南京大學《921管理學原理》歷年考研真題及詳解

目錄

2014年南京大學921管理學原理考研真題

2013年南京大學921管理學原理考研真題

2013年南京大學921管理學原理考研真題及詳解

2012年南京大學921管理學原理考研真題

2012年南京大學921管理學原理考研真題及詳解

2011年南京大學921管理學原理考研真題

2011年南京大學921管理學原理考研真題及詳解

2010年南京大學921管理學原理考研真題

2010年南京大學921管理學原理考研真題及詳解

2009年南京大學921管理學原理考研真題

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2008年南京大學921管理學原理考研真題

2008年南京大學921管理學原理考研真題及詳解

2007年南京大學421管理學原理考研真題

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2006年南京大學421管理學原理考研真題

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2005年南京大學421管理學原理考研真題

2005年南京大學421管理學原理考研真題及詳解

2004年南京大學421管理學原理考研真題

2004年南京大學421管理學原理考研真題及詳解

2003年南京大學421管理學原理考研真題

2003年南京大學421管理學原理考研真題及詳解

2002年南京大學421管理學原理考研真題

2002年南京大學421管理學原理考研真題及詳解

2001年南京大學421管理學原理考研真題

2001年南京大學421管理學原理考研真題及詳解

2000年南京大學421管理學原理考研真題

2000年南京大學421管理學原理考研真題及詳解

2014年南京大學921管理學原理考研真題

2013年南京大學921管理學原理考研真題

科目代碼：921

科目名稱：管理學原理

1．不同于古典決策理論，行為決策理論的主要內(nèi)容是什么？行為

決策理論對管理者有什么實踐啟示？

2．何謂心理契約，請分析員工與企業(yè)之間的心理契約對企業(yè)員工

管理的影響？

3．費德勒領(lǐng)導模型的基本假設(shè)是什么，工作情境如何決定領(lǐng)導風

格的有效性？

4．有觀點說：“沒有規(guī)矩不成方圓，沒有控制就沒有管理”。請你

從控制在管理過程中的作用和地位，闡釋該觀點的道理。

5．德魯克在《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》中指出：“創(chuàng)新是企業(yè)家特有的

工具。他們憑借創(chuàng)新，將變化看作是開創(chuàng)另一個企業(yè)或服務的機遇。

……企業(yè)家必須有目的地尋找創(chuàng)新的來源，尋找預示成功創(chuàng)新機會的變

化和征兆。他們還應該了解成功創(chuàng)新的原理，并加以應用?！闭埬阍u價

上述觀點。

2013年南京大學921管理學原理考研真題及

詳解

科目代碼：921

科目名稱：管理學原理

1．不同于古典決策理論，行為決策理論的主要內(nèi)容是什么？行為

決策理論對管理者有什么實踐啟示？

答：（1）行為決策理論的主要內(nèi)容是：

①決策就是管理，管理過程就是決策過程。主要分三個階段：情報

收集—擬定方案—選擇方案。

②以滿意標準代替古典的最優(yōu)化標準。人是有限理性的，介于完全

理性與非理性之間。原因是：不確定的復雜的決策環(huán)境的影響；知覺上

偏差的影響；決策時間及可利用資源的限制等。

③風險型決策中，受經(jīng)濟利益的影響，決策者厭惡風險，傾向于接

受風險較小的方案，盡管風險較大的方案可能會帶來可觀的收益。

④重視決策者的作用。強調(diào)以身作則；全局觀念；權(quán)威不是強迫命

令；依賴和培養(yǎng)下級主動承擔責任。

（2）行為決策理論對管理者的實踐啟示：

①為公司決策者服務。投資決策往往受多方面不確定因素的影響，

而且時間緊、信息不完備，使得決策者覺得傳統(tǒng)理性決策理論的實用性

差，常常憑經(jīng)驗進行主觀判斷和抉擇，因此他們在投資決策中更需要行

為決策理論的指導，更需要了解可能發(fā)生的認知偏差和行為陷阱，更需

要含有行為變量的投資決策模型。

②為政府及相關(guān)職能機構(gòu)服務。政府及相關(guān)職能機構(gòu)的重要責任之

一是為眾多公司營造良好生存和發(fā)展環(huán)境，只有深入了解公司實際的項

資決策行為，才可以對癥下藥，制定相應的法規(guī)、政策，引導公司積

極、健康、妥善地進行投資決策，維護經(jīng)濟秩序的穩(wěn)定，促使國民經(jīng)濟

向前邁步。

此外，行為決策理論特別能為高風險行業(yè)公司從事高風險項目投資

提供有益的啟示，幫助決策者認識到自身的行為特征與公司風險的互動

關(guān)系，從而保證了公司財富的保值增值。

2．何謂心理契約，請分析員工與企業(yè)之間的心理契約對企業(yè)員工

管理的影響？

答：（1）心理契約的含義

心理契約是指個人將有所奉獻與組織欲望有所獲取之間，以及組織

將針對個人期望收獲而有所提供的一種配合。它雖然不是一種有形的契

約，但它確實又是發(fā)揮著一種有形契約的影響。其意思可以描述為這樣

一種狀態(tài)：企業(yè)的成長與員工的發(fā)展的滿足條件雖然沒有通過一紙契約

載明，而且因為是動態(tài)變動的也不可能加以載明，但企業(yè)與員工卻依然

能找到?jīng)Q策的各自“焦點”，如同一紙契約加以規(guī)范。

“心理契約”是存在于員工與企業(yè)之間的隱性契約，其核心是員工滿

意度。如果將員工的任務分為封閉式和開放式，將雇主提供的報酬分為

短期和長期，可以將心理契約分為四種類型：①交易型，有詳細的任

務，雇主提供短期報酬；②過渡型，沒有詳細的任務，雇主提供短期報

酬；③平衡型，任務非常詳細明確，而且雇主提供長期報酬；④關(guān)系

型，任務不明確，但雇主提供長期報酬。

（2）員工與企業(yè)之間的心理契約對企業(yè)員工管理的影響

①減少不安全感。因為正式的書面合同中不可能包括雇傭關(guān)系的所

有方面，而心理契約正是填補了雇傭關(guān)系中的這個空白。

②塑造員工行為。員工會將自己對組織的責任與組織對員工的責任

進行比較，并根據(jù)重要結(jié)論調(diào)整自己的行為。雇傭雙方雖然不公開討論

心理契約，但心理契約卻是員工行為與態(tài)度的重要決定因素。

③使員工感覺到自己對于在組織內(nèi)遇到的事情是有影響的。

（3）心理契約在企業(yè)與員工的雇傭關(guān)系中的作用主要體現(xiàn)為：凝聚

作用和激勵作用、心理契約使組織變革波瀾不驚?；谛睦砥跫s的重要

影響，為了提高員工的滿意度，打造和諧的員工關(guān)系，企業(yè)可以從以下

幾方面對員工關(guān)系進行管理：

①新員工的心理契約引導。在招聘環(huán)節(jié)，員工的心理契約就開始形

成，新員工通常將在面試中討論過的待遇、承諾和責任作為自己對組織

期望的基礎(chǔ)。所以在對新員工招聘和面試的過程中，企業(yè)應明確公開職

業(yè)信息，跟應聘者進行坦誠交流，并盡量避免做出不能實現(xiàn)的承諾，以

免使新員工進入組織后面試時的承諾并不能兌現(xiàn)，對組織產(chǎn)生懷疑，從

而導致心理契約的破裂。當新員工進入組織之后，企業(yè)應該進行入職培

訓，通過講座、錄像資料、拓展訓練、與老員工的積極對話和溝通等，

讓新員工能夠?qū)ζ髽I(yè)的經(jīng)營狀況、文化、管理制度等深入清晰地了解，

領(lǐng)會組織對員工所蘊含的期望和許諾，對心理契約進行重新認識和調(diào)

整。

②與員工進行有效地溝通。管理者進行員工關(guān)系管理的重點就是溝

通，有效的溝通能提高員工滿意度，支持組織目標的實現(xiàn)。通過溝通能

夠幫助組織和員工更加了解對方的期望和義務，根據(jù)雙方期望的變化對

心理契約不斷進行修正和調(diào)整。當員工的工作效率低下或情緒不高時，

及時溝通以發(fā)現(xiàn)問題所在，使員工重新建立對組織的信任，彌合心理契

約的裂痕。

③結(jié)合員工的需求進行激勵。企業(yè)在引導和構(gòu)建員工的心理契約

時，應根據(jù)員工的需求在激勵措施上做出適當?shù)恼{(diào)整，讓員工在心理契

約中對組織的潛在期望得到滿足，促使員工以相應的工作行為作為回

報。首先，企業(yè)應當創(chuàng)造一種支持性的工作環(huán)境，與員工積極溝通，形

成融洽的人際關(guān)系，這也是滿足員工情感歸屬需要的必要條件。其次，

給員工提供有挑戰(zhàn)性的工作，并進行職業(yè)生涯的設(shè)計和輔導，讓員工感

受到組織對他們的信任與尊重。最后，讓員工感受到自己在企業(yè)中得到

了公正的對待，企業(yè)對自己做出的承諾能夠兌現(xiàn)。

3．費德勒領(lǐng)導模型的基本假設(shè)是什么，工作情境如何決定領(lǐng)導風

格的有效性？

答：費德勒的權(quán)變模型(Fiedlercontingencymodel)是指，有效的群

體績效取決于兩個方面的恰當匹配：其一是與下屬發(fā)生相互作用的領(lǐng)導

者風格；其二是領(lǐng)導者能夠控制和影響情境的程度。

（1）費德勒領(lǐng)導模型的基本假設(shè)

