績(jī)效考核,公式

績(jī)效考核,公式績(jī)效考核,公式篇一：績(jī)效考核常用公式績(jī)效考核常用公式一、績(jī)效考核得分1、績(jī)效考核計(jì)算公式=KPi績(jī)效(50﹪)+360度考核(30﹪)+個(gè)人行為鑒定20﹪2、績(jī)效換算比例:KPi績(jī)效總計(jì)100分占50﹪;360度考核總計(jì)200分占百分的30﹪;個(gè)人行為鑒定總計(jì)占20﹪。二、績(jī)效獎(jiǎng)金計(jì)算方式1、月度績(jī)效獎(jiǎng)金計(jì)算方法:每月從個(gè)人該月基本工資中提取10%為個(gè)人獎(jiǎng)金基準(zhǔn)金額,按實(shí)際達(dá)成效果之優(yōu)劣核算獎(jiǎng)金金額;計(jì)算方法:個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金=該月基本薪資*10%*部門系數(shù)*個(gè)人考核等級(jí)系數(shù).2、年度績(jī)效獎(jiǎng)金計(jì)算方法:計(jì)算公式為:年終獎(jiǎng)金=(系數(shù)*連續(xù)工作月數(shù)*基本工資)/12*評(píng)分百分率(系數(shù)由公司管理委員會(huì)根據(jù)年度利潤(rùn)報(bào)告而定).3、在公司任期不滿1年者,其年終獎(jiǎng)考核以連續(xù)工作月數(shù)計(jì)發(fā)三、如何列出考核項(xiàng)目的計(jì)算公式1、倒扣型計(jì)算方式及其應(yīng)用2、統(tǒng)計(jì)型計(jì)算方式及其應(yīng)用3、比例型計(jì)算方式及其應(yīng)用4、經(jīng)驗(yàn)型計(jì)算公式四、個(gè)人績(jī)效分值的計(jì)算為使員工工作績(jī)效相互間具有可比性，以便有效地實(shí)施獎(jiǎng)懲，通常采用績(jī)效分值計(jì)算法，評(píng)估員工個(gè)人工作績(jī)效完成情況。個(gè)人績(jī)效分值計(jì)算公式為：個(gè)人績(jī)效分值=∑(KPii績(jī)效分值×KPii權(quán)重)×KPi總權(quán)重+∑（工作目標(biāo)完成分值×權(quán)重）×工作目標(biāo)總權(quán)重五、績(jī)效獎(jiǎng)金＝管理單元綜合考核系數(shù)×個(gè)人考核系數(shù)×獎(jiǎng)金基數(shù)六、如果員工績(jī)效工資要與部門業(yè)績(jī)掛鉤，則績(jī)效工資首先需要根據(jù)部門考核成績(jī)?cè)诓块T間進(jìn)行一次分配，然后再根據(jù)員工考核情況在部門內(nèi)進(jìn)行二次分配。（一）部門績(jī)效工資分配（一次分配）部門月度績(jī)效工資總額=公司可分配月度績(jī)效工資總額/[∑（部門加權(quán)價(jià)值×部門月度考核系數(shù)）]×某部門加權(quán)價(jià)值×該部門月度考核系數(shù)+某部門月度獎(jiǎng)罰金額（二）員工績(jī)效工資分配（二次分配）$H”B%E/k#G&~員工月度實(shí)得績(jī)效工資=部門可分配月度績(jī)效工資總額/[∑（員工崗位價(jià)值系數(shù)×該崗位員工人數(shù)×員工月度考核系數(shù)）]×某崗位價(jià)值系數(shù)×該崗位員工月度考核系數(shù)+某員工月度獎(jiǎng)罰金額,G7v$w+m4F+zB3p該方案中，考慮不同部門和不同崗位的工作價(jià)值不同，需要用到部門加權(quán)價(jià)值系數(shù)和員工崗位價(jià)值系數(shù)。其中，部門加權(quán)價(jià)值系數(shù)=∑（該部門員工崗位價(jià)值系數(shù)×該崗位員工人數(shù)）時(shí)也與部門業(yè)績(jī)有關(guān)，幅度也要大得多。且績(jī)效工資總額完全可控，并能自動(dòng)將績(jī)效差的員工的績(jī)效工資直接轉(zhuǎn)移到績(jī)效好的員工，員工的績(jī)效工資不可明確預(yù)知。在此基礎(chǔ)上考慮將部門經(jīng)理與員工的考核和績(jī)效工資分開進(jìn)行。通常，部門經(jīng)理均是與員工一起分配獎(jiǎng)金，這樣容易導(dǎo)致部門經(jīng)理在考核員工和處理個(gè)人利益時(shí)左右為難。那么，將部門經(jīng)理的考核和分配放到公司層，使之與員工考核和分配分開，可以讓部門經(jīng)理的利益與員工利益分開，有利于部門經(jīng)理客觀公正、放開手腳來(lái)管理、評(píng)價(jià)和考核員工。該方案中，公司需要從每月可分配的績(jī)效工資總額中拿出一定比例（a%）的額度作為部門經(jīng)理的績(jī)效工資來(lái)分配。另外（100-a）%再在員工中進(jìn)行分配。七、分?jǐn)?shù)虛高的糾偏我的考慮是把部門績(jī)效得分作為參照，部門平均分低于此得分的，則證明評(píng)分偏低，系數(shù)就會(huì)大于1；部門平均分高于此得分的，則證明評(píng)分偏高，系數(shù)就小于1。通過部門績(jī)效系數(shù)，用以調(diào)整部門間評(píng)分尺度不一的現(xiàn)象，且符合組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效相結(jié)合的思路。說明：個(gè)人績(jī)效最終折合成整體組織績(jī)效，乘以組織分值即為個(gè)人薪酬，值得注意的是，轉(zhuǎn)化成上一級(jí)的組織績(jī)效是最好用權(quán)重分配法找出單元組織績(jī)效的綜合系數(shù)去折合，另外分值最好與企業(yè)效益掛鉤，按比例增減。