網、全球供應鏈資源網溝通的橋梁，實現(xiàn)了與顧客的零距離。在企業(yè)內部，計算機自動控制的多種先進物流設備不僅減少了人工成本、提高了勞動效率，還直接提高了物流過程的精細化水平，到達質量零缺陷的目的。計算機管理系統(tǒng)搭建了海爾集團內部的信息高速公路，能將電子商務平臺上獲得的信息迅速轉化為企業(yè)內部的信息，以信息替代庫存，到達零營運資本的目的。

積極開展第三方分撥物流

海爾物流運用已經有的配送網絡與資源，并借助信息系統(tǒng)，積極拓展社會化分撥物流業(yè)務，目前已經成為日本美寶集團、AFP集團、樂百氏的物流代理，與ABB企業(yè)、雀巢企業(yè)的業(yè)務也在順利開展。同步海爾物流充足借力，與中國郵政開展強強聯(lián)合，使配送網絡愈加健全，為新經濟時代迅速滿足顧客的需求提供了保障，實現(xiàn)了零距離服務。海爾物流通過積極開展第三方配送，使物流成為新經濟時代下集團發(fā)展新的關鍵競爭力。

流程再造是關鍵觀念的再造

機制的再造海爾的物流革命是建立在以“市場鏈”為基礎上的業(yè)務流程再造。以海爾文化和OEC管理模式為基礎，以訂單信息流為中心，帶動物流和資金流的運行，實行三個“零”目的（質量零距離、服務零缺陷、零營運資本）的業(yè)務流程再造。

構筑關鍵競爭力物流帶給海爾的是“三個零”。但最重要的，是可以使海爾一只手抓住顧客的需求，另一只手抓住可以滿足顧客需求的全球供應鏈，把這兩種能力結合在一起，從而在市場上可以獲得顧客忠誠度，這就是企業(yè)的關鍵競爭力。這種關鍵競爭力，正加速海爾向世界500強的國際化企業(yè)挺進

海爾目前已經可以做到物流中心都市6—8小時配送到位，區(qū)