設(shè)計公司合伙人制度（通用3篇）

設(shè)計公司合伙人制度（通用3篇）設(shè)計公司合伙人制度（通用3篇）

設(shè)計公司合伙人制度篇1

我發(fā)覺國際聞名的設(shè)計公司與我們的區(qū)分有三個：

第一：公司里孩子少老頭多，是個優(yōu)秀設(shè)計師的黃金年齡是35到45歲，由于這時候他們已經(jīng)擁有了很好的收入，他們懂得生活，懂得浪費。這不是我說的是五角的合伙人說的，他說：能夠消費得起設(shè)計的人才佩當設(shè)計師。(藍注：對)

其次：聞名設(shè)計師都成長于聞名公司，他們在那里可以工作十幾年或幾十年。(藍注：這可不是都吧。)

第三：聞名的設(shè)計公司都特別優(yōu)雅，都像是漂亮的博物館。(藍注：讓自己在美妙輕松的環(huán)境下舒適的工作，是每個人的憧憬。昨日讀書，講到宋徽宗，藝術(shù)家為政者的三大毛病，一、愛聽奉承話、二、愛追求侈奢漂亮、三忘了，趙佶用蔡京這權(quán)臣，蔡京本身是一個大書法家，書畫同源，趙佶與他惺惺相惜，可以理解。所以當政者明智的話，找的人肯定要互補，不能與自己相同)

我打算我要以國際聞名設(shè)計公司為榜樣，但是首先我要留住我的合作伙伴，讓他們信任我，信任我能讓大家過上好日子，30歲以后我們不改行，我們做一輩子設(shè)計師，當時尚的老頭，當能夠消費得起設(shè)計的人。

這就是我要改革的前因，當時早晨設(shè)計百分之百屬于我一個人，今日早晨設(shè)計百分之百不屬于我一個人。

我能夠選擇今日的生活方式是我的運氣，首先由于我幸運地熟悉了許多人，這些人都是精英，他們大部分是我的客戶以及客戶的伴侶，我有一個優(yōu)點倒是真的，就是我總是能和我的客戶交上伴侶，(藍注：能成為真正友情層面的伴侶，不是利益層面的伴侶，是我的憧憬，但是真是好難得，很難超脫，而且有些事情是難以分的清晰的，魏來這么說，也不肯定真能做到，能成為伴侶，也是要有時間、恰當?shù)牡攸c、恰當?shù)慕巧?，當思想共鳴、有共同語言時，快樂共享，才會發(fā)生，和精英交伴侶，只有自已也半斤八兩，或者臉皮極厚，才可以)不是酒肉伴侶，也不是桑拿伴侶，更不是夜總會伴侶，是真正友情層面的伴侶。

我們進展成這樣的模式，與我的一些客戶有千絲萬縷的聯(lián)系，第一個人是何杰，他是聞名的做企業(yè)并購的律師，我們都為遠洋地產(chǎn)服務(wù)，他負責地產(chǎn)上市的工作，我負責上市形象的預(yù)備，于是我們熟悉了。他很喜愛我，請我為他們公司設(shè)計一些東西。我就有機會向他請教，由于他是企業(yè)架構(gòu)的專家，我把我的狀況跟他一說，他就說合伙制，只有這個行得通，由于你們是腦力勞動，公司資產(chǎn)負債表幾乎等于零，你們的工作和律師一模一樣，律師事務(wù)所可以做到一千人，你們也能，但上不了市，你們就合伙制吧。(藍注：要緊的是愛學(xué)習(xí)，熟悉人)

那時候我根本不懂什么是合伙制，何律師說見過美國的議會吧，我說見過，他說就是那樣。我說那公司聽誰的，他說大家呀?少數(shù)聽從多數(shù)，但是創(chuàng)始人會有一些特權(quán)，比如創(chuàng)始人一票頂三票。我說：那管什么呀?那公司不就不是我的了?他說：這種公司原來就不是你的，企業(yè)核心價值就是人才，人家一走什么都帶走了，你什么也沒有。