①有效的群體績效取決于兩個方面的恰當匹配：其一是與下屬發(fā)生

相互作用的領(lǐng)導者風格；其二是領(lǐng)導者能夠控制和影響情境的程度。

②在不同類型的情境中，總有某種領(lǐng)導風格最為有效。

③該理論的關(guān)鍵在于首先界定領(lǐng)導風格以及不同的情境類型，然后

建立領(lǐng)導風格與情境的恰當組合。

④測量方法：最難共事者問卷，為了測量領(lǐng)導者的風格而設(shè)計的一

種問卷。

（2）工作情境決定領(lǐng)導風格有效性的方式

情境因素的三項權(quán)變維度：

①領(lǐng)導者—成員關(guān)系。領(lǐng)導者對下屬信任，信賴和尊重的程度；

②任務結(jié)構(gòu)。工作任務的規(guī)范化和程序化程度；

③職位權(quán)力。領(lǐng)導者擁有權(quán)力變量的影響程度。

三項變量匯總得到八種可能的情境，每個領(lǐng)導者可以找到自己所在

的情境（圖1）。其中，Ⅰ、Ⅱ和Ⅲ類情境對領(lǐng)導者非常有利；Ⅳ、Ⅴ

和Ⅵ類情境在一定程度上對領(lǐng)導者有利；Ⅶ和Ⅷ情境對領(lǐng)導者十分不

利。

圖1費德勒模型的發(fā)現(xiàn)

根據(jù)研究，費德勒認為，任務取向的領(lǐng)導者在非常有利的情境下和

非常不利的情境下效果更好，關(guān)系取向的領(lǐng)導者在中間情境下效果更

好。

根據(jù)費德勒模型，提高領(lǐng)導者有效性的途徑只有兩條：第一種，選

擇領(lǐng)導者以適應情境；第二種，改變情境以適應領(lǐng)導者。這可以通過重

新建構(gòu)任務或提高/降低領(lǐng)導者可控制的權(quán)力(如加薪、晉職和處分活動)

來實現(xiàn)。

4．有觀點說：“沒有規(guī)矩不成方圓，沒有控制就沒有管理”。請你

從控制在管理過程中的作用和地位，闡釋該觀點的道理。

答：控制作為管理職能環(huán)節(jié)中的最后一環(huán)，是管理者知曉組織目標

是否實現(xiàn)及沒有實現(xiàn)的原因的惟一辦法。

（1）控制作用的價值體現(xiàn)在三個具體的方面：

①計劃。管理是一個持續(xù)的過程，作為管理過程的最后一個步驟，

控制活動提供了回到計劃的關(guān)鍵聯(lián)系。如果管理者不采取控制，就不知

道行為是否朝著目標和計劃前進，也不知道未來應采取什么行動。

②向員工授權(quán)。一個有效的控制系統(tǒng)可以提供信息并反饋員工的工

作表現(xiàn)，這也減少了一些潛在的問題。

③保護工作場所。管理者應當進行恰當?shù)挠媱澔顒?，保護組織的員

工、設(shè)備、數(shù)據(jù)和基礎(chǔ)設(shè)施。進行全面的控制和實施支持性的計劃有助

于減少災難給商業(yè)的持續(xù)運作帶來的影響。

（2）控制的重要地位：

①控制是完成計劃的重要保障。在變化著的內(nèi)外環(huán)境中，通過控制

工作，隨時將計劃的執(zhí)行結(jié)果與標準進行比較，若發(fā)現(xiàn)有超過計劃容許

范圍的偏差時，則及時采取必要的糾正措施，以使系統(tǒng)的活動趨于相對

穩(wěn)定，實現(xiàn)組織的既定目標。沒有控制就很難保證每個計劃的順利執(zhí)

行，而如果各個計劃都不能順利執(zhí)行，那組織的目標就無法實現(xiàn)，因此

沒有控制，計劃目標就得不到保障。

②控制是提高組織效率的有效手段。控制工作提供授予了權(quán)力的下

屬工作績效的信息和反饋，因此管理者應該授權(quán)，同時管理者對下屬的

決策負有最終的責任。管理者通過授權(quán)，可以充分調(diào)動員工的工作積極

性，管理者可以通過信息反饋機制來了解目標進行的狀態(tài)，以此騰出更

多的時間和精力去處理那些重大決策，從而極大地提高組織的工作效

率，使組織的結(jié)構(gòu)也調(diào)整得非常有效。

③控制是使組織適應環(huán)境的重要保障。在組織制定目標到目標實現(xiàn)

這一時間段中，組織內(nèi)部和周圍環(huán)境會時不時地發(fā)生一些變化，如新材

料和新技術(shù)的出現(xiàn)，政府的新法規(guī)的頒布實施，組織內(nèi)部人員的變動

等。這些不僅會阻止目標的實現(xiàn)，甚至可能要視情況的變化對目標本身

進行修改?？刂葡到y(tǒng)幫助管理者預測和確定這些變化，并對由此帶來的

機會和威脅做出反應，從而使組織能及時適應環(huán)境的變化。

④控制是管理創(chuàng)新的催化劑。在某些情況下，變化的內(nèi)外環(huán)境會對

組織提出新的要求。主管人員對現(xiàn)狀不滿，要改革、要創(chuàng)新、要開拓新

局面。此時就勢必要打破現(xiàn)狀，即修改已定的計劃，確定新的現(xiàn)實目標

和管理控制標準，使之更先進、更合理，并且在其過程中對管理的手

段、方式等進行創(chuàng)新。從這個意義上講，控制是管理創(chuàng)新的催化劑。

綜上所述，控制對于管理具有重要意義，是管理過程中必不可少的

一項工作，沒有控制，管理就不能發(fā)揮其作用，因此，觀點“沒有規(guī)矩

不成方圓，沒有控制就沒有管理”是有道理的。

5．德魯克在《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》中指出：“創(chuàng)新是企業(yè)家特有的

工具。他們憑借創(chuàng)新，將變化看作是開創(chuàng)另一個企業(yè)或服務的機遇。

……企業(yè)家必須有目的地尋找創(chuàng)新的來源，尋找預示成功創(chuàng)新機會的變

化和征兆。他們還應該了解成功創(chuàng)新的原理，并加以應用。”請你評價

上述觀點。

答：創(chuàng)造過程得出的結(jié)果需要轉(zhuǎn)化為有用的產(chǎn)品或工作方法就是創(chuàng)

新。

（1）創(chuàng)新的重要意義

①創(chuàng)新作為管理的一項基本職能，首先是一種思想以及在這種思想

指導下的實踐，是一種原則以及在這種原則指導下的具體活動。近幾十

年來，由于科學技術(shù)迅速發(fā)展，社會經(jīng)濟活動空前活躍，市場需求瞬息

萬變，社會關(guān)系也日益復雜，每位管理者每天都會遇到新情況、新問

題。如果因循守舊、墨守成規(guī)，就無法應付新形勢的挑戰(zhàn)，也就無法完

成肩負的任務。創(chuàng)新已經(jīng)成為管理者成功的關(guān)鍵因素。

②創(chuàng)新是為適應內(nèi)外變化而進行的局部或全局的調(diào)整。任何社會系

統(tǒng)都是一個由眾多要素構(gòu)成的，與外部不斷發(fā)生物質(zhì)、信息、能量交換

的動態(tài)、開放的非平衡系統(tǒng)。而系統(tǒng)的外部環(huán)境是在不斷地發(fā)生變化

的，這些變化必然會對系統(tǒng)的活動內(nèi)容、活動形式和活動要素產(chǎn)生不同

程度的影響；同時，系統(tǒng)內(nèi)部的各種要素也是在不斷發(fā)生變化的。系統(tǒng)

內(nèi)部某個或某些要素在特定時期的變化必然要求或引起系統(tǒng)內(nèi)其他要素

的連鎖反應，從而對系統(tǒng)原有的目標、活動要素間的相互關(guān)系等產(chǎn)生一

定的影響。系統(tǒng)若不及時根據(jù)內(nèi)外變化的要求，適時進行局部或全局的

調(diào)整，則可能被變化的環(huán)境所淘汰或為改變了的內(nèi)部要素所不容。這種

為適應系統(tǒng)內(nèi)外變化而進行的局部和全局的調(diào)整，便是管理的創(chuàng)新職

能。

③創(chuàng)新的作用在于向社會提供新的貢獻。系統(tǒng)的社會存在是以社會

的接受為前提的，而社會之所以允許某個系統(tǒng)存在，是因為該系統(tǒng)提供

了社會需要的某種貢獻；系統(tǒng)要向社會提供這種貢獻，則必須首先以一

定的方式從社會中取得某些資源并加以組合。系統(tǒng)向社會的索?。ㄍ度?/p>

資源）越是小于它向社會提供的貢獻（有效產(chǎn)出），系統(tǒng)能夠向社會提

供的貢獻與社會需要的貢獻越是吻合，則系統(tǒng)的生命力就越旺盛，其壽

命周期也越有可能延長。孕育期、初生期的系統(tǒng)限于自身的能力和對社

會的了解，提供社會所需貢獻的能力總是有限的。隨著系統(tǒng)的成長和成

熟，它與社會的互相認識不斷加深，所能提供的貢獻與社會需要的貢獻

便傾向和諧；而一旦系統(tǒng)不能跟上社會的變化，其產(chǎn)品或服務不再被社

會需要，或內(nèi)部的資源轉(zhuǎn)換功能退化，系統(tǒng)向社會的索取超過對社會的

貢獻，則系統(tǒng)會逐步地被社會所拋棄，趨向消亡。

由此可以看出，系統(tǒng)的生命力取決于社會對系統(tǒng)貢獻的需要程度和

系統(tǒng)本身的奉獻能力，而系統(tǒng)的貢獻能力又取決于系統(tǒng)從社會中獲取資

源的能力，組織利用資源的能力以及系統(tǒng)對社會需要的認識能力。要提

高系統(tǒng)的生命力，擴展系統(tǒng)的生命周期，就必須使系統(tǒng)提高內(nèi)部的這些

能力，并通過系統(tǒng)本身的工作增強社會對系統(tǒng)貢獻的需要程度。由于社

會的需要是在不斷變化的，社會向系統(tǒng)供應的資源在數(shù)量和種類上也在

不斷改變，系統(tǒng)如果不能適應這些變化，以新的方式提供新的貢獻，則

可能難以被社會允許繼續(xù)存在。系統(tǒng)不斷改變或調(diào)整取得和組合資源的

方式、方向和結(jié)果，向社會提供新的貢獻，這正是創(chuàng)新的主要內(nèi)涵和作

用。

綜上所述，創(chuàng)新是管理工作的一種重要活動，對于管理具有重要意

義。

（2）創(chuàng)新的來源

創(chuàng)新源于企業(yè)內(nèi)部和外部的一系列不同的機會。這些機會可能是企

業(yè)刻意尋求的，也可能是企業(yè)無意中發(fā)現(xiàn)，但發(fā)現(xiàn)后立即有意識地加以

利用。美國學者德魯克把誘發(fā)企業(yè)創(chuàng)新的這些不同因素歸納成七種不同

的創(chuàng)新來源。

①意外的成功或失敗。企業(yè)經(jīng)營中經(jīng)常會發(fā)生一些出乎預料的結(jié)

