【A培訓機構(gòu)績效考核問題及優(yōu)化建議9900字（論文）】

A培訓機構(gòu)績效考核問題及完善對策研究TOC\o"1-3"\h\u24203摘要 i10307第1章績效考核的概述 165411.1績效考核的內(nèi)涵 160301.2績效考核的目的 1249251.3績效考核的方法 1194991.3.1關(guān)鍵績效指標（KPI）概述 2143321.3.2目標與關(guān)鍵成果法（OKR）概述 284571.3.3KPI與OKR的比較分析 239341.4理論基礎(chǔ) 3179161.4.1激勵理論的概述 3305911.4.2激勵理論的內(nèi)容 329263第2章A培訓機構(gòu)績效考核改革 4259882.1A培訓機構(gòu)背景 4276202.2A培訓機構(gòu)原績效考核體系 5308502.3績效改革的原因分析 53092.3.1外部環(huán)境的錯綜復雜與不確定性 577422.3.2內(nèi)部對組織能力的要求不斷提升 6327492.3.3原有績效管理體系的相對僵化 6219992.4改革前后的差異點分析 7129042.4.1差異一：考核方法轉(zhuǎn)變 8211032.4.2差異二：考核內(nèi)容優(yōu)化 879882.4.3差異三：評價主體改變 927552.4.4差異四：綜合績效結(jié)果構(gòu)成調(diào)整 92350第3章A培訓機構(gòu)績效改革遇到的阻力 9262673.1理念的轉(zhuǎn)化難題 9124123.2OKR指標設(shè)定存在誤區(qū) 10101913.3績效結(jié)果的拉齊校準難題 114256第4章A培訓機構(gòu)績效考核問題的應(yīng)對對策 11165794.1持續(xù)溝通與跟進 11112104.2做好角色分工 1217454.3拉齊標準 1213845第5章結(jié)論 1318261參考文獻 15摘要：面對風云變幻的市場環(huán)境、復雜多變的突發(fā)狀況以及諸多不可抗力的存在，很多企業(yè)會周期性或者長久地陷入生存困境。在企業(yè)遭遇困境的時候需要用創(chuàng)新的思維來打破企業(yè)的桎梏，為企業(yè)的長遠發(fā)展創(chuàng)造充分的條件。毋庸置疑，績效管理是任何企業(yè)都不容忽視的內(nèi)部核心管理之一。本文以A培訓機構(gòu)OKR績效考核改革的實踐為例，探討其改革背后的原因，對其改革前后的差異點進行分析，并針對其過程中可能遇到的難題和挑戰(zhàn)提出相應(yīng)對策，旨在梳理OKR績效考核的可行性，為新時期民營企業(yè)OKR績效管理模式的應(yīng)用提供參考。關(guān)鍵詞：績效考核；改革；OKR；對策第1章績效考核的概述1.1績效考核的內(nèi)涵美國管理學家斯蒂芬·P·羅賓斯曾對績效考核下過定義，在他看來績效考核是對員工的績效進行評估從而形成客觀公平的人事決策的過程。而國內(nèi)的專家學者也對績效考核進行了界說，認為績效考核是評估員工在一定時期內(nèi)對組織所做貢獻的過程。焦?jié)?民營企業(yè)績效考核中存在的問題及對策[J].人力資源管理,2014(12):91.焦?jié)?民營企業(yè)績效考核中存在的問題及對策[J].人力資源管理,2014(12):91.綜合以上看法，不難得出績效考核是組織內(nèi)各級管理人員在既定的時間內(nèi)，通過某種方法對組織內(nèi)全體員工的工作完成情況進行綜合評價并給予反饋的過程。1.2績效考核的目的