這就是我對合伙制最初的理解，可以說我是拒絕的，特別的抵觸。股份制不行嗎?假裝大方地給點所謂的干股，不就等于空頭支票嗎?對于老板來說，不疼不癢的。于是我開頭學(xué)習(xí)和討論這個行業(yè)，于是我發(fā)覺，創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)有著本質(zhì)的不同。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的最重要的生產(chǎn)資料是資本，你當老板的理由特別簡潔：我有本錢。廠房是我租的，機器是我買的，所以我是老板，在這里干活的員工想自己當老板可不簡單，即使你學(xué)會了技術(shù)、學(xué)會了管理、學(xué)會了市場也沒有用，由于你沒有本錢。所以公司法最核心的東西就是保障本錢(資本)的安全。

創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)可不是那一套，由于這一行不需要本錢，這一行的最重要的生產(chǎn)資料是人才。只要有人找你干活，你就可以自己當自己的老板，根本不用管考慮本錢，沒有辦公室在家里干行不行?再不行在星巴克干不就得了，接待客戶想創(chuàng)意都合適所以傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的那些管理閱歷和方法，對于創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)根本沒有用，哦?你讓我打卡?規(guī)定我產(chǎn)量或是什么鬼任務(wù)額?你讓我無怨無悔地加班加點?那我就不干了行不行?

別聽那些老板騙你說給你股份的鬼話，要是真給你就讓他把你的名字和所持股份比例寫在營業(yè)執(zhí)照上，于是謊言不攻自破。由于只要你擁有了一個企業(yè)的股份，你就享有了分紅的權(quán)利，你就可以不用來上班了，年底帶著會計找他分紅來就行了，這是法律規(guī)定的。創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)最可怕的就是這種“死人吃活人”，股東一多企業(yè)就承受不了了，確定會倒閉。經(jīng)過學(xué)習(xí)我找到何律師說看來只有一條路，同桌吃飯各自掏錢，AA制?這就是合伙制。他說：“你很聰慧?！?藍注：同桌吃飯,各自掏錢，就是合伙制，這比方有意思。)

在這個期間，我又跟王中磊請教，那時候我為華誼兄弟做設(shè)計，他常常來我們公司。我發(fā)牢騷說設(shè)計師太有共性，真難管理呀。他笑著說：導(dǎo)演難管理還是演員難管理?還是設(shè)計師難管理?我當然知道前兩個更加簡單，于是跪拜請教。

他說：關(guān)鍵在于你們這些開設(shè)計公司的人，都是自私和狹隘的人，你們剝奪了設(shè)計師的署名權(quán)，名譽權(quán)，設(shè)計師給這你們工作得不到榮譽，得不到成就感，當然不快樂，人不是完全為了錢。你看看你們設(shè)計行業(yè)，聞名的設(shè)計師都是老板?可是當了老板之后的設(shè)計師哪里還有制造力?你們的制造力不都是那些一般的設(shè)計師嗎?你們干嘛剝奪他們成為聞名設(shè)計師的權(quán)利，你們應(yīng)當關(guān)心他們成為聞名設(shè)計師呀!(藍注：王中磊說的真好，我得多看點他的訪談和視頻，還有，得讓藍藍設(shè)計的設(shè)計師有署名權(quán)，關(guān)心他們成為聞名設(shè)計師。當了老板之后的設(shè)計師往往沒有時間去做設(shè)計，制造力開頭下降，人的精力有限，看來這道理人家早就懂了，這肯定也有解決的方法，看人家喬布斯)

“可是他們出了名，離開我怎么辦?”

