房地產(chǎn)營(yíng)銷的傭金管理(范例)

前言段的進(jìn)展：一是市場(chǎng)不成熟，樓盤品質(zhì)意識(shí)較弱，缺乏共性，開發(fā)較多，供大于求，市場(chǎng)占時(shí)代，找客戶的時(shí)代，高素養(yǎng)的人才不易顯現(xiàn)，要刺激樂觀性，傭金是一種較好的方法；二售人員，也應(yīng)當(dāng)是高素養(yǎng)的全能型人才，也就無所謂傭金制了。第一局部：房地產(chǎn)營(yíng)銷中傭金制的優(yōu)劣1、房地產(chǎn)營(yíng)銷的傭金制存在的因素、房地產(chǎn)銷售的不標(biāo)準(zhǔn)是承受傭金制的重要緣由傭金制產(chǎn)生的土壤就這樣誕生了。、承受傭金制可抑制大鍋飯的平均主義，表達(dá)多勞多得客戶的要求，該下工地的還是要去；很多時(shí)候她們要陪客戶爬10－20層甚至30多層的樓去看房子，那可都是正在施工的房子，有肯定的危急。、銷售部是靠傭金制度支撐起來的，目前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)劇烈，傭金的凹凸打算了一個(gè)銷售人員的綜合素養(yǎng)，付傭金也是對(duì)銷售人員業(yè)績(jī)的認(rèn)可。用。因而，銷售員的言語(yǔ)、行為、心理的變化都將對(duì)消費(fèi)者購(gòu)置產(chǎn)生重要影響，同時(shí)也對(duì)公司產(chǎn)品的銷售以至公司聲譽(yù)、品牌的制造、連續(xù)產(chǎn)生影響。、銷售承受傭金制這是國(guó)際慣例終銷售價(jià)格的百分比來支付，傭金數(shù)目由托付人與經(jīng)紀(jì)人自由商定。依據(jù)反托拉斯法規(guī)定，房地產(chǎn)出售的種類不同而不同，出售傭金率為：住宅5%～7%，大型商業(yè)用地3%～6%，未開發(fā)土地為6%～10%。香港目前也有傭金制，所給比例比國(guó)內(nèi)高，最高可達(dá)百分之三。2、取消房地產(chǎn)營(yíng)銷的傭金制房地產(chǎn)銷售中的傭金制在某種程度上是市場(chǎng)不成熟的產(chǎn)物于賣品質(zhì)和品牌，但品牌來自于品質(zhì)，品質(zhì)也不是僅僅靠銷售人員的口頭宣傳，是開發(fā)商，品質(zhì)打造以外，以求真，務(wù)實(shí)的態(tài)度，客觀的予以宣傳，給客戶更大的選擇空間，才能提高知名度和信譽(yù)度，才可得以持續(xù)進(jìn)展?？梢哉f傭金制存在著以下幾種的弊端、目前房地產(chǎn)銷售搞末尾淘汰制，銷售人員有壓力，傭金制在肯定程度上刺激了售樓人員為了提高收入和增加銷售額引發(fā)開發(fā)商和業(yè)主之間的沖突，給企業(yè)人力資源治理造成很大困難。尤其在所謂“有閱歷”的銷售人員把握的原則下(他們認(rèn)為只要不寫進(jìn)合同，任憑承諾沒關(guān)系)，糾紛就更難避開。片面夸大所售樓盤的品質(zhì)，胡亂許諾；不切實(shí)際的貶低其他樓盤；頻繁，治理無法標(biāo)準(zhǔn)。從而不顧業(yè)主的利益。而銷售人員追求高額傭金，頻繁跳槽，帶走客傭金，往往會(huì)重選擇開盤的樓宇。、對(duì)于想長(zhǎng)期進(jìn)展的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，高傭金的策略對(duì)公司的長(zhǎng)期進(jìn)展將起到很大的負(fù)面影響。這種不平衡阻礙了企業(yè)文化的營(yíng)造，限制了企業(yè)的進(jìn)一步進(jìn)展。