果：企業(yè)苦苦追求基礎(chǔ)業(yè)務的發(fā)展，并為此投入了大量的人力和物力，

但結(jié)果卻是這種業(yè)務令人遺憾地不斷萎縮；與之相反，企業(yè)對于另一些

業(yè)務雖未給予足夠的關(guān)注，其卻悄無聲息地迅速發(fā)展。不論是意外的成

功，還是意外的失敗，都有可能是向企業(yè)昭示著某種機會，企業(yè)必須對

之加以仔細的分析和論證。

②企業(yè)內(nèi)外的不協(xié)調(diào)。當企業(yè)對外部經(jīng)營環(huán)境或內(nèi)部經(jīng)營條件的假

設(shè)與現(xiàn)實相沖突，或當企業(yè)經(jīng)營的實際狀況與理想狀況不相一致時，便

出現(xiàn)了不協(xié)調(diào)的狀況。這種不協(xié)調(diào)既可能是已經(jīng)發(fā)生了的某種變化的結(jié)

果，亦可能是某種將要發(fā)生的變化的征兆。同意外事件一樣，不論是已

經(jīng)發(fā)生的還是將要發(fā)生的變化，都可能為企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新提供一種機

會。因此，企業(yè)必須仔細觀察不協(xié)調(diào)的存在，分析出現(xiàn)不協(xié)調(diào)的原因，

并以此為契機組織技術(shù)創(chuàng)新。

③過程改進的需要。意外事件與不協(xié)調(diào)是從企業(yè)與外部的關(guān)系這個

角度來進行分析的，過程改進的需要則與企業(yè)內(nèi)部的工作（內(nèi)部的生產(chǎn)

經(jīng)營過程）有關(guān)。由這種需要引發(fā)的創(chuàng)新是對現(xiàn)已存在的過程（特別是

工藝過程）進行改善，去除原有的某個薄弱環(huán)節(jié)，代之以利用新知識、

新技術(shù)重新設(shè)計的新工藝、新方法，以提高效率、保證質(zhì)量、降低成

本。由于這種創(chuàng)新通常是存在已久，所以一旦采用，人們常會有一種理

該如此或早該如此的感覺。因而可能迅速被組織所接受，并很快成為一

種通行的標準。

④行業(yè)和市場結(jié)構(gòu)的變化。企業(yè)是在一定的行業(yè)結(jié)構(gòu)和市場結(jié)構(gòu)條

件下經(jīng)營的，行業(yè)結(jié)構(gòu)主要指行業(yè)中不同企業(yè)的相對規(guī)模和競爭力結(jié)構(gòu)

以及由此決定的行業(yè)集中或分散度，市場結(jié)構(gòu)主要與消費者的需求特點

有關(guān)。這些結(jié)構(gòu)既是行業(yè)內(nèi)或市場內(nèi)各參與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營共同作用的

結(jié)果，同時也制約著這些企業(yè)的活動。行業(yè)結(jié)構(gòu)和市場結(jié)構(gòu)一旦出現(xiàn)了

變化，企業(yè)必須迅速對之作出反應，在生產(chǎn)、營銷以及管理等諸方面組

織創(chuàng)新和調(diào)整。否則就有可能影響企業(yè)在行業(yè)中的相對地位，甚至帶來

經(jīng)營上的災難，引發(fā)企業(yè)的生存危機。如果企業(yè)及時應變，那么這種結(jié)

構(gòu)的變化給企業(yè)帶來的將是眾多的創(chuàng)新機會。所以，企業(yè)一旦意識到產(chǎn)

業(yè)或市場結(jié)構(gòu)發(fā)生了某種變化，就應迅速分析這種變化對企業(yè)經(jīng)營業(yè)務

可能產(chǎn)生的影響，確定企業(yè)經(jīng)營應該朝什么方向調(diào)整。

⑤人口結(jié)構(gòu)的變化。人口因素對企業(yè)經(jīng)營的影響是多方位的，作為

企業(yè)經(jīng)營中一種必不可少的資源，人口結(jié)構(gòu)的變化直接決定著勞動力市

場的供給，從而影響企業(yè)的生產(chǎn)成本。作為企業(yè)產(chǎn)品的最終用戶，人口

的數(shù)量及其構(gòu)成確定了市場的結(jié)構(gòu)及其規(guī)模。鑒于此，人口結(jié)構(gòu)的變化

有可能為企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新提供契機。

⑥觀念的改變。對事物的認知和觀念決定著消費者的消費態(tài)度，消

費態(tài)度決定著消費者的消費行為，消費行為決定一種具體產(chǎn)品在市場上

的受歡迎程度。因此，消費者觀念上的改變影響著不同產(chǎn)品的市場銷

路，也為企業(yè)提供著不同的創(chuàng)新機會。

⑦新知識的產(chǎn)生。有人把人們現(xiàn)在所處的時代稱為知識經(jīng)濟時代，

從某種意義上說，人類的任何活動都是知識的利用、積累和發(fā)展的過

程。將目前的時代稱作知識經(jīng)濟時代的重要原因可能是新知識以前所未

有的速度涌現(xiàn)，一種新知識的出現(xiàn)將為企業(yè)創(chuàng)新提供異常豐富的機會，

在各種創(chuàng)新類型中，以新知識為基礎(chǔ)的創(chuàng)新是最為企業(yè)重視和歡迎的。

但同時，無論在創(chuàng)新所需時間、失敗的概率或成功的可能性預期上，還

是在對企業(yè)家的挑戰(zhàn)程度上，這種創(chuàng)新也是最為變化莫測、難以駕馭

的。

企業(yè)可以通過上述方法進行創(chuàng)新，根據(jù)不同的需要，不同的目的，

尋找創(chuàng)新的來源，尋找預示成功創(chuàng)新機會的變化和征兆。

（3）創(chuàng)新是指將創(chuàng)造過程的結(jié)果轉(zhuǎn)化為有用的產(chǎn)品和操作方法，富

有創(chuàng)新力的組織能夠不斷地將創(chuàng)造性思想轉(zhuǎn)變?yōu)槟撤N有用的結(jié)果。當管

理者說到要將組織變革成更富有創(chuàng)造性的時候，他們通常指的就是要激

發(fā)和培育創(chuàng)新。因此，一個成功的組織必須激發(fā)和培育創(chuàng)新，必須將創(chuàng)

新應用到實踐中，才能取得成功。激發(fā)和培育組織創(chuàng)新可從以下三個變

量進行：

①結(jié)構(gòu)變量

組織的結(jié)構(gòu)能夠?qū)?chuàng)新性產(chǎn)生重大影響。關(guān)于結(jié)構(gòu)變量對創(chuàng)新之影

響的研究指出了以下五點：

a．一種有機的結(jié)構(gòu)會對創(chuàng)新產(chǎn)生積極影響。因為這種結(jié)構(gòu)的正規(guī)

化、集權(quán)化和工作專門化程度較低，所以它可以促進組織的靈活性和創(chuàng)

意共享，這對創(chuàng)新具有至關(guān)重要的意義。

b．擁有豐富的資源可以為創(chuàng)新提供另一塊重要的基石。只有當組

織擁有充足的資源，管理者才有財力購買創(chuàng)新成果，承擔追求創(chuàng)新的成

本，并且能夠消化失敗。

c．各部門間頻繁、密切的溝通有助于排除各種影響創(chuàng)新的障礙。

跨職能部門的團隊、特別任務小組以及諸如此類的組織設(shè)計有助于促進

不同部門間的交流和互動，因而在創(chuàng)新型組織中獲得廣泛使用。

d．創(chuàng)新型組織會盡量減少對創(chuàng)新活動的時間壓力，雖然激流險灘

型的環(huán)境會導致這方面的壓力。盡管時間壓力可能會刺激人們更辛勤地

工作，并且使他們感覺自己更有創(chuàng)造力，但是研究表明，它實際上會導

致員工的創(chuàng)造力下降。

e．研究表明，當組織的結(jié)構(gòu)直截了當?shù)刂С謩?chuàng)造力時，員工的創(chuàng)

造力會得到更好的發(fā)揮。組織提供的有益支持包括鼓勵、開放的溝通、

樂意傾聽和有用的反饋等。

②文化變量

創(chuàng)新型組織往往具有類似的文化。[61]婦它們鼓勵試驗，獎勵成功

和失敗，并且贊賞失敗。一家創(chuàng)新型組織很可能具有以下特征：

a．接受模糊性。過于強調(diào)目的性和具體性會限制創(chuàng)造力。

b．容忍奇思妙想。最初看起來不切實際的想法可能會帶來創(chuàng)新的

解決方案。

c．盡量減少外在控制。規(guī)章制度和類似的組織控制保持在最低程

度。

d．容忍風險。企業(yè)鼓勵員工進行試驗而無須擔心失敗的后果。錯

誤被視為學習的機會。

e．容忍沖突。觀點和意見的多樣性是被鼓勵的。個體間或部門間

的和諧與一致并不被視為高績效的證據(jù)。

f．強調(diào)結(jié)果甚于手段。組織提出清晰、明確的目標，鼓勵員工考

慮各種可行的途徑來實現(xiàn)目標。強調(diào)結(jié)果意味著任何既定的問題都可能

存在幾種正確的答案。

g．強調(diào)開放系統(tǒng)。管理者嚴密地監(jiān)測環(huán)境并及時應對環(huán)境變化。

h．提供積極的反饋。管理者提供積極的反饋、鼓勵和支持，以使

員工感覺到他們的創(chuàng)意得到關(guān)注。

i．展示能激活員工的領(lǐng)導力。

③人力資源變量

創(chuàng)新型組織會積極推進對組織成員的培訓和開發(fā)，以及時更新他們

的知識；向成員提供很高的工作保障，以減少他們對因犯錯誤而被解雇

的擔憂；鼓勵他們成為創(chuàng)意領(lǐng)袖。

2012年南京大學921管理學原理考研真題

科目代碼：921

科目名稱：管理學原理

共5題，每題30分。

1．請解釋企業(yè)倫理的功利觀、權(quán)力觀、公平觀和綜合契約觀。目

前全球經(jīng)濟形勢不容樂觀，復蘇乏力，可能還會陷入更大的危機。公司

的訂單在減少，企業(yè)管理者壓力很大。我們假設(shè)有四家公司，其經(jīng)營者

分別持上述四種倫理觀點。在面對訂單減少、開工不足的壓力，他們分

別可能會有什么樣的行動?