“那是天經(jīng)地義的，誰又不是誰的奴隸!不這么做人家會更快地離開你?！?藍注：對啊，沒有任何人能阻礙別人的進展，只有成就人，不行以阻礙同事的進展，只有建立了好的平臺和機制，才能大家進展。自私和陜隘是企業(yè)進展的敵人。)

所以，平心而論，早晨設(shè)計的體制改革并不難，但是改了三年都是我內(nèi)心的掙扎，把我的企業(yè)真正的分給我的伙伴，它的目的就是依靠人才，愛護人才，留住人才。(藍注：明白道理簡單，實施難，莫非魏來的合作人感受不到他的掙扎嗎?不行能，所以，現(xiàn)在他的第一批合作人走了一半，比起馬云的16將一二十年還留著，復(fù)星也是如此，還是要有大胸懷)它的做法就是讓一個有志于設(shè)計行業(yè)的青年，用5到10年的時間成為中國聞名設(shè)計師，讓設(shè)計成為他可以終身依靠的職業(yè)，讓我們的合伙人成為上流社會的成員。

我想讓早晨設(shè)計成為中國的華誼兄弟，十年以后，你上網(wǎng)查找中國聞名設(shè)計師，假如有50個人，25個來自早晨設(shè)計，那25個是其他公司的老板。哈哈，假如真是那樣，我就勝利了!這就像王中磊不是一個演員，也不是一個導(dǎo)演，但不耽擱他在那個行業(yè)的作為。(藍注：看王利芬訪談王中磊，最多的時候，王有一萬多群眾演員，管得人最多，王笑說：當多少人的老板，就得給多少人發(fā)工資。王是個運營管理的生意人)

我還和雅昌的萬杰學(xué)習(xí)生產(chǎn)管理、和畫廊老板們學(xué)習(xí)藝術(shù)人才代理制、和志鴻集團(中國教育圖書第一品牌)的李總學(xué)習(xí)怎樣規(guī)?；?/p>

簡潔來說，合伙制是商業(yè)行為里最原始的合作形式，但是至今還是許多行業(yè)必行的方式，比如律師事務(wù)所、基金管理公司、建筑師事務(wù)所、會計師事務(wù)所等等它的生存和維系不靠合同，而依靠公正的安排制度、民主的決策模式以及合伙人之間的友情。(藍注：這些都可以特地了解一下。)

合伙制就是議會制，它的股份是不行以帶走的，當你離開了這個團隊你只能帶走大家的祝愿。也就是說15年之后，當我退休的時候，早晨設(shè)計除了發(fā)給我一個終身榮譽員工的獎狀之外，它就再也不屬于我了，原來屬于我的股份會被重新平分。(藍注：其實這種形式未必被人接受，還是按工作時間分錢的模式，沒有一勞永逸分紅模式。宏大是熬出來的，必需有人犧牲。連巴菲特、蓋羨、扎克伯格、牛根生，都是在得到巨額利益、股份幾年后才打算捐出，正常人在年紀輕輕時情愿放棄應(yīng)有的，很難?；蛘咴谌螘r已賺夠了名聲和錢，這種還是會造成急功近利的行動吧)

這就是上個星期我們合伙人會議還說的事，我們肯定要盡快完善我們的各種決策制度的民主化，等到我們這些創(chuàng)始人退休的時候，交給繼任的年輕人一個美麗的早晨。假如真是那樣，我們這六個人就為中國設(shè)計行業(yè)制造了一間宏大的公司。

我之所以能走到今日，是由于我創(chuàng)業(yè)的時候就已經(jīng)厭倦了那種低檔設(shè)計師的生活。我今日嚴肅的告知大家，我早就不是一個設(shè)計師了，我20__年以后就很少設(shè)計過什么，那些作品都是我的合伙人和早晨設(shè)計的設(shè)計師的杰作，你們可以不喜愛我，詆毀我，但你們不要詆毀他們，他們是中國當代最杰出的設(shè)計師。你問我是誰?我是中國當代最杰出的設(shè)計企業(yè)家。(藍注：包益民，也是如此。設(shè)計到肯定程度，會發(fā)覺設(shè)計是很小的，企業(yè)運營中不重要的一部分，打算企業(yè)生死的另有其它，往往會向企業(yè)家轉(zhuǎn)。白馬韓子定，亦如此。)