、取消傭金會(huì)造成吃大鍋飯的狀況消滅。一個(gè)樓盤在旺銷期可能不需要銷售人員做太多的工作，而到了滯銷期，沒有銷售人員的推動(dòng)，就可能影響銷售。伍，但最終業(yè)務(wù)力量強(qiáng)的反而跳槽走了，這是市場(chǎng)打算的。其次局部：傭金制度的建設(shè)有人說，銷售人才是企業(yè)的“金山“，有人用“三分天下有其二“來形容銷售隊(duì)伍的重要性。無的銷售人才？建立一個(gè)行之有效的薪酬制度是格外必要的售員工制造業(yè)績(jī)，又要滿足其工作成就感。1、底薪提成制：不同需要，不同選擇我國(guó)企業(yè)銷售人員現(xiàn)行的薪酬形式一般是根本工資加提成銷售額，但一旦市場(chǎng)消滅“狀況“，銷售工作遇到瓶頸之時(shí)，銷售隊(duì)伍簡(jiǎn)潔分崩離析。兩種薪工資高提成的薪酬制度更能刺激銷售員工的工作樂觀性。2宗旨：團(tuán)結(jié)合作，發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)合作精神。原則：一切以文字記錄、來電來訪登記為準(zhǔn)，口說無憑。知第一接待人連續(xù)跟進(jìn)，否則，視為搶單。以首次接待和首次來電登記確認(rèn)為主。兩人或兩人以上接待的是同一個(gè)客戶，業(yè)績(jī)傭金屬第一接待人。狀況：是一家人或直系親屬的，業(yè)績(jī)?yōu)榈谝唤哟耍瑐蚪饘?duì)半；是朋友或同事的，業(yè)績(jī)傭金均為第一接待人全部。已成交客戶帶客戶來的，由已成交銷售員接待并跟進(jìn)。由輪號(hào)人接待。未成交客戶帶客戶來的，由第一接待人接待并跟進(jìn)。售員接待的，視為客戶?；虿辉诂F(xiàn)場(chǎng)，由同事義務(wù)幫助接待。客戶確認(rèn)期限為一個(gè)月，一個(gè)月后再續(xù)確認(rèn)?？蛻舸_認(rèn)的有效期以銷售經(jīng)理簽字的日期為準(zhǔn)。一方全部，傭金上繳銷售部。3、傭金的二種提取方式二種方式，一種是依據(jù)總銷售額提取，另一種是依據(jù)套〔戶〕提取。通常這二種方式的額度大體相當(dāng)，但是安套銷售比依據(jù)銷售額提取傭金有肯定局限性，比方當(dāng)一個(gè)工程要預(yù)售，〔戶計(jì)算則〔由于銷售總監(jiān)的底薪通常是銷售人員底薪的4－5倍；客戶交付首付后即認(rèn)為生效，假設(shè)客不管那種傭金提取方式都不是一次性吧沒單的傭金一次性發(fā)出去的用〔也叫誠(chéng)信保證金〕被留到年底，依據(jù)總的年度銷售打算完成狀況說情補(bǔ)發(fā)或者不發(fā)。第三局部：掌握傭金制的風(fēng)險(xiǎn)1、提成拿多少合理之的是玩大事銷售，玩媒體去爭(zhēng)奪關(guān)注力，靠“兵法“謀略，高提成的傭金制就不恰當(dāng)。2、如何解決銷售人員對(duì)客戶的虛假承諾？口頭承諾不管有沒有錄音都不能作為法律依據(jù)員問題的解決主要還是要通過開發(fā)商的正確引導(dǎo)部門進(jìn)展投訴”的消息只是工商部門投訴效勞臺(tái)與消協(xié)針對(duì)目前房地產(chǎn)銷售過程中現(xiàn)的口頭承諾與事實(shí)不符的狀況進(jìn)展的監(jiān)視、效勞內(nèi)容，而所起到的作用也只是進(jìn)展調(diào)解，錄音仍舊不能作為法律依據(jù)對(duì)工程進(jìn)展處理。