百勝肯德基營(yíng)銷策劃

/安徽工業(yè)大學(xué)工商學(xué)院《市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)》課程設(shè)計(jì)專業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷班級(jí)姓名學(xué)號(hào)指導(dǎo)老師二○一○年七月目錄一、百勝肯德基營(yíng)銷計(jì)劃概要………1二、百勝肯德基營(yíng)銷狀況（環(huán)境分析）……………11.宏觀環(huán)境……………………12.微觀環(huán)境……………………2三、營(yíng)銷目標(biāo)和問題…………………41.遠(yuǎn)景目標(biāo)…………………42.肯德基中國(guó)（KFC）的營(yíng)銷誤區(qū)………4四、選址目標(biāo)市場(chǎng)……………………51.市場(chǎng)細(xì)分…………………52.市場(chǎng)初次定位……………63.市場(chǎng)重新定位……………6五、SWOT分析法……………………7六、營(yíng)銷策略…………74P……………7七、財(cái)務(wù)計(jì)劃…………9八、執(zhí)行控制…………91.特許經(jīng)營(yíng)…………………92.全方位指導(dǎo)………………103.共贏是最終結(jié)果…………104.分析進(jìn)展和執(zhí)行控制……10一、百勝肯德基營(yíng)銷計(jì)劃概要在百勝肯德基做兼職將近一年的時(shí)間里，我通過最初的員工YES服務(wù)培訓(xùn)到后來的熟練工作，再到現(xiàn)在融入肯德基快樂大家庭，肯德基成功的經(jīng)營(yíng)理念和營(yíng)銷方式給我很深的啟發(fā)。百勝集團(tuán)旗下有五個(gè)品牌，肯德基、必勝客、塔可鐘、必勝宅急送，東方既白。其中肯德基是最早也是最成功的一個(gè)主打品牌?？系禄粋€(gè)在中國(guó)家喻戶曉的洋快餐品牌。在中國(guó)已經(jīng)走過了23個(gè)年頭，無論是他的品牌形象還是他那美味的炸雞，都給幾代人留下了深刻的印象。在中國(guó)，肯德基的經(jīng)營(yíng)策略是相當(dāng)成功的。多年來，肯德基已經(jīng)深深植根于中國(guó)，形成了一個(gè)高素質(zhì)的團(tuán)隊(duì)和完整的管理體系。我從平時(shí)點(diǎn)滴的工作中了解到肯德基有著一系列完整的組織構(gòu)架，從最基層的服務(wù)員到餐廳經(jīng)理再到總部公司，每個(gè)職位的員工都將肯德基的“為客瘋狂”理念充分的展現(xiàn)出來?？系禄ㄟ^套餐形式，進(jìn)行三個(gè)品牌的聯(lián)合促銷，原料由公司統(tǒng)一采購(gòu)，配送，控制了資金的平衡支出；首次將一些屬于公司擁有的連鎖餐廳以特許經(jīng)營(yíng)的方式轉(zhuǎn)給加盟伙伴，把部分回籠資金集中用以新餐廳的開發(fā)上；高級(jí)管理層親自到餐廳激勵(lì)員工的士氣等。YES服務(wù)，CHAMPS，為客瘋狂是每一個(gè)餐廳員工必須做到的工作準(zhǔn)則。下面通過環(huán)境分析，目標(biāo)市場(chǎng)，營(yíng)銷戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)分析方面將帶你深入了解這個(gè)快餐連鎖巨頭。二、百勝肯德基營(yíng)銷狀況（環(huán)境分析）1.宏觀環(huán)境1.1政治環(huán)境分析2008年，中國(guó)經(jīng)濟(jì)面臨國(guó)際國(guó)內(nèi)諸多不確定因素，國(guó)家統(tǒng)計(jì)局公布的數(shù)據(jù)顯示，前三季度我國(guó)的GDP和CPI均有不同程度的下降。中國(guó)經(jīng)濟(jì)增速雖然有所回落，但環(huán)顧全球，依然很高，也略高于改革開放30年來的平均增速，中國(guó)經(jīng)濟(jì)依然保持了比較強(qiáng)勁的增長(zhǎng)。中國(guó)政府根據(jù)國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，與時(shí)調(diào)整了宏觀經(jīng)濟(jì)政策，從“雙防”到“一保一控”注，采取了一系列促進(jìn)穩(wěn)定經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)、加大強(qiáng)農(nóng)惠農(nóng)、支持中小企業(yè)發(fā)展、保證民生、著力解決涉與人民群眾利益問題的政策措施。6個(gè)月內(nèi)CPI從8%以上降到5%以下，困擾國(guó)民的通貨膨脹現(xiàn)象得以抑制。11月27日，中國(guó)交通銀行研究部發(fā)布一份報(bào)告預(yù)測(cè)，11月份CPI將繼續(xù)下降，09年初很有可能出現(xiàn)負(fù)值。09年全社會(huì)面臨的將是通貨緊縮的另一種局面。2009年，我國(guó)經(jīng)濟(jì)仍可保持平穩(wěn)較快發(fā)展。雖然經(jīng)濟(jì)下行壓力較大，但經(jīng)濟(jì)保持快速增長(zhǎng)的總體趨勢(shì)沒有改變。國(guó)家統(tǒng)計(jì)局總經(jīng)濟(jì)師姚景源認(rèn)為，2009年，中國(guó)經(jīng)濟(jì)將呈現(xiàn)平穩(wěn)較快增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)。目前中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展可以用16個(gè)字概括為：增長(zhǎng)較快，結(jié)構(gòu)趨優(yōu)，效益提高，民生改善。1.2社會(huì)文化環(huán)境分析2010年，全球矚目中國(guó)，中國(guó)聚焦上海。世博會(huì)的盛大開幕，為這座國(guó)際化大都市注入了全新的活力。作為中國(guó)餐飲業(yè)領(lǐng)跑者的肯德基，也抓住了這個(gè)百年難遇的契機(jī)。6月1日，伴隨著中國(guó)大陸第3000家餐廳在上海開業(yè)，并同步啟用全新品牌口號(hào)“生活如此多嬌”，肯德基以獨(dú)有的方式與世博共襄盛舉，再次用實(shí)際行動(dòng)詮釋“立足中國(guó)、融入生活”的總策略。