績效考核的目的主要是使員工和組織共同受益，通過提高員工的技能水平來帶動組織運行效率的整體提升。此外，績效考核往往是以組織戰(zhàn)略為出發(fā)點，希望通過一系列的關(guān)鍵動作引導員工將自身的工作目標向組織戰(zhàn)略目標靠齊，從而推動組織的發(fā)展壯大。與此同時，員工關(guān)系的處理與把控也會受到績效考核的影響?？冃Э己巳绻褂貌划敚坏y以激勵員工，反而會給組織帶來巨大阻礙，員工間以及團隊間的關(guān)系也會因此遭到破壞。1.3績效考核的方法績效考核方法主要有以下幾種：關(guān)鍵績效指標（KPI）、目標與關(guān)鍵成果法（OKR）、平衡記分卡（BSC）。這些方法都有各自的優(yōu)缺點和適用范圍。這里主要介紹一下關(guān)鍵績效指標（KPI）和目標與關(guān)鍵成果法（OKR）這兩種方法。1.3.1關(guān)鍵績效指標（KPI）概述關(guān)鍵績效指標，即KPI，是指可以將組織的戰(zhàn)略目標層層分解并提煉出能夠使組織戰(zhàn)略成功實施的關(guān)鍵因素，進而構(gòu)建可以評價企業(yè)經(jīng)營管理水平的指標體系。1郭怡.基于KPI的企業(yè)績效管理應(yīng)用研究[J].營銷界,2020(38):158-159.1郭怡.基于KPI的企業(yè)績效管理應(yīng)用研究[J].營銷界,2020(38):158-159.1.3.2目標與關(guān)鍵成果法（OKR）概述目標與關(guān)鍵成果法，即OKR，是一套是由目標（Objectives）和關(guān)鍵成果（KeyResults)組成，可以幫助組織和成員明確并聚焦目標，同時跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。2成曼曼.大數(shù)據(jù)下績效管理OKR模式研究[J].合作經(jīng)濟與科技,2020(22):140-141.2成曼曼.大數(shù)據(jù)下績效管理OKR模式研究[J].合作經(jīng)濟與科技,2020(22):140-141.1.3.3KPI與OKR的比較分析相同點與聯(lián)系兩者都強調(diào)SMART原則，兼顧明確性、衡量性、可實現(xiàn)性、相關(guān)性、時限性。同時兩者也可以相輔相成，通過OKR的設(shè)定可以幫助組織實現(xiàn)KPI的指標，同時KPI也可以作為OKR一個關(guān)鍵結(jié)果。不同點在制定方法上，相較于KPI的自上而下，OKR是上下聯(lián)結(jié)，相互貫通的。它不是單純地為了考核員工，而是時刻提醒每個人當前的任務(wù)方向，希望員工主動提出目標，站在自己的崗位、自己的創(chuàng)新想法上，提升自己能力的情況下，除了從上級處認領(lǐng)目標之外還可以提出一些自己的目標，依靠自身的自主性和創(chuàng)造性去完成任務(wù)。在評估要求上，KPI往往要求員工100%完成，甚至超越目標，可以說KPI強調(diào)如何保質(zhì)保量的完成預定目標，是“要我做的事”。而OKR富有挑戰(zhàn)，能容忍失敗，可以說OKR考慮的是如何高效地完成一個富有挑戰(zhàn)性的項目，是“監(jiān)督我要做的事”。在應(yīng)用方式上，KPI直接關(guān)聯(lián)考核與薪酬，員工在團隊中更多的看到的是懲罰和威脅。而OKR不直接與薪酬、晉升關(guān)聯(lián)，更強調(diào)的是對員工的精神激勵，希望通過目標的實現(xiàn)讓員工感到自身的價值，提高自身成就感，增強主動性?？傃灾?，OKR與KPI的最主要區(qū)別是：KPI是自上而下的壓制，決定權(quán)在于企業(yè)，給予員工外部驅(qū)動，側(cè)重于控制管理；OKR則是自下而上的生成，決定權(quán)在于員工，企業(yè)從旁引導，給予員工內(nèi)部驅(qū)動，側(cè)重于員工的自我管理。1.4理論基礎(chǔ)績效考核實質(zhì)上并不是為了約束員工的行為，而是希望在有效激勵的基礎(chǔ)上能夠煥發(fā)員工的激情活力，能夠激勵員工主動為組織發(fā)展添磚加瓦，從而提升組織的經(jīng)營效益，達成組織的戰(zhàn)略目標。