風(fēng)險案例分析案例一

風(fēng)險案例分析案例一：某公司實施伊朗大壩項目的成功案例我國某公司在承包伊朗某大壩項目時，風(fēng)險管理比較到位，成功地完畢了項目并獲得較好的經(jīng)濟和社會效益。下面對該項目從幾個重要方面進行簡樸分析：合同管理：該公司深知合同的訂立、管理的重要性，專門成立了合同管理部，負(fù)責(zé)合同的訂立和管理。在合同訂立前，該公司認(rèn)真研究并吃透了合同，針對原合同中的不合理條款據(jù)理力求，獲得了有利的修改。在推行合同過程中，則果斷按照合同辦事，因此，項目進行得非常順利，這也為后來的成功索賠提供了條件。融資方案：為了避免利率波動帶來的風(fēng)險，該公司委托國內(nèi)的專業(yè)銀行做保值解決，避免由于利率波動帶來風(fēng)險。由于是出口信貸工程承包項目，該公司規(guī)定業(yè)主出資部分和還款均以美元支付，這既為我國發(fā)明了外匯收入，又有效地避免了匯率風(fēng)險。工程保險：在工程實施過程中，對某些不可預(yù)見的風(fēng)險，該公司通過在保險公司投保工程一切險，有效避免了工程實施過程中的不可預(yù)見風(fēng)險，并且在投標(biāo)報價中考慮了合同額的6％作為不可預(yù)見費。進度管理：在項目實施的過程中，影響工程進度的重要是人、財、物三方面因素。對于物的管理，首先是選擇最合理的配備，從而提高設(shè)備的效率；另首先是對設(shè)備采用強制性的保養(yǎng)、維修，從而使得整個項目的設(shè)備完好率超出了90％，確保了工程進度。由于項目承包單位是成建制的單位，不存在內(nèi)耗，因此對于人的管理難度相對?。煌瑫r項目部建立了完善的管理制度，對員工特別是本地員工都進行了嚴(yán)格的培訓(xùn)，這也大大確保了工程的進度。設(shè)備投入：項目部為了確保項目的進度，向項目投入了近兩億元人民幣的各類大型施工機械設(shè)備，其中涉及挖掘機14臺、推土機12臺、45t自卸汽車35臺、25t自卸汽車10臺、裝卸機7臺、鉆機5臺和振動碾6臺等?，F(xiàn)場進駐各類技術(shù)干部、工長和純熟工人約200人，雇傭伊朗本地勞務(wù)550人。成本管理：對于成本管理，項目部也是牢牢抓住人、財、物這三個方面。在人的管理方面，中方牢牢控制施工根本和核心項目，充足運用本地資源和施工力量，盡量減少中國人員。通過與本地分包商合作，減少中方投入約1200萬—1500萬美元。在資金管理方面，項目部每天清算一次收入支出，方便對成本以及現(xiàn)金流進行有效掌控。在物的管理方面，如前所述，選擇最合理的設(shè)備配備，加強有效保養(yǎng)、維修和培訓(xùn)，提高設(shè)備的運用效率，從而減少了設(shè)備成本。項目部還特別重視物流工作，并聘任專門的物流人員，做到設(shè)備材料一到港就能夠得到清關(guān)，并能很快應(yīng)用在工程中，從而減少了設(shè)備材料倉儲費用。質(zhì)量管理：該項目合同采用FIDIC的EPC范本合同，項目的質(zhì)量管理和控制重要根據(jù)該合同，并嚴(yán)格按照合同框架下的施工程序操作和施工。項目部從一開始就建立了完整的質(zhì)量管理體制，將施工質(zhì)量與效益直接掛鉤，獎罰分明，有效地確保了施工質(zhì)量。HSE管理：安全和文明施工代表著中國公司的形象，因此該項目部格外重視，并自始至終加強安全教育，定時清理施工現(xiàn)場。同時為了確保中方人員的安全，項目部還為中方人員購置了人身保險。溝通管理：為了加強對項目的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)管，協(xié)調(diào)好合作單位之間的利益關(guān)系，該公司成立了項目領(lǐng)導(dǎo)小組，由總公司、海外部、分包商和設(shè)計單位的領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)成，這也大大增強了該公司內(nèi)部的溝通與交流。而對于本地雇員，則是先對其進行培訓(xùn)，使其能很快融入到項目中，同時也尊重對方，尊重對方的風(fēng)俗習(xí)慣，以增進中伊雙方人員之間的和諧。人員管理：項目上中方人員重要為中、高層管理人員，以及各作業(yè)隊重要工長和特殊技工。