2．請解釋不確定型決策與確定型決策、風險型決策之間的不同，

并舉例說明當決策面對不確定時，決策者風險偏好特征對決策的影響。

3．請簡述扁平化組織與錐形組織的特點，并比較分析兩種不同組

織結(jié)構(gòu)下，人力資源管理設(shè)計可能存在的差異。

4．針對當前形形色色的管理現(xiàn)象，某公司的一位老處長深有感觸

地說：“有的與人擁有磨盤大的權(quán)力撿不起一粒芝麻，而有的人僅有芝

麻大的權(quán)力卻能推動磨盤?！闭務勀銓@句話的理解。

5．有人說，“持續(xù)性規(guī)劃有助于組織提高效率。但是，它們可能會

抑制創(chuàng)新和組織學習試問，組織應當如何在效率和創(chuàng)造性之間進行平

衡?組織又如何平衡計劃和變革之間的關(guān)系?

2012年南京大學921管理學原理考研真題及

詳解

科目代碼：921

科目名稱：管理學原理

1．請解釋企業(yè)倫理的功利觀、權(quán)力觀、公平觀和綜合契約觀。目

前全球經(jīng)濟形勢不容樂觀，復蘇乏力，可能還會陷入更大的危機。公司

的訂單在減少，企業(yè)管理者壓力很大。我們假設(shè)有四家公司，其經(jīng)營者

分別持上述四種倫理觀點。在面對訂單減少、開工不足的壓力，他們分

別可能會有什么樣的行動?

答：（1）道德是指規(guī)定行為是非的價值觀、觀念和原則?，F(xiàn)實社

會中存在著如下幾種企業(yè)道德觀。

①功利主義道德觀。該觀點認，為能給行為影響所及的大多數(shù)人帶

來最大利益的行為才是善的。是一種完全根據(jù)行為結(jié)果即所獲得的功利

來評價人類行為善惡的道德觀。這種道德觀念有其合理的一面，對效率

和生產(chǎn)率有促進作用，并符合利潤最大化的目標；但也存在著兩個不可

回避的問題：a．為了實現(xiàn)最大利益，可能采取了不公平、不道德甚至

損害了他人或社會利益的手段；b．只是規(guī)定了對大多數(shù)人有利，而沒

有規(guī)定所得利益如何在相關(guān)人員中分配，所以很可能產(chǎn)生利益分配不

公，一小部分人利用手中的職權(quán)或資本，獲取了絕大部分的利益，而大

部分人只得到了一小部分的利益，形成貧富兩極分化的現(xiàn)象，這也是不

道德的。

②公平觀。公平觀要求管理者按公平正的原則行事。公平公正主要

是指支付薪酬的依據(jù)應當只是員工的技能、經(jīng)驗、績效或職責等因素。

管理者不能因種族、膚色、性別、個性、個人愛好、國籍、戶籍等因素

對部分員工歧視，而應該按照同工同酬的原則和公平公正的標準向員工

支付薪酬。這種道德觀在理論上完全正確，但在實踐中情況卻十分復

雜。

③權(quán)力觀。

該觀點認為，決策要在尊重和保護個人基本權(quán)利（如生存權(quán)、言論

自由權(quán)、受教育權(quán)、醫(yī)療保障權(quán)、工作權(quán)等）的前提下做出。其積極的

一面是它保護了個人權(quán)利；消極的一面（主要是針對組織而言的）是，

在強調(diào)個人權(quán)利時，可能會影響組織的整體利益，并演變?yōu)閭€人自私自

利，任性放縱的無組織狀態(tài)。

④社會契約道德觀。這種觀點認為，只要按照企業(yè)所在地區(qū)政府和

員工都能接受的社會契約所進行的管理行為就是善的。這就要求管理者

考察各行業(yè)和各公司中的現(xiàn)有道德準則，以決定什么是對的、什么是錯

的。這種道德觀實質(zhì)上是功利主義道德觀的變種。它有很大的局限性。

（2）當面臨訂單減少，開工不足的情況時，持有不同道德觀念的企

業(yè)將會采取不同的行為。

①持有功利主義道德觀的企業(yè)可能采取的行為：一般會分析訂單減

少、開工不足企業(yè)的具體情況和企業(yè)自身實力，如果兼并收購能夠帶來

利潤，而且有能力進行收購，就會采取行動進一步排擠這個企業(yè)，直到

這個企業(yè)被其收購。如果收購并不能帶來利潤或者自身沒有能力收購，

企業(yè)會采取有利于自己的行動，例如，利用面臨困境公司開工不足的情

況，搶它的訂單，實現(xiàn)自身利益最大化。

②持公平觀的企業(yè)可能采取的行為：會堅持公平公正的原則，不會

趁機搶訂單，如果面臨困境的公司需要外包，如果有條件提供外包服務

并且提供外包服務對公司無影響會，這個企業(yè)會提供外包服務。

③持權(quán)力觀的企業(yè)可能采取的行為：更多的是關(guān)心開工不足企業(yè)現(xiàn)

有的員工的權(quán)利問題，如果訂單減少的企業(yè)，無法正常運行，現(xiàn)有的員

工的收入生活得不到保障，持權(quán)利觀的企業(yè)一般會聘請面臨困境企業(yè)中

本企業(yè)需要的員工。

④持社會契約道德觀的企業(yè)可能采取的行為：先觀察整個行業(yè)或地

區(qū)對面臨訂單不足的態(tài)度行為，然后采取跟大多數(shù)企業(yè)相同的行為。

2．請解釋不確定型決策與確定型決策、風險型決策之間的不同，

并舉例說明當決策面對不確定時，決策者風險偏好特征對決策的影響。

答：管理者在制定決策時可能面對三種狀況，確定性、風險性和不

確定性。

（1）不確定型決策與確定型決策、風險型決策之間的不同

①決策制定的確定性。管理者面對的決策問題的相關(guān)因素是確定

的，在制定決策時，不僅清楚各種備選方案是什么，而且知道每個備選

方案的結(jié)果，并且個備選方案只有一種確定無疑的結(jié)果。這是一種決策

確定性的理想狀態(tài)，在這種情況下，管理者制定決策的關(guān)鍵是判斷什么

樣的行動方案，能最好的實現(xiàn)既定的決策目標，這是確定型決策。實際

中有許多問題不是嚴格確定性的，但如果主要因素是確定的，也可以暫

且忽略不確定因素，簡化為確定型決策問題。

②決策制定的風險性。管理者面對的決策問題涉及的條件中有些是

隨機因素，決策方案的自然狀態(tài)也有若干種，但依據(jù)現(xiàn)有的條件可以對

每種方案發(fā)生的概率作出客觀的估計。決策者在風險條件下能夠估計出

每種備選方案的可能性，方案實施可能會出現(xiàn)幾種不同的情況，每種情

況下的后果是可以確定的，不確定的是最終出現(xiàn)那種狀態(tài)。在這種條件

下，決策者基于歷史數(shù)據(jù)和以前的經(jīng)驗可以判斷出各種自然狀態(tài)出現(xiàn)的

概率。這種決策具有風險性，屬于風險型決策。

③決策的不確定性。管理者面對決策問題涉及的條件中有些是未知

的，對一些隨機變量，連它們的概率分布也不知道。決策的備選方案實

施可能會出現(xiàn)的自然狀態(tài)或者帶來的后果均不能作出預測。

(2)當決策面對不確定時，決策者風險偏好特征對決策的影響

在不確定條件下，決策者需要靠學識、智慧、膽略甚至運氣來做決

定。不同風險傾向的決策者不采取不同的決策方案。

①風險厭惡型的決策者，討厭風險，往往規(guī)避風險，對未來持悲觀

態(tài)度，認為未來會出現(xiàn)最差的情況。在對未來進行決策時，對各種方案

都按它帶來的最低收益考慮，然后比較哪種方案的最低收益最高，簡稱

小中取大法。

②風險偏好型的決策，敢于冒風險，對未來持樂觀態(tài)度，認為未來

會出現(xiàn)最好的情況。決策時，對各種方案都按它帶來的最高收益考慮，

然后比較哪種方案的最高收益最高，簡稱大中取大法。

③風險中立型的決策者，對風險比較理性，做決策比較客觀，一般

不愿讓自己選擇了某方案后，再事后發(fā)現(xiàn)客觀情況并未按自己預想的發(fā)

生，為自己事前的決策而后悔。在對未來決策時，就會計算每個方案在

每種情況下的后侮值，找出各方案的最大后悔值并選擇最大后悔值中最

小的方案，即采用最小最大后悔值法進行不確定型決策。

3．請簡述扁平化組織與錐形組織的特點，并比較分析兩種不同組

織結(jié)構(gòu)下，人力資源管理設(shè)計可能存在的差異。

答：（1）扁平式結(jié)構(gòu)和錐型結(jié)構(gòu)是由管理層次與管理幅度的反比

關(guān)系決定的。

①扁平結(jié)構(gòu)是指組織規(guī)模已定、管理幅度較大、管理層次較少的一

種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。

其優(yōu)點是：a．由于層次少，信息的傳遞速度快，從而可以使高層

盡快地發(fā)現(xiàn)信息所反映的問題。并及時采取相應的糾偏措施。b．由于

信息傳遞所需的層次少，傳遞過程中失真的可能性也較小。c．較大的

管理幅度，使主管人員對下屬不可能控制得過多過死。從而有利于下屬

主動性和首創(chuàng)精神的發(fā)揮。

其局限性：a．管理幅度大，主管不能對每位下屬進行充分、有效

的指導和監(jiān)督。b．每個主管從較多的下屬那兒取得信息，其中最重

要、最有價值者可能被淹沒在眾多的信息中，從而可能影響信息的及時

利用等。

②錐型結(jié)構(gòu)是管理幅度較小，從而管理層次較多的高、尖、細的金

字塔形態(tài)。

其優(yōu)點：a．管理幅度小，可以使每位主管有仔細地研究從每個下

屬那兒得到的有限信息。b．管理者能夠有時間對每個下屬進行詳盡的

指導。

其局限性：a．管理層次過多，影響信息從基層傳遞到高層的速

度。b．信息傳遞的層次太多，每次傳遞都被各層主管加進了許多自己

的理解和認識，從而可能導致信息在傳遞過程中失真。c．過多的管理

層次可能使各層主管感覺自己在組織中的地位相對渺小，而影響積極性

的發(fā)揮。d．過多的管理層次也往往容易使計劃的控制工作復雜化。

（2）根據(jù)扁平式結(jié)構(gòu)和錐型結(jié)構(gòu)具有明顯的差異

①管理層次。扁平結(jié)構(gòu)的管理層次少，錐形結(jié)構(gòu)的管理層次較多。

②管理幅度。扁平結(jié)構(gòu)管理幅度大，每位主管直接管理的下屬較

多；錐形結(jié)構(gòu)管理幅度小，每位主管直接管理的下屬較少。

③信息傳遞的速度和失真的可能性。扁平式結(jié)構(gòu)信息的傳遞速度

快，傳遞過程中失真的可能性也較小。錐形結(jié)構(gòu)信息傳遞的速度快，傳

遞過程中失真的可能性比較大。

④對積極性的影響。扁平結(jié)構(gòu)，有利于下屬主動性和首創(chuàng)精神的發(fā)