基也成長(zhǎng)為中國(guó)餐飲業(yè)規(guī)模最大，收益最好的第一品牌，為推動(dòng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展發(fā)揮著重要的作用?？梢哉f肯德基將洋快餐的概念深深地融入了我們的生活中。本章就對(duì)肯德基的品牌營(yíng)銷狀況做一個(gè)總體的分析。1987年11月12日肯德基在中國(guó)的第一家餐廳在北京前門繁華地帶正式開業(yè)。以此為起點(diǎn)，肯德基開始摸索，學(xué)習(xí)中國(guó)社會(huì)和市場(chǎng)，逐步打造具有中國(guó)特色的管理模式。企業(yè)文化口號(hào)：我們做的炸雞是最優(yōu)秀的（WeDoChickenRight）追求卓越：不斷創(chuàng)新，勇爭(zhēng)第一，讓客戶滿意，一直是百勝人追求的目標(biāo)。以人為本：?jiǎn)T工是企業(yè)最大的財(cái)富。我們堅(jiān)信，培養(yǎng)優(yōu)秀人才是百勝成功的基石。群策群力：我們倡導(dǎo)協(xié)同一致的團(tuán)隊(duì)精神，企業(yè)內(nèi)部以與與合作伙伴的團(tuán)結(jié)合作是群策群力的具體表現(xiàn)。1.3經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析中國(guó)市場(chǎng)是百勝全球餐飲集團(tuán)全球戰(zhàn)略中發(fā)展最快并最具發(fā)展?jié)摿Φ氖袌?chǎng)之一，而肯德基居中國(guó)快餐業(yè)之首。2009年，金融危機(jī)席卷全球，中國(guó)肯德基經(jīng)受住了考驗(yàn)，并逆勢(shì)前進(jìn)，年開店數(shù)遠(yuǎn)超年初不少于300家的目標(biāo)，首次突破400家，新進(jìn)城市30多個(gè)。今年依然保持強(qiáng)勁勢(shì)頭。一年過半，已經(jīng)交上了200多家的驕人業(yè)績(jī)。如今3000家餐廳遍與中國(guó)大陸除西藏以外的30個(gè)省、市、自治區(qū)的500余座城市，從北京、上海、廣州、深圳等大都市，到省會(huì)城市，再到縣級(jí)市，甚至鄉(xiāng)鎮(zhèn)等，老百姓都可以很容易地享受到他帶來的美味和便捷。2微觀環(huán)境2.1競(jìng)爭(zhēng)者分析麥當(dāng)勞和肯德基在全球的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)和我們?cè)谥袊?guó)體會(huì)到的并不相同。二者在全球范圍看并不是一個(gè)重量級(jí)，麥當(dāng)勞當(dāng)仁不讓是老大，目前在世界121個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有超過30000家店，全球營(yíng)業(yè)額約406.3億美元，而肯德基在世界80個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有連鎖店數(shù)僅為11000多家。據(jù)美國(guó)食品業(yè)界研究機(jī)構(gòu)Technomic對(duì)2003年全美快餐銷售額和餐廳數(shù)量的統(tǒng)計(jì)顯示，麥當(dāng)勞以全美13609家餐廳、銷售額超過221億美元的業(yè)績(jī)排名榜首；而肯德基則以全美5524家餐廳、銷售額49.36億美元排名第七。