因而績效考核可以說是建立在激勵理論的基礎(chǔ)之上的。1.4.1激勵理論的概述激勵理論，即研究如何充分發(fā)揮員工的主觀能動性，使員工朝著既定的工作方向努力，以實現(xiàn)組織目標的理論。其認為激勵因素能夠改變員工的工作態(tài)度，進而對員工自身的工作效率產(chǎn)生一定影響。1.4.2激勵理論的內(nèi)容典型代表有馬斯洛需求層次理論，其主要觀點是將人的需求分成了生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我實現(xiàn)需求五個方面。1劉海濤.激勵理論在薪酬管理中的應(yīng)用[J].財經(jīng)界,2021(09):187-188.通過對這些需求層次的深入理解，1劉海濤.激勵理論在薪酬管理中的應(yīng)用[J].財經(jīng)界,2021(09):187-188.另外，美國心理學家赫茨伯格還提出了雙因素理論。在他看來員工工作任務(wù)成功與否很大程度上取決于員工的工作態(tài)度。因而他對工作態(tài)度的影響因素展開了進一步研究，并最終歸結(jié)為保健因素和激勵因素兩類。其中對員工的積極性影響最大的要屬激勵因素，因而管理者在實際工作中要加強對激勵因素的理解和把控。此外，基于以上兩個理論，美國心理學家弗魯姆又提出了新的激勵模式——期望理論。該理論認為員工之所以承擔某項任務(wù)并完成組織目標是為了滿足自己的期望需求和目標。每當工作開始運行前，人們會事先預估自身的行動結(jié)果，衡量其是否有助于自己達成某個目標，從而表現(xiàn)出對應(yīng)的激勵效果。所以當員工認為自己很難達到相關(guān)的績效時，就會喪失信心和動力；相反，當員工覺得自己很有機會達成績效時，就會增強信心。因此組織可以通過評價標準的合理設(shè)置去影響員工的信心，進而達到激勵效果。第2章A培訓機構(gòu)績效考核改革A企業(yè)原是一家傳統(tǒng)的線下培訓機構(gòu)，但受到疫情的沖擊以及諸多因素的影響，正進行著一輪新的績效考核改革。2.1A培訓機構(gòu)背景A培訓機構(gòu)是一個以智慧教育和開放平臺為主體，以素質(zhì)教育和課外輔導為載體，在全球范圍內(nèi)服務(wù)公辦教育，助力民辦教育，探索未來教育新模式的科技教育公司。截至目前，A培訓機構(gòu)在全國100余座城市開設(shè)700余個學習中心，為全國不同地域、不同年齡、不同學習需求的孩子，提供以學生為中心、線上線下協(xié)同、本地化的教學產(chǎn)品和服務(wù)，培養(yǎng)優(yōu)秀學子數(shù)百萬人次。在集團化的運作和布局下，通過自營、投資、收并購等形式，A培訓機構(gòu)不斷開設(shè)新的教育科目，提供多種課外輔導形式，以延伸產(chǎn)業(yè)鏈，完成了覆蓋全學時學段的產(chǎn)業(yè)鏈布局，形成了圍繞自身核心業(yè)務(wù)的教育生態(tài)。2.2A培訓機構(gòu)原績效考核體系A(chǔ)培訓機構(gòu)原是一家以KPI為主要考核工具的企業(yè)。它原有的考核方式是KPI的年度與半年度考核，通過半年度的回顧來進行績效的過程管理，其考核內(nèi)容主要是員工的業(yè)績（目標完成率）和文化（行為案例通關(guān)制）。考核的主體為上級，整體評價以上級評價為準，員工自評為參考。結(jié)果分布上采用強制分布法，業(yè)績與文化皆采用了“271”的強控分布（即S&A≤20%，C&D≥10%）?？冃?yīng)用方面，業(yè)績和文化共同影響年終獎、長期激勵、晉升。但隨著企業(yè)的進一步擴大，外部的競爭以及內(nèi)部的發(fā)展需求倒逼著企業(yè)進行績效考核改革，受其他優(yōu)秀的企業(yè)的啟發(fā)，A培訓機構(gòu)逐漸將目光放在了OKR這一目標管理工具上，并進行了一系列的績效考核的改革和試點。