揮；錐形結(jié)構(gòu)，管理層次過多可能使各層主管感覺自己在組織中的地位

相對渺小，而影響積極性的發(fā)揮。

⑤對下屬的指導的影響。扁平結(jié)構(gòu)管理幅度大，主管不能對每位下

屬進行充分、有效的指導和監(jiān)督；錐形結(jié)構(gòu)，管理幅度小，管理者能夠

有時間對每個下屬進行詳盡的指導。

（3）企業(yè)的人力資源的設(shè)計要遵守“因崗設(shè)人”的原則，其人力資源

設(shè)計要與組織結(jié)構(gòu)相匹配，具有不同結(jié)構(gòu)的組織其人力資源設(shè)計往往具

有巨大的差異。扁平式結(jié)構(gòu)和錐型結(jié)構(gòu)作為兩種截然不同組織結(jié)構(gòu)，其

人力資源設(shè)計具有明顯差距：

①扁平式結(jié)構(gòu)下，人力資源設(shè)計強調(diào)對員工的授權(quán)，并把被授權(quán)的

員工組成工作小組；組織鼓勵員工擴大自己的工作內(nèi)容，提高員工的通

用性和靈活性；培訓系統(tǒng)和報酬系統(tǒng)都支持水平的晉升。

②錐形結(jié)構(gòu)下，組織人力資源設(shè)計傾向于集權(quán)強調(diào)的是命令與控

制，重視清晰地描述員工的任務，因此組織對員工的期望是明確的；員

工的晉升路線也是垂直晉升，晉升意味著責任的增大、地位的提高與更

高的報酬；人力資源開發(fā)管理的全部信息都集中在組織的最高管理層。

4．針對當前形形色色的管理現(xiàn)象，某公司的一位老處長深有感觸

地說：“有的人擁有磨盤大的權(quán)力卻撿不起一粒芝麻，而有的人僅有芝

麻大的權(quán)力卻能推動磨盤。”談談你對這句話的理解。

答：這位退休的老主任的感慨反應了組織中存在的職位權(quán)力與能力

不相符的現(xiàn)象。有些人有磨坊大的權(quán)利卻撿不起一粒芝麻，是說某些人

處于非常高職位具有比較大的職位權(quán)力，但是卻沒有能力組織和領(lǐng)導下

屬做好各項工作；有些人只有芝麻大的權(quán)力卻能轉(zhuǎn)動磨坊，是說一些人

在組織中所處職位非常低，職位權(quán)力比較小，甚至沒有職位權(quán)力，但是

卻有著比較大的組織和領(lǐng)導能力，能夠帶領(lǐng)下屬做好各項工作。以上現(xiàn)

象是組織管理中經(jīng)常面臨的問題，之所以出現(xiàn)這種現(xiàn)象與以下幾個問題

相關(guān)：領(lǐng)導和管理具有區(qū)別、領(lǐng)導權(quán)力的來源不同、組織中存在非正式

組織。

（1）領(lǐng)導者和管理者不同，領(lǐng)導者依賴于上級任命而擁有某種職位

所賦予的合法權(quán)利而進行管理，被管理者往往因追求獎勵或者害怕處罰

而服從管理。題目中權(quán)利就是指的這種管理者所擁有的職位權(quán)力。領(lǐng)導

者本質(zhì)是被領(lǐng)導者自愿追隨和服從，完全不取決于領(lǐng)導者的法定權(quán)力。

管理者擁有較高職位權(quán)力即“有磨坊大的權(quán)力”，但若權(quán)力運用不當這就

有可能導致被管理者不再關(guān)心獎勵和處罰，不服從管理，完不成工作

即“撿不起芝麻”。領(lǐng)導者可能并不處于高位，只具有較小或沒有職位權(quán)

力即“只有芝麻大的權(quán)力”，但是其下屬自愿追隨和服從，能夠領(lǐng)導下屬

完成工作即“能轉(zhuǎn)動磨坊”。

（2）領(lǐng)導權(quán)力，指影響他人，排除障礙完成任務，達到目標的能

力。主要來源于以下五個方面：

①法定性權(quán)力，由個人在組織中的職位決定的。個人由于被任命擔

任某一職位，因而獲得了相應的法定權(quán)力和權(quán)威地位。但擁有法定權(quán)威

并不一定就是領(lǐng)導。

②獎賞性權(quán)力，是指個人控制著對方所重視的資源而對其施加影響

的能力。獎賞權(quán)利是否有效關(guān)鍵是看領(lǐng)導者是否真正了解員工的真實需

要。

③懲罰性權(quán)力，是指通過強制性的處罰或剝奪而影響他人的能力。

④感召性權(quán)力，是由于領(lǐng)導者擁有吸引別人的個性、品德、作風而

引起人們的認同、贊賞、欽佩、羨慕而自愿地追隨和服從他。其大小與

職位高低無關(guān)，只取決于個人的行為。

⑤專長性權(quán)力，是知識的權(quán)力，指的是因為人在某一領(lǐng)域所特有的

專長而影響他人的能力。

前三項權(quán)力是因為在組織中處于一定職位而獲得的職位權(quán)力，題目

中有些人有磨坊大的權(quán)力主要是指這種來自于職位的權(quán)利，一些人處于

高位擁有這些權(quán)利，可以影響下屬，但若這些權(quán)利使用不當，就會造成

擁有這些權(quán)利的人沒有自愿追隨者，下屬不愿聽從其指揮，甚至還會利

用憲法、勞動法、合同法、工會法等法律和規(guī)章制度賦予他們的法定權(quán)

力來影響和抵制領(lǐng)導者的領(lǐng)導行為。出現(xiàn)“有磨坊大的權(quán)力，都不能撿

起一粒芝麻”的現(xiàn)象。后兩種權(quán)利是來源于個人，有些人可能并不處于

高位，甚至不是管理者和領(lǐng)導者，沒有任何職位權(quán)力，但是卻有用感召

和專長權(quán)，下屬自愿追隨，就可以有效帶領(lǐng)下屬完成各項工作，出

現(xiàn)“有些人只有芝麻大的權(quán)力卻能轉(zhuǎn)動磨坊”的現(xiàn)象。

（3）組織中存在著非正式組織，非正式組織以它獨特的感情、規(guī)范

和傾向，左右著其成員的行為。非正式組織的領(lǐng)導者可能不具有任何的

職位權(quán)力，但是卻因為在非正式組織中的地位，可以影響和帶領(lǐng)非正式

組織的成員，做好各種事情。即出現(xiàn)“有些人只有芝麻大的權(quán)力卻能轉(zhuǎn)

動磨坊”的現(xiàn)象。

綜上所述，老主任的觀點反應了組織中存在的職位權(quán)力與能力不相

符的現(xiàn)象，它是由多種原因造成的，要避免這種現(xiàn)象，就需要合理規(guī)劃

組織結(jié)構(gòu)、正確區(qū)分管理與領(lǐng)導的不同、正確認識領(lǐng)導權(quán)力的來源，正

視組織中的非正式組織并加以正確引導。

5．有人說，“持續(xù)性規(guī)劃有助于組織提高效率。但是，它們可能會

抑制創(chuàng)新和組織學習。”試問，組織應當如何在效率和創(chuàng)造性之間進行

平衡?組織又如何平衡計劃和變革之間的關(guān)系?

答：組織要想在效率和創(chuàng)造、計劃和變革之間取得平衡，就必須樹

立正確的變革觀念，正確處理好創(chuàng)新與維持的關(guān)系，培育適應變革和創(chuàng)

新的組織文化。

（1）樹立正確的變革觀念?，F(xiàn)代組織處在一個日益由信息、思想和

知識主導的動態(tài)環(huán)境中，組織環(huán)境發(fā)生變化，組織原有的的崗位、機構(gòu)

（崗位的組合）以及結(jié)構(gòu)（機構(gòu)間的權(quán)力配置）可能會影響組織的效

率，已經(jīng)不能適應組織的發(fā)展要求，這就需要組織進行創(chuàng)造變革，改變

不適宜組織發(fā)展的因素，開發(fā)出新的方式和解決問題的新辦法。即當組

織環(huán)境發(fā)生變化，組織效率降低，就需要組織創(chuàng)造和變革。組織必須要

認識到組織面臨的環(huán)境是動態(tài)變化的，因此其變革也是持續(xù)的、不可預

見的。管理者必須面對不斷出現(xiàn)的、近乎無序的變革。樹立動態(tài)的變革

觀念。

（2）正確處理好創(chuàng)新與維持的關(guān)系。

①維持是保證系統(tǒng)活動順利進行的基本手段，根據(jù)物理學的熵增原

理，原來基于合理分工，職責明確而嚴密銜接起來的有序的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，

會隨著系統(tǒng)在運轉(zhuǎn)過程中各部分之間的摩擦而逐漸地從有序走向無序，

最終導致有序平衡結(jié)構(gòu)的解體。維持職能便是要嚴格地按預定的規(guī)劃來

監(jiān)視和修正系統(tǒng)的運行，來保持系統(tǒng)的有序性。

②組織系統(tǒng)處在一直變化的動態(tài)環(huán)境中，系統(tǒng)若不及時根據(jù)內(nèi)外變

化的要求，適時進行局部或全局的調(diào)整，則可能被變化的環(huán)境所淘汰。

這種為適應系統(tǒng)內(nèi)外變化而進行的局部和全局的調(diào)整，便是管理的創(chuàng)新

職能。

③維持與創(chuàng)新對系統(tǒng)的生存發(fā)展都是非常重要的，它們是相互聯(lián)