最終我想說，向華盛頓們致敬，由于他們制造的不僅僅是政權(quán)，更重要的是維系公平權(quán)利的規(guī)章，這種天賦人權(quán)的規(guī)章已經(jīng)連續(xù)了200年，目前看著還可以吧，究竟我們還沒有想出更好的方法。而我們從事的商業(yè)設(shè)計，以及全部可以規(guī)模化的腦力勞動，大多都誕生在這個國家

設(shè)計公司合伙人制度篇2

前些年大家談的是職業(yè)經(jīng)理人，而今日談的是合伙人。

這兩個概念其實最早都是西方概念?！奥殬I(yè)經(jīng)理人”是大工業(yè)時代的產(chǎn)物，跟傳統(tǒng)制造業(yè)緊密相關(guān)，后來推及到其他領(lǐng)域，而“合伙人”最早產(chǎn)生于服務(wù)性的行業(yè)，包括律師、會計師、金融分析師等。

今日中國大談合伙人制度的一個重要背景緣由是，我們進入移動互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的時代。這個時代有一個顯著特征就是，技術(shù)和思維的更新迭代特別快，企業(yè)的學(xué)習(xí)成長速度也特別快，這就要求一個企業(yè)要找到合伙人，來共同抵擋風險，擔當責任，相互彌補不足，齊心協(xié)力往前走。毛大慶在談到這一點時也說：“為什么今日在中國，合伙人變得如此重要?是由于大量新生企業(yè)在不斷滋生，每天北京新產(chǎn)生的創(chuàng)業(yè)企業(yè)就有五六百家之多。在這樣的狀態(tài)里面，大家不斷地迭代更新，不斷從競爭正成長起來，學(xué)習(xí)周期變得特別短，要快速地成長。”

而這時候，傳統(tǒng)的職業(yè)經(jīng)理人就顯得不那么重要了。費洛迪在談到兩者的區(qū)分時說，一個經(jīng)理人的職責是找到雇員有什么與眾不同的地方，然后把他放在一個有用的崗位上，但一個合伙人做的工作要明顯更多。其實何止如此?職業(yè)經(jīng)理人可以共創(chuàng)、共享，但你沒法在企業(yè)遇到巨大風險時，他能跟你一起共同擔當。職業(yè)經(jīng)理人是企業(yè)專業(yè)分工的代名詞，他會秉承專業(yè)主義的原則，只去做好自己份內(nèi)的事就可以了，不用去關(guān)懷別人或別的部門的事。而合伙人作為利益共同體，則能擁抱企業(yè)將來不確定性和適應(yīng)不確定性帶來的挑戰(zhàn)。

創(chuàng)業(yè)公司需要什么樣的合伙人?

今日已不是單打獨斗、個人逞英雄的時代了，鮑艾樂舉例說，她有個在互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)創(chuàng)業(yè)的伴侶，現(xiàn)在已到了D輪融資，但卻沒有合伙人，其實這位伴侶之前有過一個有豐富電商閱歷的合伙人，只是不到一年又分道揚鑣了。這兩個人一個有強大的自我和很強的驅(qū)動力，另一個有敏銳的洞察力，但由于一些分歧并沒有最終走到一起。

那么問題來了：創(chuàng)業(yè)公司畢竟需要什么樣的合伙人呢?

鮑艾樂以3W咖啡館的合伙人制度舉例說，在咖啡館開起來的第一個階段共有三個重要的合伙人，他們之間是特別互補的，一個有互聯(lián)網(wǎng)公司產(chǎn)品的閱歷，一個有戰(zhàn)略方面的閱歷，一個有市場運作方面的閱歷。并且，三個人的性格也迥然不同，因此各種各樣的爭吵也就在所難免，但由于他們基于一個共同的遠大抱負，所以經(jīng)過一段時間的調(diào)試，在一個波動的區(qū)間里彼此適應(yīng)對方，最終進入融合的佳境。

這也是毛大慶和隆雨所同意的，他們同樣認為，一個創(chuàng)業(yè)公司不能找同質(zhì)化的合伙人，而應(yīng)當找基因不同、學(xué)問不同、閱歷可能也不同的合伙人，也就是說，你的合伙人肯定要豐富多彩一些。不過，合伙人肯定要有一個共同的理念和愿景，只有這樣才能扭成一股繩，才有可能走到最終，才能形成最根本的背靠背的信任。