2.3績效改革的原因分析A培訓機構(gòu)之所以進行績效改革主要來自于外部和內(nèi)部兩方面原因，同時目前績效考核所暴露出的種種問題也催促著A培訓機構(gòu)對績效考核方式進行迭代升級。2.3.1外部環(huán)境的錯綜復雜與不確定性隨著全球化、數(shù)字化的發(fā)展，層出不窮的新知識和新技術(shù)對人們的生活和工作產(chǎn)生了巨大的影響，企業(yè)進入了一個全面信息化、高度數(shù)字化的智能經(jīng)濟時代，面臨著越來越不穩(wěn)定（Volatile）、不確定（Uncertain），愈發(fā)復雜（Complex）和模糊化（Ambiguous）動態(tài)經(jīng)營環(huán)境，人們稱之為VUCA時代。在這樣的時代背景下，迫切要求企業(yè)能夠快速預測外部環(huán)境的變化，并根據(jù)外部環(huán)境的變化以及自身的特點作出靈活反應(yīng)，即時適應(yīng)以開發(fā)和維持自身的競爭優(yōu)勢。尤其是2020這個特殊的一年，春節(jié)后培訓機構(gòu)由于疫情的影響全面停課。面對這種形勢，傳統(tǒng)的線下培訓機構(gòu)不得不迅速轉(zhuǎn)換戰(zhàn)略，將目光轉(zhuǎn)向線上課堂。為了繼續(xù)保持并提升自身企業(yè)的市場占有率，各大培訓機構(gòu)不約而同地推出線上免費課程。各大互聯(lián)網(wǎng)巨頭也爭先加入戰(zhàn)局，憑借自身強大的資金以及技術(shù)優(yōu)勢，與各培訓機構(gòu)爭奪用戶入口，戰(zhàn)況一觸即發(fā)。圖1：疫情影響下線下教育機構(gòu)的轉(zhuǎn)變1數(shù)據(jù)來源：智來時代、駱駝樹、愛學習、多鯨教育研究院整理1數(shù)據(jù)來源：智來時代、駱駝樹、愛學習、多鯨教育研究院整理可以說新冠疫情讓許多行業(yè)甚至許多家庭發(fā)生了變化，新的技術(shù)、新的產(chǎn)品讓生活、工作方式有了顛覆式的新認知，也引發(fā)了更激烈的競爭環(huán)境，不難推測在未來，復雜且不確定的外部環(huán)境將成為定局。這個態(tài)勢下，企業(yè)需要持續(xù)變革優(yōu)化、推動自身發(fā)展，才能確保自己屹立在浪潮之巔。而作為人力資源的重要一環(huán)，績效考核的改革顯得尤為重要。2.3.2內(nèi)部對組織能力的要求不斷提升隨著A培訓機構(gòu)的進一步發(fā)展壯大，對內(nèi)部企業(yè)的組織能力提出了更高要求，面對變化，組織要有能力、有資源快速做出響應(yīng)，能夠讓一線最快感知到變化的伙伴有足夠多的信息進行工作目標和方式方法的調(diào)整，讓組織不會因龐大而反應(yīng)遲鈍，不會因背對客戶、面向老板而錯失機遇，不會因信息閉塞而無法判斷，而是需要隨需而變，更聚焦在核心關(guān)鍵問題上，上下同欲，發(fā)揮所有伙伴大腦鏈接的價值，才有可能持續(xù)取得成功。種種這些內(nèi)部自身的發(fā)展需求也進一步推動了企業(yè)進行績效考核的變革。2.3.3原有績效管理體系的相對僵化隨著企業(yè)的進一步發(fā)展，原有的績效管理體系相對僵化，讓組織對多變的外部環(huán)境難以作出迅速的改變和調(diào)整，傳統(tǒng)KPI考核工具的弊端也日漸顯露。目標調(diào)整不及時年初目標不隨業(yè)務(wù)調(diào)整，導致目標牽引弱。往往年初設(shè)好的KPI，要么被改的面目全非，要么根本沒法兒用。外部市場競爭環(huán)境變化快，導致公司年初目標該設(shè)多少難以估量，目標設(shè)低了全是S/A，設(shè)高了全是C/D。同時客戶需求變化快，年初排好的重點項目，到后來可能全需要靠邊站。這一切的一切使得績效考核工作異常艱難，一旦處理不好對員工的積極性就會造成打擊。過程輔導弱過程中缺乏反饋和預期管理。