項目經(jīng)理部實施聘任制，按項目的施工需要隨進隨出，實施動態(tài)管理。進入項目的國內(nèi)人員必須經(jīng)項目重要領(lǐng)導(dǎo)簽字承認(rèn)，實施一人多崗，一專多能，充足發(fā)揮每一種人的潛力，實施低基本工資加效益工資的分派制度。項目上，機械設(shè)備操作手、電工、焊工、修理工、雜工等普通工種則在本地聘任，由本地代理成批提供勞務(wù)，或項目部直接聘任管理。項目經(jīng)理部對旗下的四個生產(chǎn)單位即施工隊實施目的考核、獨立核算，各隊分派和各隊產(chǎn)值、安全、質(zhì)量、進度和效益掛鉤，獎勤罰懶，拉開差距，激勵職工多勞多得，總部及后勤人員的效益工資和工作目的及各隊的完畢狀況掛鉤。分包商管理：該項目由該公司下屬全資公司某工程局為主進行施工，該工程局從投標(biāo)階段開始，即隨同并配合總公司的編標(biāo)，考察現(xiàn)場，參加同業(yè)主的合同談判和施工控制網(wǎng)布置，編制具體的施工組織設(shè)計等工作，對于項目理解比較進一步。該工程局從事國際工程承包業(yè)務(wù)的技術(shù)和管理實力比較雄厚，完全有能力并認(rèn)真負(fù)責(zé)地完畢了受委托的主體工程施工任務(wù)。同時該公司還從系統(tǒng)內(nèi)抽調(diào)土石壩施工方面含有豐富經(jīng)驗的專家現(xiàn)場督導(dǎo)，并從總部派出從事海外工程數(shù)年的人員負(fù)責(zé)項目的商務(wù)工作。其合作設(shè)計院是國家甲級勘測設(shè)計研究單位，含有很強的設(shè)計技術(shù)能力和豐富的設(shè)計經(jīng)驗。分包商也是通過該項目領(lǐng)導(dǎo)小組進行協(xié)調(diào)管理。案例二：某聯(lián)合體承建非洲公路項目的失敗案例我國某工程聯(lián)合體（某央企十某省公司）在承建非洲某公路項目時，由于風(fēng)險管理不當(dāng)，造成工程嚴(yán)重拖期，虧損嚴(yán)重，同時也影響了中國承包商的名譽。該項目業(yè)主是該非洲國政府工程和能源部，出資方為非洲開發(fā)銀行和該國政府，項目監(jiān)理是英國監(jiān)理公司。在項目實施的四年多時間里，中方碰到了極大的困難，盡管投入了大量的人力、物力，但由于種種因素，合同于7月到期后，實物工程量只完畢了35％。8月，頃目業(yè)主和監(jiān)理工程師不顧中方的反對，單方面啟動了延期罰款，金額每天高達5000美元。為了避免國有資產(chǎn)的進一步流失，維護國家和公司的利益，中方承包商在我國駐該國大使館和經(jīng)商處的指導(dǎo)和支持下，主動開展外交活動。2月，業(yè)主致函我方承包商同意延長3年工期，不再進行工期罰款，條件是中方必須出具由本地銀行開具的約1145萬美元的無條件履約保函。由于保函金額過大，又無任何合同根據(jù)，且業(yè)主未對涉及工程實施的重大問題做出回復(fù)，為了確保公司資金安全，維護我方利益，中方不同意出具該保函，而用中國銀行出具的400萬美元的保函來替代。但是，由于政府對該項目的干預(yù)往往得不到項目業(yè)主的承認(rèn)，3月，業(yè)主在監(jiān)理工程師和律師的慫恿下，不顧政府高層的調(diào)解，無視中方對繼續(xù)實施本合同所做出的種種努力，以中方不能提供所規(guī)定的1145萬美元履約保函的名義，致函終止了與中方公司的合同。針對這種狀況，中方公司主動采用方法并委托律師，爭取安全、妥善、有秩序地解決好善后事宜，力求把損失降至最低，但最后成果現(xiàn)在尚難預(yù)料。該項目的風(fēng)險重要有：外部風(fēng)險：項目所在地土地全部為私有，土地征用程序及糾紛問題極其復(fù)雜，地主阻工的事件經(jīng)常發(fā)生，本地工會組織活動活躍；本地天氣條件惡劣，可施工日極少，一年只有三分之一的可施工日；該國政府對環(huán)保有特殊規(guī)定，任何取土采沙場和采石場的使用都必須事先進行有關(guān)環(huán)保評定并最后獲得同意方可使用，而政府機構(gòu)辦事效率極低，這些都給項目的實施帶來了不小的困難。