怎樣找到這樣的合伙人呢?毛大慶認為，現(xiàn)在創(chuàng)始人的圈子特別重要，這個社會是一個交圈文化的社會，創(chuàng)始人應(yīng)當接觸到足夠?qū)挼娜巳?，以形成足夠?qū)挼难劢绾鸵暯牵闹姓业胶线m的合伙人?！坝械?合伙人)是同學(xué)、親戚、老鄉(xiāng)，有的根本就不熟悉，但是他們很快地聚集在一起，我想這就是力量和緣分，不是努力可以得到的。”

創(chuàng)業(yè)公司拿什么留住合伙人?

毛大慶說自己有這樣的一個觀看：“創(chuàng)業(yè)現(xiàn)在是一個時尚，出門一說我是創(chuàng)業(yè)者就感覺無上光榮，一說我還是職業(yè)經(jīng)理人就垂頭喪氣?！逼鋵嵾@里面也隱含了以下問題：同樣作為創(chuàng)業(yè)者的合伙人最看重的是什么?合伙人的眼睛里是放著金光的，這種金光是什么一種東西?

這種金光當然是幻想，是為幻想而制造的那種激情。

拿什么留住合伙人?當然是為他打造平臺，給他進展的空間和上升的渠道。毛大慶說：“這個渠道不是上升到什么職位，合伙人制度最有意思的就是你對職位沒愛好。你假如對職位有愛好，這個公司就不是合伙人公司，明天我當個副總裁、高級副總裁、執(zhí)行副總裁等，這些在合伙人公司里，你連聽都不想聽?！?/p>

鮑艾樂也共享了3W集團的閱歷。她說3W是融合了創(chuàng)業(yè)咖啡館、孵化器、創(chuàng)業(yè)基金、品牌推廣、人才聘請等業(yè)務(wù)于一體的完整體系。每塊業(yè)務(wù)都有負責人在做，這是一條明線。暗線是全部業(yè)務(wù)都打通了，彼此聯(lián)系都很緊密。這就等于給了這些合伙人足夠的自主權(quán)，給了他們每個人一個自由進展的平臺，合伙人自然就很有干勁。

這樣的好處自不待言。小米也可以說是合伙人制度的典型公司，幾個合伙人各自分管不同的領(lǐng)域，這一制度使小米的進展極高，在五年內(nèi)變成一家市值數(shù)百億的互聯(lián)網(wǎng)公司。

這正如毛大慶所言：“好的創(chuàng)業(yè)公司，就是要把蛋糕做大，而不是讓大家分蛋糕。你要把蛋糕越做越大，讓每個(合伙)人都有自己的蛋糕，做成了一個越來越大的蛋糕。不是這個蛋糕怎么安排，明天你上來擠我一下，我上來擠你一下，這就是傳統(tǒng)企業(yè)的問題。”

所以說，創(chuàng)業(yè)公司只有留住優(yōu)秀的人才，并把他們變成合伙人，給他們進展的平臺，這才是商業(yè)文化的“活水”。

設(shè)計公司合伙人制度篇3

“亞布力中國企業(yè)家論壇第xx屆年會”于20__年2月28日-3月2日在黑龍江亞布力召開。郁亮出席并發(fā)表了關(guān)于萬科事業(yè)合伙人制的演講。

一、郁亮人才觀：人才其實比“資本”更重要

一個企業(yè)創(chuàng)新有許多，業(yè)務(wù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新等等，但是在企業(yè)管理機制上創(chuàng)新可能是更根本的。