員工的工作目標和重點往往都是上級讓做什么就做什么，有時候也不是很懂為什么要做。對下不解釋，橫向不協(xié)同，“為什么要做”全靠猜，無法真正理解和認同目標。領(lǐng)導讓做什么就做什么，讓怎么做就怎么做好了，做事過程中很少溝通反饋，不清楚到底評價時的依據(jù)是什么。缺少實時反饋，年底績效結(jié)果出人意料平時很少甚至幾乎沒有重點工作的同步，也不會反饋做得怎么樣，只有到了年底的突然驚喜或驚嚇。有時員工在日常工作過程中覺得自己做的挺好，但是領(lǐng)導可能并不這么認為，過程中也不想與伙伴直說，年底績效評定直接評為C，給員工帶來極大的落差與不理解。同時評價時，只有自評和上級評價意見輸入，缺乏更多信息參考，片面且偏主觀。目標和產(chǎn)出脫鉤，績效結(jié)果缺乏一定的公平性目標沒有隨著外部需求動態(tài)調(diào)整，跟實際產(chǎn)出兩張皮，評價時只能硬著頭皮評，員工往往會出現(xiàn)做了的工作沒法與目標對應(yīng)，做了的事兒都沒寫，寫了的也沒做或直接躺贏。且評分就像“算數(shù)題”，評價時根據(jù)完成率計算，需要“湊分”出結(jié)果。而根據(jù)完成率“算出來”的結(jié)果考驗目標設(shè)定的準確程度，績效結(jié)果是靠評而不是靠算。此外業(yè)績和文化價值觀評價需要在不同的系統(tǒng)里操作，流程不統(tǒng)一，員工的感受度也不佳。2.4改革前后的差異點分析針對上述的種種內(nèi)外原因，A公司借鑒了其他優(yōu)秀企業(yè)的績效管理經(jīng)驗，對自身績效考核方式進行了深入的改革。其改革后主要有四個核心差異點。2.4.1差異一：考核方法轉(zhuǎn)變考核方法由KPI變?yōu)镺KR+CFR，更聚焦、更透明、更靈活、更協(xié)同。更聚焦，即通過這一轉(zhuǎn)變可以幫助企業(yè)梳理重點工作目標，對優(yōu)先事項進行聚焦和承諾，以及愿景的牽引更透明，即對員工自己透明、對團隊透明、對公司透明。每人可以隨時查閱關(guān)注的伙伴的OKR，了解其工作動態(tài)。更靈活，即通過不同周期（如年度/雙月）的OKR共創(chuàng)、通曬和迭代，能夠靈活應(yīng)對市場和客戶需求的變化。更協(xié)同，即通過與上級和其他伙伴的OKR對齊和關(guān)聯(lián)，形成協(xié)同和溝通，使團隊和組織更加凝聚，“勁往一處使”。該措施分三步走。首先在目標牽引上統(tǒng)一切換至OKR，聚焦核心的3-5個O，談目標的同時也想清楚實施路徑和關(guān)鍵結(jié)果，讓目標更清晰，同時可以通過企業(yè)的OKR系統(tǒng)在全集團內(nèi)搜索到任何伙伴的OKR，打造開放透明的信息網(wǎng)。其次CFR（即對話、反饋、認可）配合OKR，在過程中做好戰(zhàn)略解碼與OKR共識，充分討論加深理解，進而認同目標，才能在執(zhí)行中心中有數(shù)；最后在雙月結(jié)束后及時復盤，看目標設(shè)定是否合理，對核心目標的進度及時跟蹤預警，總結(jié)優(yōu)秀實踐和不足，以便靈活調(diào)整，不斷學習和提升。同時也促進定期的上下級溝通，對齊預期和要求，不至于考核時有驚喜或驚嚇。2.4.2差異二：考核內(nèi)容優(yōu)化考核內(nèi)容從依據(jù)KPI計算完成率變?yōu)樘顚憣嶋H產(chǎn)出。評價時與OKR半解耦，實事求是評價，文化基于實際日常行為，業(yè)績填入當期核心產(chǎn)出，可以參考設(shè)置的OKR，也可以填入OKR中沒有的信息。OKR日常的完成情況并不直接等同于績效結(jié)果，而是依據(jù)核心產(chǎn)出帶來的核心價值，在團隊內(nèi)進行相對排名，得到最終業(yè)績結(jié)果。2.4.3差異三：評價主體改變評價時上級單維變?yōu)?60反饋多維給上級參考。為了使評價的信息更客觀準確，引入360反饋，讓上級有更多信息參考后再決策。