或許有人要問，銷售人員不是工程的員工嗎，地產(chǎn)的市場(chǎng)淡季，最直接的方法就是裁員，節(jié)約本錢，往往售樓人便成了犧牲品地產(chǎn)銷售人員必需持有經(jīng)紀(jì)人證書，而且收入的多少、工作地位的升降也和銷售業(yè)績(jī)掛鉤，但很少聽說有哪位銷售人員誤導(dǎo)客戶要在合同的補(bǔ)充協(xié)議中予以說明。3、避開傭金制導(dǎo)致銷售人員三種極端錯(cuò)誤態(tài)度種是：“皇帝女兒不愁嫁”認(rèn)為自己的產(chǎn)品行外好，不用考慮滯銷問題，肯定能銷售出去，因此對(duì)購(gòu)房客戶實(shí)行可有可無的態(tài)度“人在曹營(yíng)心在漢”的心理。以上三種錯(cuò)誤銷售態(tài)度最好要在尋常的培訓(xùn)中，消化于無形。4、如何留住核心銷售人才人員消滅哪兒錢多就會(huì)流向哪兒在聘請(qǐng)員工時(shí)可以打破了初試、復(fù)試程序，在初試過后，直接對(duì)經(jīng)過初試的人員進(jìn)展培訓(xùn)，提升。與此同時(shí)對(duì)于公司的治理人員，是否能夠領(lǐng)導(dǎo)好自己的小組也是考核工程。如何5、如何避開房地產(chǎn)公司銷售人員的流淌呈現(xiàn)大幅度變化銷售人員往往就在樓盤銷售進(jìn)入中后期或者進(jìn)入了滯銷期開頭流淌。究其緣由有以下幾點(diǎn)，也正是由于這些因素的彼此影響，形成了惡性循環(huán)。、個(gè)人急功近利，投機(jī)性強(qiáng)目前青島房地產(chǎn)市場(chǎng)，一般狀況樓盤開盤期和熱銷期房屋銷售比較火暴，大局部房屋會(huì)在這些階段消化掉，而后期銷售難度大、消耗時(shí)間長(zhǎng)有多銷售房子，取得更多提成。從而造成了銷售員的急功近利思想和投機(jī)行為；、銷售員無任何勞動(dòng)保障和相關(guān)福利政策。目前青島市場(chǎng)銷售人員與公司之間有協(xié)議的寥寥無幾，相關(guān)的勞動(dòng)保障和福利政策也只有少數(shù)公司能夠供給；、公司銷售本身缺乏連續(xù)性、可秩序性。很多房地產(chǎn)公司對(duì)銷售期望值較高，當(dāng)受到?jīng)_擊時(shí)，往往不能很好的制定相應(yīng)的應(yīng)變力量，而盲目進(jìn)展銷售，不能很好的進(jìn)展銷售掌握，置不是很好的房屋，給后期銷售造成困難和障礙。因此簡(jiǎn)潔引起銷售員的流淌；、公司差異化對(duì)待。很多房地產(chǎn)公司盡管將銷售人員看成公司一局部，但僅僅作為編外人員對(duì)待，從而很簡(jiǎn)潔使銷售人員沒有歸屬感，也就降低了對(duì)公司的忠誠(chéng)度；代理公司介入和開發(fā)商之間產(chǎn)生真空地帶。現(xiàn)在的房屋銷售很多公司引入了代理制。代擇放棄，另攀高枝。第四局部：正在完善的其它幾種房產(chǎn)銷售薪酬制度。1、嘉獎(jiǎng)薪酬制：放大薪酬效應(yīng)工本身的資格、閱歷力量及工作內(nèi)容的差異，打算其工資水平?！坝忠R兒跑得好，又要馬兒不吃草“是不現(xiàn)實(shí)的，人事部門應(yīng)在公司與銷售人員雙方的期望下，查找最正確交點(diǎn)，制定的工資水準(zhǔn)不僅要使公司能在最具經(jīng)濟(jì)效益的方法下達(dá)成銷售目標(biāo)人員盡其最大努力推銷樓盤，并獲得一份滿足的薪水。2、共性薪酬制：拉近距離、留意提攜對(duì)于一般的銷售人員制定薪酬比較好辦，問題是對(duì)于銷售治理人員及手如何定薪不太好辦。這需要依據(jù)銷售人員的類別制定共性化薪酬。