我特別認同沈南鵬說的“最重要的是人”這句話。二十多年前王石說了一句話，叫人才是萬科的資本。那時候中國缺的是錢，把人才當做資本一樣對待，毫無疑問可以吸引許多人。由于我們在深圳，當時各路英才都要匯聚深圳，匯聚到中國最好的特區(qū)。這個時候萬科從零開頭做大，后來上市了，我們發(fā)覺有了一點錢之后，人才是比錢更重要的東西。所以我們說人才是萬科的第一資本，覺得人才不能跟資本等同，應(yīng)當高于資本。這幾年，我們遇到新的沖擊跟挑戰(zhàn)，在全球互聯(lián)網(wǎng)時代發(fā)覺，似乎別的資源都還可以找到，人才就成了萬科的唯一資本。有好的股東，可以拼爹，有好爹就行。而對于萬科這樣的公司我們并不把握壟斷資源，我們也沒有肯定控股的股東，這時候人才就變成了萬科唯一可以依靠的資本。

二、人才機制：一路變革，萬科三個階段三大做法

對于這樣的變化，萬科在這三個熟悉階段后面，代表著萬科三種不同的做法。

第一階段，創(chuàng)業(yè)期提出“人才是資本”，強調(diào)“廣招優(yōu)秀人才”

我們就吸引各路英雄豪杰匯聚深圳，來參加創(chuàng)業(yè)的過程。只要是優(yōu)秀人才我們都歡迎，所以那時候我們有一句話：“人才是一條理性的河流，哪里有谷地，就向哪里匯聚?！?/p>

其次階段，提出“人才是第一資本”的時候，啟動“職業(yè)經(jīng)理人制度”

依靠職業(yè)經(jīng)理力量把企業(yè)經(jīng)營好，來制造價值。做到20__年，萬科歷史上消失第一次的小問題，消失在哪里呢?那一年萬科的增長，無論是規(guī)模增長還是利潤增長都下降了，這是歷史上第一次下降。為此我們管理團隊那年沒拿獎金，就是由于下降。制造價值是我們的天職，對于職業(yè)經(jīng)理人來說，制造價值是我們的使命。那制造什么價值就成為了要探討的問題。制造價值只是賺點錢嗎?我們在管理內(nèi)容里面引入這一點。那一年我們?nèi)鏀偙糍Y產(chǎn)收益率只有12.65%，而社會平均值在12%左右。也就是說我們所謂最優(yōu)秀的管理團隊，制造了多少真實價值呢?后來我們算了一下，覺得自己做得不好，只是沒損毀股東價值而已，12.65%在制造價值上是不應(yīng)當稱為優(yōu)秀的。所以我們跟董事會談了一個新的方案，爭論能不能引入經(jīng)濟利潤獎，我們追求的東西和股東要求的東西能不能結(jié)合在一塊。我們制造真實價值部分，共享真實制造的這部分。于是公司每年請第三方來計算社會平均回報水平，之上的部分才作為獎金來發(fā)放，這個做法效果很明顯。20__年12.65%，到20__年就到了19.65%的樣子，回報率提高了50%。感覺很不錯。但是又遇到問題了，20__年的時候，我們股票猛跌。以前股票跌價跟我們沒關(guān)系，賺好錢，賺增值價值就夠了?？墒钦娴膲蛄藛?職業(yè)經(jīng)理人的制度，跟股東的訴求到今日再次消失了沖突，這是我們內(nèi)部的挑戰(zhàn)。

第三階段：職業(yè)經(jīng)理人跟股東訴求消失沖突后，提出“事業(yè)合伙人階段”

外部的挑戰(zhàn)包括什么呢?包括我們敬重的柳總(柳傳志)、馬總(馬云)，間或也包括廣昌(郭廣昌)兄弟，說到職業(yè)經(jīng)理人都是有一點點不屑，但是郁亮除外。不屑在哪兒呢?缺乏擔當，缺乏責任的擔當，這是很明顯的缺失。職業(yè)經(jīng)理人基本上是包贏不包輸，贏了是制造出來大家共享，但是輸了跟我沒關(guān)系，最多我拍屁股走人就是了。所以內(nèi)部遇到了管理者追求的東西、做的東西跟股東之間、增值價值之間消失了沖突。經(jīng)過中國職業(yè)經(jīng)理人20年的進展，受到了一些質(zhì)疑。所以一年前我們就來討論如何找到一個新的管理方法來解決這樣的沖突，來回答這樣的質(zhì)疑。我們?nèi)チ嗽S多地方。我去各個互聯(lián)網(wǎng)公司，也去了海爾這樣的傳統(tǒng)公司，立刻預(yù)備去富士康、美的，我還去了許多國外的公司，KKR、黑石對我影響很大，也包括我們美國的同行。我發(fā)覺他們里面有一些做法跟我是不太一樣的。其中最主要不一樣的地方是合伙人概念。所以經(jīng)過一年多的思索、摸索，一年前的3月15日開頭了事業(yè)合伙人的嘗試，從職業(yè)經(jīng)理人制度升級為事業(yè)合伙人。