360反饋主體主要為上級、平級、下級、協(xié)同方、客戶，360度反饋能夠更加全面地反映員工工作行為的績效信息，能很大程度上避免傳統(tǒng)考核中考核者容易發(fā)生的“光環(huán)效應(yīng)”、“居中趨勢”、“偏緊或偏松”、“個人偏見”和“考核盲點”等現(xiàn)象造成的誤差。11劉博,劉向坪.360度考核在我國企業(yè)績效評價中的應(yīng)用技巧探析[J].人力資源管理,2016(06):42-43.2.4.4差異四：綜合績效結(jié)果構(gòu)成調(diào)整最終的綜合績效結(jié)果是由業(yè)績和文化兩部分組成，業(yè)績主要應(yīng)用于短期激勵，文化應(yīng)用于紅線淘汰和選拔門檻，長期發(fā)展優(yōu)先選拔與培養(yǎng)文化優(yōu)秀的伙伴共同前行。與阿里3.75A類似，例如業(yè)績S—文化E，文化和業(yè)績將一站式評價，使用同樣的系統(tǒng)和流程，應(yīng)用規(guī)則也將更明確。同時文化化考核從“通關(guān)制”變?yōu)椤皺n位制”。一個人價值觀好不好，就像說一個人是否愛國一樣，很難說清12分和13分的區(qū)別。因而簡化了價值觀評估的方式，不再用通關(guān)制的打分而是用了檔位制分了“優(yōu)秀、合格、待改進”三檔。其次，文化考核的最終目的不是評定人，而是發(fā)展人。企業(yè)希望員工關(guān)注價值觀并踐行行為項，從而獲得成長成為更好的自己，因而取消了文化的271的檔位控分。第3章A培訓機構(gòu)績效改革遇到的阻力A培訓機構(gòu)進行OKR的綜合績效改革嘗試，必然也會遇到種種困難和挑戰(zhàn)，以下主要列舉了3個方面的難題。3.1理念的轉(zhuǎn)化難題KPI轉(zhuǎn)變?yōu)镺KR，是一場思維模式的轉(zhuǎn)化，也可以說是價值觀的顛覆，企業(yè)學OKR、用OKR，其實是從結(jié)果導向向過程導向轉(zhuǎn)變，從對員工的控制變?yōu)閱T工的自我管理。對此，如何讓所有員工接受認可這種考核方式，如何讓員工準確理解和執(zhí)行這種方式，如何讓員工心甘情愿的主動設(shè)定有野心、有挑戰(zhàn)的目標都是企業(yè)亟待解決的難題和挑戰(zhàn)。雖然前期會有專家指導，共創(chuàng)會的宣導，很多人貌似聽懂領(lǐng)悟了，但在制定KR時，仍會遵循著流程化、職能化、時間化這樣的固化思維來寫，這樣思維寫出來的關(guān)鍵結(jié)果往往是不具有挑戰(zhàn)性的，就好似流水線上的簡單復刻。每個人的OKR都需要經(jīng)過打磨，跳出固定的思維圈，敢于挑戰(zhàn)，設(shè)置有野心的目標，接著再反推流程，形成KR的指標。3.2OKR指標設(shè)定存在誤區(qū)OKR指標的設(shè)定是從公司層面開始的，以上級的KR作為下級的O，層層分解公司層面的目標，并補充二個自己的O，形成上下共識，橫向看齊，縱向?qū)沟腛KR體系。整個過程最大的難點是層層設(shè)定有效且具挑戰(zhàn)性的目標。要知道不是每個人對OKR的認知都是明確精準的，在OKR的設(shè)定中往往會出現(xiàn)以下的誤區(qū)：一．設(shè)定孤立的OKR：OKR的設(shè)定應(yīng)該是上下聯(lián)結(jié)，橫向協(xié)同的，但有的團隊在確定OKR時可能會僅僅根據(jù)自己的業(yè)務(wù)去設(shè)置，缺少與其他團隊的交流溝通，那么可能會導致一些團隊間的OKR互相沖突，難以產(chǎn)生好的實施效果。二．設(shè)定挑戰(zhàn)性低的OKR：部分員工會直接將之前的KPI指標照搬過來作為自己的目標，而不去思考其是否具備挑戰(zhàn)性，不主動跳出自己的舒適圈。制定不具挑戰(zhàn)性的OKR只會讓考核流于形式，組織的資源和能力難以得到充分利用。三．