系、不可或缺的。

a．創(chuàng)新是維持基礎(chǔ)上的發(fā)展，而維持則是創(chuàng)新的邏輯延續(xù)。

b．維持是為了實現(xiàn)創(chuàng)新的成果，而創(chuàng)新則是為更高層次的維持提

供依托和框架。

c．任何管理工作，都應圍繞著系統(tǒng)運轉(zhuǎn)的維持和創(chuàng)新而展開。

只有創(chuàng)新沒有維持，系統(tǒng)會呈現(xiàn)無時無刻無所不變的無序的混亂狀

態(tài)，而只有維持沒有創(chuàng)新，系統(tǒng)就會缺乏活力，猶如一潭死水，適應不

了任何外界變化，最終會被環(huán)境淘汰。卓越的管理是實現(xiàn)維持與創(chuàng)新最

優(yōu)組合的管理。

（3）培育適應變革和創(chuàng)新的組織文化。組織文化是組織在長期的實

踐活動中形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價

值觀念、團體意識、工作作風、行為規(guī)范和思維方式的的總和，具有整

合功能、適應功能、導向功能、發(fā)展功能和持續(xù)功能。整合功能使組織

成員形成較高的凝聚力，共同為組織目標而努力。適應功能還能從根本

上改變員工的舊的價值觀，建立新的價值觀念，使之適應組織外部環(huán)境

的變化要求。組織培育適應變革和創(chuàng)新的企業(yè)文化，就有利于組織適應

外部環(huán)境的變化，改變影響組織效率結(jié)構(gòu)，對組織進行變革創(chuàng)新，從而

使組織在效率和創(chuàng)造之間、計劃和變革間取得平衡。

2011年南京大學921管理學原理考研真題

科目代碼：921

科目名稱：管理學原理

滿分150分，每題30分。

1．自2010年1月富士康員工第一跳起至2010年11月，富士康已發(fā)生

十多起員工跳樓事件，引起各界的普遍關(guān)注。富士康的管理模式也引起

了的爭議，甚至有媒體把富士康的管理稱為“鐵血管理”。你如何評價富

士康的這種管理模式？從富士康的管理中得到什么啟示？

2．請利用激勵理論解釋薪酬保密制度實施過程中可能產(chǎn)生的效果

或問題，分析如何提高薪酬保密制度的實施效果。

3．官僚控制模式跟小集團控制模式有什么區(qū)別？實施不同控制模

式的企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)有什么不同？

4．企業(yè)為什么會出現(xiàn)“小道消息”，應該如何對待“小道消息”？

5．團隊員工構(gòu)成的多元化已經(jīng)非常普遍，請分析多元化團隊在合

作過程中可能存在的障礙，如何克服這些障礙。

2011年南京大學921管理學原理考研真題及

詳解

科目代碼：921

科目名稱：管理學原理

滿分150分，每題30分。

1．自2010年1月富士康員工第一跳起至2010年11月，富士康已發(fā)生

十多起員工跳樓事件，引起各界的普遍關(guān)注。富士康的管理模式也引起

了的爭議，甚至有媒體把富士康的管理稱為“鐵血管理”。你如何評價富

士康的這種管理模式？從富士康的管理中得到什么啟示？

答：（1）富士康員工的十連跳是由于標準化的流水線生產(chǎn)作業(yè)給

80后年輕員工帶來了高負荷壓力，他們被當做勞動的工具，長時間的加

班使得作為“社會人”的他們無法滿足情感、歸屬、尊重的需要，在面對

困難時無法從身邊的社會關(guān)系中得到關(guān)心和安慰，在情緒十分沮喪和低

落的情況下作出了輕身的舉動。這種軍事化或準軍事化的“鐵血管理”實

質(zhì)上來源于泰勒的科學管理理論的觀點。

科學管理理論的主要觀點：科學管理的中心問題是提高勞動生產(chǎn)

率；工作定額原理；能力與工作相適應；標準化原理；差別計件工資

制；計劃與執(zhí)行相分離；在組織機構(gòu)的管理控制上實行例外原則。

（2）評價：

①這種軍事化或準軍事化的“鐵血管理”雖然能夠提高員工的勞動生

產(chǎn)率，降低企業(yè)的成本。但是僅把人當成追求物質(zhì)的“經(jīng)濟人”，忽視了

人的社會需要的做法造成了員工對生命的摧殘，也給企業(yè)帶來了較嚴重

的負面影響；

②通過頻繁的流水線作業(yè)和超額的加班對員工進行剝削和壓榨，視

員工為勞動的機器。完全無視人的完整性，是反科學的，反人性的管理

方法。

（3）從富士康的管理中得到的啟示：

①實施人本管理。即將員工看做是企業(yè)的核心寶貴資源，通過改善

工作條件、提高工資待遇等方法來提高員工工作的積極性和工作熱情，

發(fā)揮其聰明才智。人本管理的思想是依靠人、尊重人、發(fā)展人、服務

人，而不是一味的剝削人、壓榨人。

②重視新一代員工的管理問題。新一代員工，特別是85后甚至是90

后，他們是一群有個性、有知識、有思想、追求自由的新型員工。在現(xiàn)

代信息的開放的時代，他們追求開放性的生活方式，他們需要網(wǎng)絡、需

要愛好、需要浪漫的愛情、需要城市化的生活。因此，制造業(yè)傳統(tǒng)圈地

筑墻建工廠牢籠式的模式已經(jīng)不適應他們了。應該提供寬松的環(huán)境讓員

工體會到一種價值感、尊重感、歸屬感，讓生活變得豐富多彩而非單調(diào)

重復，時空的延伸使得員工們可以去溝通表達，舒緩工作壓力，找到情

感寄托。。

③重視員工情緒管理。情緒就像有的細菌一樣，是可以傳染的。富

士康員工的每一跳，都給其他員工帶來很大的心里壓力和心里暗示，其

負面情緒上的感染力非常強大。管理者要特別重視員工的心里輔導工作

加強情緒管理。

2．請利用激勵理論解釋薪酬保密制度實施過程中可能產(chǎn)生的效果

或問題，分析如何提高薪酬保密制度的實施效果。

答：（1）公平理論

①公平理論是美國心理學家亞當斯1965年提出的。其基本要點是：

人的工作積極性不僅與個人實際報酬多少有關(guān)，而且與人們對報酬的分

配是否感到公平更為密切。人們總會自覺或不自覺地將自己付出的勞動

代價及其所得到的報酬與他人進行比較，并對公平與否做出判斷。公平

感直接影響職工的工作動機和行為。

②公平理論對管理者的啟示：

員工不僅關(guān)心從自己的工作努力中所得的絕對報酬，而且還關(guān)心自

己的報酬與他人報酬之間的關(guān)系。他們對自己的付出與所得和別人的付

出與所得之間的關(guān)系進行比較，做出判斷。如果覺得這種比率和其他人

相比不平衡。就會感到緊張，這樣的心理進一步驅(qū)使員工追求公平和平

等的動機基礎(chǔ)。

（2）薪酬保密制度

①薪酬保密制度是指在同一組織中，員工的工資彼此保密且不予公

布的制度。公平理論啟示我們，影響激勵效果的不僅有報酬的絕對值，

還有報酬的相對值。員工會將個人的付出所得與他人的進行比較，但是

由于員工主觀判斷上促存在誤差，即傾向于高估個人的努力低估個人所

得。同時又會低估他人努力，高估他人所得。這種誤差將會造成嚴重的

不公平感。薪酬保密制度就是為了防止員工之間就薪酬水平進行橫向的

比較以產(chǎn)生不公平感，進而影響工作動機和行為。

②薪酬保密制度優(yōu)缺點

優(yōu)點：a．企業(yè)采用薪酬保密制度可以根據(jù)每個員工的能力、工作

態(tài)度及工作崗位，靈活地決定薪金水平；b．員工之間也不會因薪水的

差異而產(chǎn)生矛盾，從而減少員工與企業(yè)、員工與員工之間的矛盾；c．

保護了員工的個人隱私，避免了員工之間的薪酬比較，并減少了內(nèi)部沖

突和員工的流逝。

缺點：a．一個公平合理的薪酬體系和制度應該是公開的，是能夠

反映員工的績效的，但保密的薪酬制度模糊了收入和績效的聯(lián)系，削弱

了收入和績效的相關(guān)性所帶來的激勵效果；b．長期會導致某些員工出

現(xiàn)一些心理偏極現(xiàn)象，最終還是影響到公司的發(fā)展；c．易產(chǎn)生同工不

同酬的現(xiàn)象，違反了企業(yè)薪酬制度的基本要求公正、公平、公開；d．

薪酬保密制度會讓員工減少組織公平感和信任感，薪酬保密意味著員工

薪酬信息的缺失，從而導致員工之間的信息不對稱，從而使得員工心理

產(chǎn)生許多偏極現(xiàn)象。

③為提高薪酬保密制度的實施效果，可以采取如下措施：

a．提高員工保護自己隱私的意識

薪酬是個人隱私的范疇，這是薪酬保密制度實施的一個重要原因。

薪酬保密的執(zhí)行要激發(fā)員工對自身隱私的保護意識，提升員工對隱私權(quán)

的重視和保護。員工要意識到自己有權(quán)利決定自己的薪酬是否被公開和

被誰知道。從保護員工隱私權(quán)的角度出發(fā)，薪酬保密有其從在和發(fā)展的

價值，體現(xiàn)了對資質(zhì)內(nèi)員工的尊重。

b．實施薪酬保密不能忽略薪酬公平設(shè)計

在實施薪酬保密過程中正確認識薪酬公平設(shè)計是很重要的。無論是

否實施薪酬保密，都應該追求客觀上的薪酬公平。薪酬保密只能減少由

于不客觀的評價而使得客觀公平變成主觀不公平。因此，即使企業(yè)實施

薪酬保密制度，也要通過各種努力，盡可能讓薪酬變得公平，這包括：

一方面，通過科學、合理的薪酬設(shè)計，使薪酬客觀上盡可能公平；另一

方面，通過企業(yè)文化的營造，在組織中形成公平的文化，讓員工能夠客

觀地評價自己和同事的工作投入和工作回報。

3．官僚控制模式跟小集團控制模式有什么區(qū)別？實施不同控制模

式的企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)有什么不同？

答：（1）控制的概念

控制是根據(jù)計劃要求，設(shè)立衡量績效的標準，然后把實際工作的結(jié)