三、新時期萬科“事業(yè)合伙人”的3個做法

從職業(yè)經(jīng)理人到事業(yè)合伙人之間多了一樣?xùn)|西，假如說職業(yè)經(jīng)理是共創(chuàng)和共享的話，缺少“共擔”這兩個字。而事業(yè)合伙人要求是：共創(chuàng)、共擔、共享。你制造了價值當然可以共享制造價值的成果;假如你損毀了價值，應(yīng)當擔當相應(yīng)的責任。所以把共創(chuàng)、共享進展為共創(chuàng)、共擔、共享。詳細我們在幾個層面來開展工作：

第一個層面，上面的2500核心骨干持股方案

我們把滾存下來的集體獎金，托付第三方買公司股票。不僅要制造真實的價值，還要跟股東的利益能夠綁在一塊，跟他的得失綁在一塊。盡管我們沒有方法消退資本市場上的波動和資本市場的偏好，沒有力量轉(zhuǎn)變它，但是我們應(yīng)當跟股東同聲氣、共冷暖，這是我們可以做到的事情，讓股東知道我們管理團隊和股東之間是緊密在一起的。所以到今日為止萬科2500多個骨干員工持有了萬科百分之四多的股票，雖然很少，但是也是萬科其次大股東了。我們的身份轉(zhuǎn)變?yōu)槁殬I(yè)經(jīng)理人和事業(yè)合伙人二合一，既為股東打工也為自己打工。困擾我們多年的問題股東跟員工應(yīng)當誰擺在前面最終解決了，由于我們身份變得全都了，從利益基礎(chǔ)上變得全都了。

其次個層面：中間的“項目跟投制度”

光股權(quán)激勵就可以解決問題嗎?還不夠。我們有2500多名骨干員工，那其他員工怎么辦?股權(quán)激勵這件事，它的基本面可以掌握，其他方面的波動不行以掌握，跟員工的切身感受離得也比較遠。所以我們又采納了和PE相像的做法，就是項目跟投制度，我們要求項目操作團隊必需跟投自己的項目，員工可以自愿跟投自己的項目，也可以跟投全部的項目。這個制度實施之后有一個特別好的表現(xiàn)，解決了幾個問題。首先解決了投資的問題，以前跟發(fā)改委一樣要批準項目，不好的沒什么關(guān)系，可以拍屁股走人，萬一好了就以拿項目為主。以前開兩小時的項目決策會現(xiàn)在五分鐘就解決了，他自己都情愿拿錢放在里面，那憑什么我們不讓他投下去呢，憑什么我們不同意他投資這個項目呢?

其實大家以前做項目花錢這件事情是有樂趣的，尤其是設(shè)計師有品位，房子越蓋越美麗?，F(xiàn)在花錢是花到客戶身上去了嗎?還是花在你設(shè)計師的感受上去了?這個事情從來沒被爭論過，由于設(shè)計師都有個成就欲望，有力量請最好的設(shè)計師來做作品，自己再改造，覺得這很牛，所以花錢通常來說是花得比較多的。到今日為止，我們覺得花錢應(yīng)當花在客戶的感知成本上，為他省成本。由于客戶的購買力是有限的，如何讓他買到性價比最好的產(chǎn)品和服務(wù)，這個時候又跟公司股東的看法全都了。

跟投之后