績(jī)效差異調(diào)整績(jī)效考核的目的是為了能客觀、公平地反應(yīng)員工的工作差異，以促進(jìn)員工工作業(yè)績(jī)的提升?？?jī)效考核是一項(xiàng)復(fù)雜而細(xì)致的工作，在實(shí)施的過程中，由于種種因素的影響，會(huì)導(dǎo)致考核結(jié)果的偏差，從而影響考核的效果。下面，筆者將就考核之中的部門間非績(jī)效差異及其調(diào)整辦法做簡(jiǎn)要的介紹。部門間非績(jī)效差異主要有兩種，一種是由于考核指標(biāo)本身難易程度設(shè)置的不同而帶來(lái)的，比如公司一些主營(yíng)業(yè)務(wù)部門的指標(biāo)多為量化，且要求較為嚴(yán)格，而其他部門則多為定性指標(biāo)，考核要求相對(duì)簡(jiǎn)單；另一種則是由于各部門經(jīng)理對(duì)考核尺度的理解和把握不一造成的，比如某個(gè)部門經(jīng)理對(duì)員工考核要求很嚴(yán)格，而另外一個(gè)部門的經(jīng)理對(duì)員工考核要求不高。有觀點(diǎn)認(rèn)為，為調(diào)整部門之間績(jī)效指標(biāo)難易程度差異而帶來(lái)的績(jī)效差異，在績(jī)效指標(biāo)設(shè)置的過程中應(yīng)該在部門之間考慮綜合平衡。但筆者以為，由于各部門工作具有特殊性，很難找到平衡的標(biāo)準(zhǔn)，若強(qiáng)求平衡還會(huì)導(dǎo)致對(duì)某些部門工作要求的降低，不利于工作改進(jìn)。為簡(jiǎn)便并且有效解決這一問題，可以采用以下方法：篇二：績(jī)效考核得分計(jì)算公式及標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效考核得分計(jì)算公式及標(biāo)準(zhǔn)一、考核打分標(biāo)準(zhǔn)1)量化目標(biāo)考核打分計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)1、a、B、c、d四個(gè)考核標(biāo)準(zhǔn)等級(jí)的得分系數(shù)分別為４、３、２、１。2、實(shí)際完成值低于d級(jí)標(biāo)準(zhǔn)的按0分計(jì)算；3、實(shí)際完成值在Ａ級(jí)標(biāo)準(zhǔn)以上的，按４分計(jì)算；4、當(dāng)實(shí)際完成值在Ａ－d級(jí)之間時(shí)，采用如下線性方法計(jì)算得分系數(shù)。3+得分系數(shù)4、根據(jù)考核項(xiàng)的得分系數(shù)，乘以考核項(xiàng)的權(quán)重，即為員工考核項(xiàng)實(shí)際得分。各個(gè)考核項(xiàng)得分相加，即為員工崗位考核得分。【實(shí)際值—Ｂ點(diǎn)值】（實(shí)際完成值在a—B點(diǎn)值之間）【a點(diǎn)值—B點(diǎn)值】【B點(diǎn)值—實(shí)際值】（實(shí)際完成值在c—B點(diǎn)值之間）【B點(diǎn)值—c點(diǎn)值】【c點(diǎn)值—實(shí)際值】（實(shí)際完成值在c—d點(diǎn)值之間）【c點(diǎn)值—d點(diǎn)值】3-2-2)非量化目標(biāo)考核打分標(biāo)準(zhǔn)二、績(jī)效工資計(jì)算辦法：實(shí)發(fā)績(jī)效工資=應(yīng)發(fā)績(jī)效工資×K個(gè)人其中，K個(gè)人為本人績(jī)效考核系數(shù)，具體見下表。三、績(jī)效考核工作的思路：（1）自上而下：如條件允許，先做副總級(jí)，再做部級(jí)，依次推行。（2）管理連帶責(zé)任：對(duì)于一些考核指標(biāo)，直接責(zé)任人按直接責(zé)任比例考核，而對(duì)于管理人員（部級(jí)及以上干部），承擔(dān)考核指標(biāo)中的連帶管理責(zé)任，責(zé)任比例由副總確定。（3）責(zé)任界定與分?jǐn)偅喊凑崭魉酒渎?、各?fù)其責(zé)的原則，各部門領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)()相關(guān)的責(zé)任界定工作，界定責(zé)任人和責(zé)任比例。如有異議，可向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)申訴，直至分管副總。對(duì)于一些無(wú)法明確界定的責(zé)任，則由相關(guān)責(zé)任部門分擔(dān)。（4）績(jī)效與罰款：績(jī)效考核，是對(duì)于員工工作的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的一種量化的評(píng)價(jià)，它不是萬(wàn)能的，不能夠解決所有的問題，因此，還需要輔之以另外的方式進(jìn)行考核，但績(jī)效考核絕對(duì)不能等同于日常的罰款。（5）工作規(guī)范的建立：要推行績(jī)效考核，保障數(shù)據(jù)的客觀真實(shí)性是一個(gè)關(guān)鍵問題，所以，需要改變公司以往工作不規(guī)范、較隨意的做法，通過制度建立工作規(guī)范，通過工作規(guī)范，完善各類考核數(shù)據(jù)的來(lái)源，通過工作檢查，保障工作規(guī)范的實(shí)施。這是一個(gè)長(zhǎng)期的、艱難的任務(wù)。（6）考核與工資：考核與工資掛鉤，這是必然的。至于掛鉤的方式，有三種可