公式為：個(gè)人月薪＝總工資×〔個(gè)人月奉獻(xiàn)／全體月奉獻(xiàn)。在這個(gè)計(jì)算公式中，如要將底薪導(dǎo)入，則可以進(jìn)一步將“瓜分制“和“混合制“結(jié)合，按如下公式進(jìn)展計(jì)算：個(gè)人月薪＝固定工資局部＋〔總工資－總固定工資〕×〔個(gè)人月奉獻(xiàn)／全體月奉獻(xiàn)。這樣不僅拉近了增和進(jìn)取心3、指標(biāo)工資制：使員工的行為符合企業(yè)的總體進(jìn)展需要－指標(biāo)工資制,就是針對(duì)這個(gè)問題而設(shè)計(jì)出來的。指標(biāo)工資是遵循人的期望理論并與企業(yè)利的目標(biāo)〔并不是簡(jiǎn)潔、唯一的銷售額〕企業(yè)首先對(duì)每一個(gè)銷售人員崗位的全部工作分解成一系列具體指標(biāo)額。5、建立底薪＋提成＋車補(bǔ)＋飯補(bǔ)＋話補(bǔ)＋禮品等多重鼓勵(lì)體系銷售季度獎(jiǎng)，大約有1000元左右，數(shù)目雖然不算太大，可也是公司實(shí)力的表達(dá)也能激發(fā)銷售人員客戶急功近利的短期目標(biāo)實(shí)施注。6、運(yùn)用最高的薪酬和最殘酷的“末位淘汰制”胡蘿卜加大棍薪金制度，被證明也是行之有效的。這種制度做的比較好的是潘石屹2023“2023年我們公司傭金開頭是總銷售額的人員4‰，銷售總監(jiān)2‰，銷售副總監(jiān)1‰。到現(xiàn)在的建外SOHO，已經(jīng)在7‰的根底上全部下浮30%。這樣銷售人員一年最多的能拿到的稅后傭金超過100萬元，但更多的可能是33億元，嘉獎(jiǎng)3萬元，超過5億元，嘉獎(jiǎng)10萬元；銷售副總監(jiān)本賽季銷售額超過3億元，嘉獎(jiǎng)3萬元，超過5101億元，嘉獎(jiǎng)2萬元。請(qǐng)財(cái)務(wù)部從我個(gè)人的帳上支付。”SOHO3020萬，通常在50-60萬，到達(dá)100萬的也有。員工的收入主要由兩局部組成，根本工資與考評(píng)工資。員工的考評(píng)以季度為單位，SOHO稱之為賽季，每個(gè)賽季完畢后，員工的考核分為A、B、C三個(gè)等級(jí)。被評(píng)為A經(jīng)理級(jí)考核：考核等級(jí)AB+BB_C考核工資100%85%67.5%45%30%員工級(jí)考核：考核等級(jí)AB+BB_C考核工資100%70%60%40%30%A以上：提薪或晉升C以下：面臨淘汰備注：質(zhì)量評(píng)價(jià)用A、B、C等級(jí)評(píng)定：A:表現(xiàn)優(yōu)異；B+：優(yōu)秀、超于職責(zé)要求；B:圓滿完成；B-：根本完成職責(zé)要求，但可以做的更好；C：沒有完成職責(zé)要求，需要特別努力。而對(duì)于銷售人員，則實(shí)行每賽季考核，銷售排名打算著崗位的變化。銷售部現(xiàn)有銷售總監(jiān)、銷售副總監(jiān)、高級(jí)銷售代表、銷售員四級(jí)。銷售員在銷售部的崗位每個(gè)賽季都會(huì)有調(diào)整。包括銷售員工的淘汰，每個(gè)賽季后都會(huì)發(fā)生。(銷售總監(jiān)負(fù)責(zé)整個(gè)工程的銷售掌握，銷售副總監(jiān)，每人負(fù)責(zé)一個(gè)銷售小組，每個(gè)小組6個(gè)人(包括銷售副總監(jiān))。與公司其他員工不同，銷售人員要求與公司簽訂3個(gè)月一簽的勞務(wù)合同。但