承包商本身風(fēng)險：在陌生的環(huán)境特別是本地惡劣的天氣條件下，中方的施工、管理、人員和工程技術(shù)等不能適應(yīng)于該項目的實施。在項目實施之前，盡管中方公司從投標(biāo)到中標(biāo)的過程還算順利，但是其間蘊藏了很大的風(fēng)險。業(yè)主委托一家對本地狀況十分熟悉的英國監(jiān)理公司起草該合同。該監(jiān)理公司根據(jù)非常熟悉本地狀況，將合同中幾乎全部可能存在的對業(yè)主的風(fēng)險全部轉(zhuǎn)嫁給了承包商，涉及雨季計算公式、料場狀況、征地狀況。中方公司在招投標(biāo)前期做的工作不夠充足，對招標(biāo)文獻的熟悉和研究不夠進一步，現(xiàn)場考察也未能做好，對項目風(fēng)險的認(rèn)識局限性，低估了項目的難度和復(fù)雜性，對可能造成工期嚴(yán)重延誤的風(fēng)險并未做出有效的預(yù)測和防止，造成了投標(biāo)失誤，給項目的最后失敗埋下了隱患。隨著項目的實施，該承包商也采用了一系列的方法，在一定程度上推動了項目的進展，但由于前期的風(fēng)險識別和分析局限性以及某些客觀因素，這一系列方法并沒有收到預(yù)期的效果。特別是由于合同條款先天就對中方承包商極其不利，造成了中方索賠工作成效甚微。另外，在項目執(zhí)行過程中，由于中方內(nèi)部管理不善，野蠻使用設(shè)備，沒有建立質(zhì)量管理、確保體系，現(xiàn)場人員素質(zhì)不能滿足項目的需要，現(xiàn)場的組織管理沿用國內(nèi)模式，不適合該國的實際狀況，對項目質(zhì)量也產(chǎn)生了一定的影響。這一切都造成項目進度仍然嚴(yán)重滯后，成本大大超支，工程質(zhì)量也不如意。該項目由某央企工程公司和省工程公司雙方五五出資參加合作，項目組重要由該省公司人員構(gòu)成。項目早期，設(shè)備、人員配備不到位，部分設(shè)備選型錯誤，中方人員低估了項目的復(fù)雜性和難度，當(dāng)項目出現(xiàn)問題時又過于強調(diào)客觀理由?，F(xiàn)場人員素質(zhì)不能滿足項目的需要，現(xiàn)場的組織管理沿用國內(nèi)模式。在一種以道路施工為主的工程項目中，道路工程師卻嚴(yán)重局限性甚至缺位，所造成的影響是可想而知的。在項目實施的四年間，中方竟三次調(diào)換辦事處總經(jīng)理和現(xiàn)場項目經(jīng)理。在項目的后期，由于項目舉步維艱，加上業(yè)主啟動了處罰程序，這對原本虧損巨大的該項目雪上加霜，項目組織也未采用主動方法穩(wěn)定軍心。由于看不到但愿，現(xiàn)場中外職工情緒不穩(wěn)，人心松散，許多職工紛紛規(guī)定回國，本地勞工紛紛辭職，這對項目也產(chǎn)生了不小的負(fù)面影響。由上可見，盡管該項目有許多不利的客觀因素，但是項目失敗的重要因素還是在于承包商的失誤，而這些失誤重要還是源于前期工作不夠充足，特別是風(fēng)險識別、分析管理過程不夠科學(xué)。盡管在國際工程承包中價格因素極為重要并且由市場決定，但能夠說，承包商風(fēng)險管理（及隨之的合同管理）的好壞直接關(guān)系到公司的盈虧。三鹿集團敗于管理失控風(fēng)險類型：運行風(fēng)險代表公司：三鹿集團背景材料：現(xiàn)在市場上銷售的液態(tài)奶涉及巴氏殺菌奶和超高溫瞬時滅菌(UHT)奶兩種，巴氏奶指的是采用國際流行的“巴氏”殺菌辦法，將原奶中對人體有害的細(xì)菌殺死并同時最大程度保存營養(yǎng)成分的新鮮牛奶，相對現(xiàn)在市場上所普遍銷售的UHT奶而言，巴氏奶含有更新鮮、營養(yǎng)價值更高的優(yōu)點，因此“新鮮”成為巴氏殺菌奶的最大優(yōu)勢，在世界上的發(fā)達國家，巴氏奶在液態(tài)奶中所占的比例已經(jīng)超出了90%，現(xiàn)在我國的比例為30%左右。12月25日，河北省石家莊市政府舉辦新聞公布會，通報三鹿集團股份有限公司破產(chǎn)案解決狀況。三鹿牌嬰幼兒配方奶粉重大食品安全事故發(fā)生后，三鹿集團于9月12日全方面停產(chǎn)。截止10月31日財務(wù)審計和資產(chǎn)評定，三鹿集團資產(chǎn)總額為15.61億元，總負(fù)債17.62億元，凈資產(chǎn)-2.01億元，12月19日三鹿集團又借款9.02億元付給全國奶協(xié)，用于支付患病嬰幼兒的治療和賠償費用。