設(shè)定難以實現(xiàn)的OKR：由于OKR設(shè)定需要具備挑戰(zhàn)性，部分員工設(shè)定OKR時會往高處設(shè)定，看似目標明確可觀，但事實上往往得到的是一張被忽視并且永遠難以達成的目標清單。有挑戰(zhàn)性并不意味著無法觸及，OKR鼓勵員工放心大膽地設(shè)定目標，但也不能盲目設(shè)定一個無法實現(xiàn)的目標，否則這樣設(shè)定的OKR很難對員工產(chǎn)生激勵效果。四．設(shè)定沒有優(yōu)先級的OKR：員工在設(shè)置OKR時往往缺乏最重要的目標設(shè)定，目標的設(shè)定并不明確，常常會出現(xiàn)一碗水端平的現(xiàn)象，沒有給目標設(shè)定優(yōu)先級。3.3績效結(jié)果的拉齊校準難題為了綜合績效有效落地，年度考核中有留時間給相關(guān)負責人做審核校準，以使考核結(jié)果更加公平公正。然而這個績效結(jié)果的拉齊校準過程仍然存在著難題。一．校準的目標不清晰。校準環(huán)節(jié)更多變成了審批。同時由于績效等級強制比例的原因，校準更多的就是看分布，錯誤的將校準環(huán)節(jié)理解為了調(diào)整比例，忽略了校準環(huán)節(jié)的本質(zhì)目的。在實際績效考核中，很多團隊可能會陷入誰是CD的討論中，但是校準的真正意義其實是關(guān)于績效優(yōu)秀標準的討論。二．校準的方法不適用。上級評價中，上級給出等級的標準往往可能是模糊的，缺乏有指導意義的評價體系。隔級評價中，隔級往往對每個伙伴的具體工作不甚了解，導致校準主觀性強。很多時候校準環(huán)節(jié)缺乏前期思考和賦能，其實操的部分容易缺乏合理客觀的依據(jù)作為支撐。第4章A培訓機構(gòu)績效考核問題的應(yīng)對對策4.1持續(xù)溝通與跟進為了更好地讓員工參與進來，OKR實施前需要與員工進行1對1的有效溝通，以保證后續(xù)實施過程更加合理順暢。同時在工作目標實施的過程中，管理人員也要及時與員工進行溝通，了解員工的需求并提供相應(yīng)的資源支持，根據(jù)員工的工作能力和綜合素質(zhì)判斷其是否具備實現(xiàn)目標的可能性并給予意見指導，例如通過員工每月的工作述職，與團隊同步OKR進展，互相提供支持。此外及時跟進員工設(shè)定的關(guān)鍵行為在實施過程中是否達到了預期的效果。例如閱讀每周員工的工作周報，考察員工日常工作是否圍繞重點目標展開，工作結(jié)果是否已達到預期效果，從而及時糾偏。員工的聲音更應(yīng)該被聽到，這樣員工工作才有動力，通過充分溝通，員工能及時獲得鼓勵和反饋，有利于促進工作目標的有效實現(xiàn)。通過溝通積極了解目標的達成進度，每次得到反饋后，要及時地關(guān)注內(nèi)外部環(huán)境的變化，倘若內(nèi)外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生較大變化時，也要學會做出相應(yīng)調(diào)整。同時也可以將會議形式導入績效溝通環(huán)節(jié)，通過會議來評估進度，識別潛在風險，明確工作優(yōu)先級，確保團隊持續(xù)聚焦OKR。例如通過每月的業(yè)務(wù)月會跟進OKR進展，聚焦目標，調(diào)整工作重心；通過雙月的目標共創(chuàng)和復盤會讓OKR成為常規(guī)管理動作等等。當然，溝通的成功與否并不單單看開會的次數(shù)，還要看質(zhì)量。開會的時候如果每個人都是放松的，每個人都可以講出自己的話和顧慮才是充分的溝通。4.2做好角色分工企業(yè)最高負責人：作為企業(yè)的掌舵人，需要進行組織內(nèi)外環(huán)境的掃描，對客戶痛點、競爭、組織等維度進行綜合分析，并結(jié)合企業(yè)愿景設(shè)立中短期目標以及重大突破行動。