果和預定的標準相比較，以確定組織活動中出現(xiàn)的偏差及嚴重程度，并

有針對性的采取必要的糾正措施，以確保組織資源的有效利用和目標的

實現(xiàn)。控制的類型分為市場控制、官僚控制和小集團控制三類。

（2）官僚控制模與小集團控制模式的區(qū)別

①官僚控制（bureaucraticcontrol），它強調(diào)組織的權(quán)威，依靠管理

規(guī)章、制度、過程及政策；小集團控制（clancontrol）下，員工的行為

靠共同的價值觀、規(guī)范、傳統(tǒng)、儀式、信念及其他組織文化方面的東西

來調(diào)節(jié)。

②官僚控制是基于森嚴的等級制度；而小集團控制依靠個體和群體

（或小集團）來辨別適當?shù)暮推谕男袨榧捌浜饬糠椒ā?/p>

③官僚控制下，強調(diào)管理的非人格化、理性化。組織的運行與管理

以制度和規(guī)則為基礎(chǔ)，不受個人感情的影響。雖然，可以保證組織管理

人員行為的理性、公正和客觀，但是缺乏小集團控制下的管理的人性化

和員工之間融洽和睦的人際關(guān)系。在小集團控制下的員工的組織歸屬感

和忠誠度會更高。

一個企業(yè)適合于哪種控制模式與它的工作性質(zhì)以及組織結(jié)構(gòu)是密切

相關(guān)的。

（3）控制模式與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系

組織結(jié)構(gòu)，是一個組織內(nèi)各構(gòu)成部分及其所確立的關(guān)系。不同的組

織結(jié)構(gòu)所采用的控制模式也很不相同。組織結(jié)構(gòu)的類型可分為機械式組

織和有機式組織，分別適合采用不同的控制模式。

①機械式組織（mechanisticorganization）是一種刻板的嚴密控制

的結(jié)構(gòu)。其特征是：高度的專門化、廣泛的部門化、窄管理跨度、高度

正規(guī)化、有限的信息溝通（大多是下行溝通）、基層員工很少參與決

策。機械式的組織結(jié)構(gòu)猶如高效率的機器，以規(guī)則條例、工作的標準化

和同一模式的控制作為潤滑劑。這種組織設(shè)計試圖將個性差異、人的判

斷及由此產(chǎn)生的模糊和不確定減少到最低限度。人性特征被認為是非效

率的，只會帶來不一致。因此此類組織更適合采用官僚控制模式。

②有機式組織（organicorganization）。這是一種靈活的具有高度

適應性的組織。有機式組織也進行勞動分工，但人們所做的工作并不是

標準化的。員工經(jīng)過良好的訓練，并被授權(quán)開展多種多樣的工作活動和

處理問題，因此，這些組織經(jīng)常地使用員工團隊。有機式組織中的員工

不需要多少正式的規(guī)則和直接監(jiān)督。他們高水平的技能和訓練，以及來

自其他團隊成員的支持，使正規(guī)化和嚴密的管理控制成為不必要。有機

式組織需要采用小集團控制的模式，通過企業(yè)價值觀、傳統(tǒng)等企業(yè)文化

來約束高素質(zhì)的員工。

4．企業(yè)為什么會出現(xiàn)“小道消息”，應該如何對待“小道消息”？

答：（1）小道消息出現(xiàn)的原因

小道消息作為組織非正式溝通網(wǎng)絡的重要部分，出現(xiàn)是有一定原因

的：

①企業(yè)缺乏正常的信息傳播渠道

作為企業(yè)員工都想了解些有關(guān)企業(yè)的訊息，企業(yè)領(lǐng)導沒有意識到在

企業(yè)內(nèi)部建立規(guī)范信息渠道的必要性與重要性，沒有給員工建立正常的

信息溝通渠道，員工只能通過非正式式組織及企業(yè)內(nèi)部分所謂“消息靈

通人士”去獲悉有關(guān)信息了。

②每個員工在所掌握的信息上存在不對稱現(xiàn)象

③企業(yè)中非正式組織的存在

每個人都可能因為沒有掌握事情的真實情況而產(chǎn)生猜疑，同時在自

己的非正式組織中加傳播，就產(chǎn)生了“小道消息”。

（2）如何對待“小道消息”

小道消息是不可能杜絕的，管理者應當將之作為一個重要的信息網(wǎng)

絡加以“管理”，具體措施如下：

①重視小道消息的管理，不可任其放任自流。

小道消息會有助于管理者識別出員工普遍關(guān)注但感到疑惑的那些問

題及由此產(chǎn)生的焦慮。它既是信息的過濾器，也是一個信息反饋手段，

使員工們認為對其有關(guān)聯(lián)的問題能凸顯出來。更為重要的，從管理者的

立場看，對小道消息網(wǎng)絡傳播的信息，管理者也是能夠作出分析的，如

正在傳播什么消息，按什么樣的方式傳播，誰是其中的關(guān)鍵人物，等

等。了解小道消息網(wǎng)絡的信息流動及傳播方式，管理者就能掌握員工們

的關(guān)注點，并利用小道消息網(wǎng)絡傳播一些重要的信息。

②疏、堵結(jié)合。

對于那些危害企業(yè)形象、影響員工士氣的言論要及時疏導。建立管

理層與員工定期溝通交流機制，及時消除員工的疑慮、誤會。建立多層

次、立體化的正常“官方”信息傳播渠道，員工有許多途徑了解企業(yè)，小

道消息自然大幅減少。當然在“疏”的同時，“堵”的工作還是要做，就是

要制定出一些禁止小道消息傳播的制度。

③透明、溝通、引導。

第一，實現(xiàn)“透明化”管理，對員工關(guān)心的一些問，如人事變動、薪

資調(diào)整、公司轉(zhuǎn)型、財務狀況等進行定期發(fā)布，可借助企內(nèi)刊，也可借

助內(nèi)部網(wǎng)絡；第二，強化內(nèi)部溝通，提高各級例會質(zhì)量，及時發(fā)現(xiàn)問

題、解決問題；在消息剛出爐時，就對其進行修正或阻截的話，影響自

然就小一些。第三，引導非正式組織的輿論導向，使員工自覺地從意識

上杜絕小道消息的傳播。

5．團隊員工構(gòu)成的多元化已經(jīng)非常普遍，請分析多元化團隊在合

作過程中可能存在的障礙，如何克服這些障礙。

答：（1）團隊員工多元化是指由不同性別、種族、民族、年齡、

教育程度和具有其他特征的人員組成的團隊。由于員工存在著不同的文

化背景、教育程度、生活方式、習慣個性以及年齡的差距，使他們在團

隊協(xié)作過程中產(chǎn)生很多障礙。主要表現(xiàn)在以下方面：

①溝通上的障礙

溝通上的障礙主要表現(xiàn)為價值觀的不同使得員工對同一事物有著不

同的看法。觀念和思維方式的不同使團隊成員很難產(chǎn)生共同的興趣愛

好，在日常工作中很難尋找到共同的話題。

②工作中協(xié)作意識不強

協(xié)作意識表現(xiàn)為，具有高技能、知識的員工往往會排斥或者拒絕與

知識文化程度不夠高的員工合作，他們更傾向于獨自行動。

③團隊較松散、凝聚力不強

凝聚力不強就會造成成員各自為政，對團隊工作毫不關(guān)心，沒有集

體榮譽感和歸屬感。

④參與集體工作的積極性和熱情度不高

（2）解決以上障礙，可從組織和員工兩個方面采取的措施。

①組織方面的措施——采用“溶化鍋”的方式將組織中的差異融合

a．為員工進行有效溝通創(chuàng)造各種機會。如舉行集體聚會、集體旅

游等娛樂活動來增進成員之間的了解，減少隔閡。也可充分利用互聯(lián)網(wǎng)

為員工創(chuàng)建交流平臺，如qq，msn等。；

b．以團隊為單位對員工進行績效考核，這樣強迫成員在工作中相

互配合，有利于增強團隊意識和凝聚力。

c．建立一種開放包容、接受多元化的組織文化，增強團隊凝聚

力。

d．管理者需要改變經(jīng)營理念。承認員工之間存在的差異，采取區(qū)

別對待的方式，但是不能存在任何歧視。如果管理得當，勞動力多元化

會提高組織的創(chuàng)造性和創(chuàng)新性。

②員工方面的措施

a．增加團隊成員間的互相了解，認識到文化差異，并彼此尊重；

b．在溝通過程中秉承誠實、熱情、客觀、合作的態(tài)度，相互信

任，培養(yǎng)默契。

2010年南京大學921管理學原理考研真題

科目代碼：921

科目名稱：管理學原理

請回答下述問題（每題30分，共150分）

1．處在組織中不同層次的管理者應該具備的管理技能有什么異同?

為什么?

2．職能和部門劃分可以利用專業(yè)分工的優(yōu)勢，但這會造成職能和

部門之間的矛盾和溝通障礙，因此橫向協(xié)調(diào)設(shè)計是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中必不

可少的環(huán)節(jié)。那么，企業(yè)可以運用的橫向協(xié)調(diào)設(shè)計有哪些方式呢?

3．“日本戰(zhàn)略之父”大前沿一曾指出：專注是賺錢的唯一途徑。可

口可樂專心做可樂，成為世界消費品領(lǐng)域的領(lǐng)先者；豐田專注于做汽

車，成為同行利潤最為豐厚的公司。進入一個行業(yè)，專業(yè)化，然后全球

化，這才是賺錢的唯一途徑。

你是怎么理解的?

4．目前面對全球范圍的經(jīng)濟危機，不少企業(yè)都以“裁員”的方式應

對，請你談談對此的看法。

5．如何認識企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新過程的“先發(fā)優(yōu)勢”與“后發(fā)優(yōu)勢”?