現(xiàn)在，三鹿集團凈資產(chǎn)為-11.03億元(不涉及10月31后來公司新發(fā)生的多個費用)，已經(jīng)嚴(yán)重資不抵債。至此，經(jīng)中國品牌資產(chǎn)評價中心評定，價值高達149.07億元的三鹿品牌資產(chǎn)灰飛煙滅。反思三鹿毒奶粉事件，我們不難發(fā)現(xiàn)，造成三鹿悲劇的，三聚氰胺只是個導(dǎo)火索，而事件背后的運行風(fēng)險管理失控才是真正的罪魁禍?zhǔn)?。醉心于?guī)模擴張，高層管理人員風(fēng)險意識淡薄對于乳業(yè)而言，要實現(xiàn)產(chǎn)能的擴張，就要實現(xiàn)奶源的控制。為了不喪失奶源的控制，三鹿在有些時候接受了質(zhì)量低下的原奶。據(jù)理解，三鹿集團在石家莊收奶時對原奶規(guī)定比其它公司低。對于奶源質(zhì)量的規(guī)定，乳制品行業(yè)普通認(rèn)為巴氏奶和酸奶對奶源質(zhì)量規(guī)定較高，UHT奶次之，奶粉對奶源質(zhì)量規(guī)定較低，冰激淋等產(chǎn)品更次之。因此，三鹿集團禍起奶粉，也就局限性為奇。另外，三鹿集團大打價格戰(zhàn)以提高銷售額，以擠壓沒有話語權(quán)的產(chǎn)業(yè)鏈前端環(huán)節(jié)利潤。盡管三鹿的銷售額從的74.53億元激增到的103億元，但是三鹿從未將公司與上游環(huán)節(jié)進行有效的利益捆綁，因此，上游公司要想保住利潤，就必然會犧牲奶源質(zhì)量。河北省一位退休高層領(lǐng)導(dǎo)如此評價田文華：“隨著公司的快速擴張，田文華頭腦開始發(fā)熱，出事就出在管理上?！惫究焖僭黾?，管理存在巨大風(fēng)險作為與人們生活飲食息息有關(guān)的乳制品公司，本應(yīng)加強奶源建設(shè)，充足確保原奶質(zhì)量，然而在實際執(zhí)行中，三鹿仍將大部分資源聚焦到了確保原奶供應(yīng)上。三鹿集團“奶牛+農(nóng)戶”喂養(yǎng)管理模式在執(zhí)行中存在重大風(fēng)險。乳業(yè)在原奶及原料的采購上重要有四種模式，分別是牧場模式（集中喂養(yǎng)百頭以上奶牛統(tǒng)一采奶運輸）、奶牛養(yǎng)殖社區(qū)模式（由社區(qū)業(yè)主提供場地，奶農(nóng)在社區(qū)內(nèi)各自喂養(yǎng)自己的奶牛，由社區(qū)統(tǒng)一采奶配送）、擠奶廳模式（由奶農(nóng)各自散養(yǎng)奶牛，到擠奶廳統(tǒng)一采奶運輸）、交叉模式（是前面三種方式交叉）。三鹿的散戶奶源比例占到二分之一，且形式多樣，要實現(xiàn)對數(shù)百個奶站在原奶生產(chǎn)、收購、運輸環(huán)節(jié)實時監(jiān)控已是不可能的任務(wù)，只能依靠最后一關(guān)的嚴(yán)格檢查，加強對蛋白質(zhì)等指標(biāo)的檢測，但如此一來，反而滋生了層出不窮的作弊手段。但是三鹿集團的反舞弊監(jiān)管不力。公司負(fù)責(zé)奶源收購的工作人員往往被奶站“搞”定了，這樣就形成了行業(yè)“潛規(guī)則”。不合格的奶制品就在商業(yè)腐敗中流向市場。另外，三鹿集團對貼牌生產(chǎn)的合作公司監(jiān)控不嚴(yán)，產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險巨大。貼牌生產(chǎn)，能快速帶來規(guī)模的擴張，可也給三鹿產(chǎn)品質(zhì)量控制帶來了風(fēng)險。最少在個別貼牌公司的管理上，三鹿的管理并不嚴(yán)格。危機解決不當(dāng)造成風(fēng)險失控底，三鹿已經(jīng)先后接到農(nóng)村偏遠地區(qū)反映，稱食用三鹿嬰幼兒奶粉后，嬰兒出現(xiàn)尿液中有顆?，F(xiàn)象。到6月中旬，又收到嬰幼兒患腎結(jié)石去醫(yī)院治療的信息。于是三鹿于7月24日將16個樣品委托河北出入鏡檢查檢疫技術(shù)中心進行檢測，并在8月1日得到了令人膽寒的成果。與此同時，三鹿并沒有對奶粉問題進行公開，而其原奶事業(yè)部、銷售部、傳媒部各自分工，試圖通過奶源檢查、產(chǎn)品調(diào)換、