同時，通過多種途徑學習OKR精髓，堅定實施的信念，以身作則參與到OKR的執(zhí)行中去。并且通過選拔OKR的試點團隊，使OKR由局部到全面推開。企業(yè)中層管理者：作為企業(yè)的中流砥柱，需要熟練掌握OKR的理念和實操流程。將目標計劃自上而下并自下而上貫通，確保團隊目標與公司方向一致，重視過程的跟蹤、復盤和調(diào)整。同時作為指揮者，要不斷提高自身的領(lǐng)導能力，積極輔導員工設(shè)定OKR并解答員工實際運用中遇到的難題和挑戰(zhàn)，培養(yǎng)出以O(shè)KR為核心的團隊文化。企業(yè)人力資源部：作為組織和員工之間的橋梁和紐帶，需要積極配合組織下發(fā)的任務(wù)，主動扛起改革推廣的大旗，帶動員工理解和認可OKR。對此需要積極成立OKR的推廣小組，制定推廣計劃，設(shè)計培訓方案，選定主講導師以協(xié)助業(yè)務(wù)部門更高效地推廣OKR。同時迭代績效考核制度，制定OKR的激勵機制，鼓勵員工沖刺OKR。此外在文化層面上，積極開展OKR的文化活動，潛移默化的影響員工的價值理念，使員工逐步養(yǎng)成OKR思維模式員工：作為企業(yè)發(fā)展的基石，OKR的推廣實施，離不開全體員工的理解與支持。因而員工要積極學習OKR的理念知識，要敢于試錯，積極與上級、同事溝通，嘗試對標上下級的OKR，并結(jié)合自身工作情況制定具有挑戰(zhàn)性的OKR。4.3拉齊標準在績效打分前先在某一范圍管理者內(nèi)提前拉齊對S/A/B/C/D的標準定義，不同崗位明確判斷標準進行拉齊。并與員工進行一輪共識討論，對于S/A的標準與其達成一致。每個團隊可結(jié)合文化價值觀的踐行程度和對團隊的正面影響力，確定關(guān)鍵指標的達成情況。在新的績效評價體系下，執(zhí)行好雙月OKR以及CFR，讓校準在日常的理念得到深入。管理者要密切關(guān)注員工的工作狀態(tài)，及時進行輔導與指引。同時關(guān)注員工工作中的關(guān)鍵事件，記錄并體現(xiàn)在日常的考核中。此外還可以通過年度績效述職通曬了解員工心中認可的S/A，與管理者的評定進行初步的對標，如果有差異，需要深入溝通存在差異的問題。只有將績效考核的基礎(chǔ)工作做扎實，在進行年度強制分布評定時，才能有據(jù)可依，更顯公平公正。與此同時，績效標準的確定需要員工共同參與并達成共識。可以開展績效評價會議，讓員工輪流參與到績效打分的過程中。這不僅能讓員工感受到績效評價過程的公正性，還能讓員工對其他崗位的工作有更深入的了解，有利于增強員工對于考評結(jié)果的認同和理解。此外S/A的結(jié)果可進行逐步公示，提升組織透明度?？冃ЫY(jié)束后，可組織復盤，基于360反饋等因素校準差異人員，解決誰是S/A、C/D的問題。同時應(yīng)正視員工的質(zhì)疑，開通員工向更高層級申訴的通道，允許員工發(fā)聲。第5章結(jié)論績效管理是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中的重中之重，一個優(yōu)秀的績效管理體系是企業(yè)走向成熟、走向鼎盛的重要引導。所以對于A培訓機構(gòu)來說，要想長久地屹立在浪潮之巔，需要持續(xù)變革優(yōu)化，需要創(chuàng)新變革績效管理模式，針對公司的實際情況，構(gòu)建OKR模式下的績效管理體系。對于企業(yè)來說，OKR更像是一場企業(yè)變革。以客戶為中心，激發(fā)員工活力、釋放創(chuàng)新潛力。這不是一朝一夕可以完成的工作。需要企業(yè)建立起一套機制，通過方法和工具，在日常工作中持續(xù)推進和不斷改進。參考文獻[1]焦?jié)?民營企業(yè)績效考核中存在的問題及對策[J].人力資源管理,2014(12):91.[2]郭怡.基于KPI的企業(yè)績效管理應(yīng)用研究[J].營銷界,2020(38):158-1