2010年南京大學921管理學原理考研真題及

詳解

科目代碼：921

科目名稱：管理學原理

請回答下述問題（每題30分，共150分）

1．處在組織中不同層次的管理者應該具備的管理技能有什么異同?

為什么?

答：（1）不同層次的管理者劃分

在組織結(jié)構(gòu)中，管理者可分為三個層次：基層管理者、中層管理者

和高層管理者。

①基層管理者是最低層的管理人員，他們管理著非管理雇員所從事

的工作，這些工作是生產(chǎn)和提供組織的產(chǎn)品的工作。

②中層管理者包括所有處于基層和高層之間的各個管理層次的管理

者，這些管理者管理著基層管理者。

③處于或接近組織頂層的是高層管理者，他們承擔著制定廣泛的組

織決策、為整個組織制定計劃和目標的責任。

（2）管理技能的劃分

根據(jù)羅伯特·卡茨的研究，管理者需要三種基本的技能，即技術(shù)技

能、人際技能和概念技能。

①技術(shù)技能是指熟悉和精通某種特定專業(yè)領(lǐng)域的知識，諸如工程、

計算機科學、財務、會計或者制造等。對于基層管理者來說這些技能是

重要的，因為他們要直接處理雇員所從事的工作。

②人際技能也是很關(guān)鍵的，具有良好人際技能的管理者能夠使員工

作出最大的努力。他們知道如何與員工溝通，如何激勵、引導和鼓舞員

工的熱情和信心，這些技能對于各個層次的管理者都是必備的。

③概念技能是管理者對復雜情況進行抽象和概念化的技能。運用這

種技能，管理者必須能夠?qū)⒔M織看做一個整體，理解各部分之間的關(guān)

系，想像組織如何適應它所處的廣泛的環(huán)境。尤其對于高層管理者來

說，這種技能是非常重要的。

（3）不同管理層次的管理者的管理技能的異同

圖1表示了各種層次管理者所需要的管理技能比例。

圖1各種層次的管理者所需要的管理技能比例

①相同點及其原因：

a．無論是高層管理者，還是中層管理者、基層管理者，三種技能

都必不可少。

原因：第一，對于技術(shù)技能，基層管理者必須有較深入的理解才能

指揮使用該技術(shù)的非管理雇員；中層管理者和高層管理者在制定本部門

的目標、整個組織的計劃等內(nèi)容時也需要對組織所使用的技術(shù)有所了

解。

第二，對于人際技能，基層管理者、中層管理者都需要與下屬和領(lǐng)

導者進行溝通，而高層管理人員需要與組織外部人員進行聯(lián)系、與下屬

進行溝通，這都需要具備人際技能。

第三，對于概念技能，各層次的管理者在組織活動中都需要處理一

些復雜的問題，需要進行抽象和概念化。

b．在三種管理層次中，人際關(guān)系技能對于各管理層次來說重要性

大體相同。

原因：任何管理層次都需要進行溝通，與別人處理關(guān)系，這種活動

所占比重大體一樣。

c．三種層次的管理者使用三種技能的目標具有內(nèi)在一致性。

原因：組織各級次的管理者所進行的活動都是為了實現(xiàn)組織目標，

并保證組織的生存與發(fā)展。

②不同點及其原因：

a．技術(shù)技能對于基層管理者最重要，對于中層管理者較重要，對

于高層管理者不重要。

原因：基層管理者要直接處理雇員所從事的工作，必須對工作過程

中所使用的技術(shù)有深入的理解并能夠進行有效的管理。而中層管理者和

高層管理者所從事的組織活動一般與業(yè)務活動所使用的技術(shù)聯(lián)系不大。

b．概念技能對于高層管理者最重要，對于中層管理者較重要，對

于基層管理者不重要。

原因：高層管理者承擔著制定廣泛的組織決策、為整個組織制定計

劃和目標的責任，他們需要具備較高程度的概念技能，才能更好地完成

組織整體決策、計劃和目標的制定。而與高層管理者相比，中層管理者

和基層管理者所從事的活動更為具體，范圍更小。

2．職能和部門劃分可以利用專業(yè)分工的優(yōu)勢，但這會造成職能和

部門之間的矛盾和溝通障礙，因此橫向協(xié)調(diào)設(shè)計是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中必不

可少的環(huán)節(jié)。那么，企業(yè)可以運用的橫向協(xié)調(diào)設(shè)計有哪些方式呢?

答：職能部門化是根據(jù)業(yè)務活動的相似性來設(shè)立管理部門。按照職

能進行分工和設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)可以帶來專業(yè)化分工的種種好處，但不同

職能部門之間會存在溝通障礙。典型的職能部門化的組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖如

圖2所示。

圖2職能部門化結(jié)構(gòu)圖

橫向協(xié)調(diào)設(shè)計方式可以解決部門間的相互配合問題，企業(yè)可以運用

的橫向協(xié)調(diào)設(shè)計方式主要包括：

（1）制度性協(xié)調(diào)

①管理工作標準化制度

②例會制度

工作標準側(cè)重于協(xié)調(diào)重復發(fā)生，重復處理的工作，而例會側(cè)重于處

理重復發(fā)生，但需要隨機處理的問題。例會作為一種標準，其種類、內(nèi)

容、時間、地點、參加人員和要求都應當標準化，甚至連發(fā)言的順序和

時間都可以標準化。

③由主管部門組織會審會簽

即以一個部門為主，對其職責范圍的工作提出設(shè)想和意見，然后邀

請有關(guān)部門審查和簽署意見，這種辦法容易得到其他部門的配合，也有

利于促進與其他部門的信息交流，從而促進橫向協(xié)調(diào)。

以上三種方式都屬于解決重復發(fā)生的、常規(guī)性工作中的橫向協(xié)調(diào)方

式。

④跨部門直接溝通

對于一些比較簡單的例外工作，需要與其他部門配合時，可以越過

主管人員直接進行溝通。這種方式的優(yōu)點是比較簡單，但缺點是容易使

主管人員對某些問題的處理不清楚，或者是下級人員的解決措施不適合

整個組織的利益，因此有必要根據(jù)經(jīng)驗制定出一些原則性的規(guī)定。

⑤聯(lián)合和現(xiàn)場調(diào)度

對于那些涉及多個部門的例外事件、時間緊急的例外事件或者是關(guān)

系復雜，涉及到人事沖突的例外事件，可以采取現(xiàn)場辦公、聯(lián)合調(diào)度的

方式，以較快克服橫向協(xié)調(diào)中的種種障礙，及時達成一致意見，提高辦

事效率。

以上兩種方式適合于解決例外事件中的橫向協(xié)調(diào)問題。

（2）結(jié)構(gòu)性方式

①設(shè)置聯(lián)絡員。在某個單位中設(shè)置一名聯(lián)絡員，負責與另一個或幾

個單位進行業(yè)務聯(lián)系，保持經(jīng)常溝通，促進彼此間的了解與協(xié)調(diào)。

②組織臨時性的任務小組或委員會。臨時性任務小組或委員會由與

某項工作有關(guān)的各單位代表組成，他們經(jīng)過磋商，做出對各方均有約束

力的決定，然后分頭貫徹落實，任務完成后，該機構(gòu)即可撤銷。

③建立永久性的任務小組或委員會。當多個單位活動需要長時期

的、強有力的協(xié)調(diào)時，任務小組或委員會就應從臨時性的轉(zhuǎn)變?yōu)橛谰眯?/p>

的常設(shè)機構(gòu)。

④設(shè)立專職協(xié)調(diào)單位。

（3）人際關(guān)系方式

①大辦公室制

實行大辦公室布置方式，雖然機構(gòu)與人員都沒有發(fā)生任何變化，但

從組織原理上講，卻可以改變和調(diào)節(jié)人際關(guān)系，為加強單位之間機構(gòu)協(xié)

調(diào)及內(nèi)部競爭創(chuàng)造一種良好的環(huán)境和氣氛。

a．大辦公室制度有利于加強科室之間的聯(lián)系。

b．大辦公室制度有利于上下左右之間的監(jiān)督和競賽。

c．大辦公室有利于改進信息管理。

②職工聯(lián)誼組織

這是運用組織行為學中關(guān)于正確對待非正式組織的原理，對自發(fā)產(chǎn)

生的一些職工聯(lián)誼活動積級加以引導，從經(jīng)費上、工作上、物質(zhì)條件上

給予必要的支持，使得這種聯(lián)誼活動在全企業(yè)范圍得到廣泛的開展，形

成自覺的橫向聯(lián)誼組織。

③分廠運營組織

分廠運營組織是分廠基層干部（作業(yè)長、班組長）用群眾性管理

（自主管理）的方式對分廠各項作業(yè)管理進行橫向協(xié)調(diào)，其作用也是十

分顯著的。

分廠運營組織，就是在分廠廠長領(lǐng)導下設(shè)置生產(chǎn)管理管理員、設(shè)備

管理、自主管理、安全衛(wèi)生等多個管理委員會，這些委員會不是行政設(shè)

置的專職職能機構(gòu)，而是職工民主管理性質(zhì)的組織，其成員由各個作業(yè)

長（工段長）兼職擔任。

分廠運營組織有多方面作用，它能促進民主管理，組織工人參加分

廠的各項管理；通過參加運營組織，促進職工學習和提高技術(shù)水平和管

理能力；同時它也是加強分廠內(nèi)部各生產(chǎn)作業(yè)管理之間協(xié)調(diào)配合的有效

方式。

④企業(yè)領(lǐng)導接待職工來訪制

這是為各級人員疏通反映意見、渲泄不滿的正式渠道，改善和優(yōu)化

職工的心理環(huán)境的一種有效制度。

3．“日本戰(zhàn)略之父”大前沿一曾指出：專注是賺錢的唯一途徑?？?/p>

口可樂專心做可樂，成為世界消費品領(lǐng)域的領(lǐng)先者；豐田專注于做汽

車，成為同行利潤最為豐厚的公司。進入一個行業(yè)，專業(yè)化，然后全球

化，這才是賺錢的唯一途徑。

你是怎么理解的?

答：大前研一說賺錢惟一的方式是專業(yè)化，其內(nèi)容主要是專業(yè)化經(jīng)

營是企業(yè)獲取利潤的最好方式。專業(yè)化與多元化是企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略上