而在中國(guó)，肯德基餐廳總數(shù)2000家，是麥當(dāng)勞的兩倍。肯德基年近70％的高速擴(kuò)張速度也讓它遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩開了對(duì)手。這一點(diǎn)與兩者截然不同的擴(kuò)張策略密切有關(guān)?？系禄谶B鎖經(jīng)營(yíng)模式上實(shí)施“直營(yíng)連鎖”與“特許連鎖”并排走的經(jīng)營(yíng)模式，1999年它就開始實(shí)施了“零起點(diǎn)加盟”的特許經(jīng)營(yíng)，自2004年底，1200家餐廳中有5％即60家以上的特許加盟店。然而，麥當(dāng)勞在2002年才開始這樣的經(jīng)營(yíng)模式。于未來的發(fā)展目標(biāo)，麥當(dāng)勞計(jì)劃在2005年共開出100家餐廳，到2008年，要使內(nèi)地麥當(dāng)勞餐廳數(shù)量達(dá)到1000家，其中特許加盟店將占20%.而肯德基則表示，在2005年將保持高速開店策略，并把網(wǎng)絡(luò)伸展至三四線城市，僅2005年便新開300間餐廳。本土化產(chǎn)品似乎能夠說明它們?cè)谥袊?guó)市場(chǎng)的決心。這個(gè)較量中，數(shù)字上的比較又是一個(gè)明顯的一多一少。不過，在中國(guó)消費(fèi)者的眼里，肯德基那些符合中國(guó)消費(fèi)者飲食習(xí)慣的中式快餐如飯、湯、粥，以與具有中國(guó)地域特色的新產(chǎn)品，如京味老北京雞肉卷、川辣嫩牛五方、皮蛋瘦肉粥等，已經(jīng)讓他們感受到“真的很中國(guó)”，而且肯德基中式口味的產(chǎn)品數(shù)量與推陳出新的速度確實(shí)勝于麥當(dāng)勞。

”2.2消費(fèi)者分析肯德基以回頭率劃分消費(fèi)者，可以分重度、中度，輕度三種類型。重度消費(fèi)者是指一個(gè)星期來一次的，中度消費(fèi)者是指大約一個(gè)月來一次的，半年來一次算輕度消費(fèi)者。經(jīng)過調(diào)查，肯德基的重度消費(fèi)者幾乎占了30％～40％，對(duì)于他們來說，肯德基已經(jīng)和他的環(huán)境、習(xí)慣產(chǎn)生聯(lián)系了，逐漸成了他生活的一部分。對(duì)重度消費(fèi)者，肯德基的營(yíng)銷策略是要保有他們的忠誠(chéng)度，不要讓他們失望。這些重度消費(fèi)者對(duì)肯德基很了解，因?yàn)樗麄兘?jīng)常光顧。甚至肯德基的服務(wù)員跟他們都是好朋友。對(duì)他們唯一且簡(jiǎn)單的方法，就是不要讓他們失望（質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度）。對(duì)于輕度消費(fèi)者，在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，很多人沒有光臨肯德基店的最大一個(gè)因素是便利性，這只有通過不斷地開店來實(shí)現(xiàn)。中國(guó)消費(fèi)者健康觀念也在悄悄發(fā)生變化，他們對(duì)西式快餐食品營(yíng)養(yǎng)的疑慮諸如不健康、不營(yíng)養(yǎng)、易導(dǎo)致肥胖等開始出現(xiàn)。不過，激烈的反對(duì)聲音還沒有凸現(xiàn)出來。

2.3供應(yīng)商分析供應(yīng)商管理肯德基產(chǎn)品的主要原料（雞肉類、土豆泥、調(diào)味品）由總公司確定供應(yīng)商，一般原料（面包、飲料原漿、蔬菜、包裝盒等）由各區(qū)級(jí)公司確定供應(yīng)商。ERP軟件供應(yīng)商提供企業(yè)所需的ERP信息管理系統(tǒng)，而項(xiàng)目實(shí)施咨詢服務(wù)商則幫助企業(yè)分析ERP的具體應(yīng)用方式，改變?cè)械牟缓侠淼臉I(yè)務(wù)流程，并協(xié)助ERP系統(tǒng)的安裝使用或從舊系統(tǒng)到新系統(tǒng)的切換。。KFC采用“星級(jí)系統(tǒng)（STARSYSTEM）”對(duì)備選供應(yīng)商進(jìn)行遴選，這是一項(xiàng)專門針對(duì)供應(yīng)商管理的全球評(píng)估體系，從1996年開始對(duì)中國(guó)的供應(yīng)商全面實(shí)施。當(dāng)一家企業(yè)想上馬ERP項(xiàng)目時(shí)，許多軟件供應(yīng)商不管自己軟件的功能和規(guī)模是否符合企業(yè)的需要，一涌而上，褒己之長(zhǎng)、貶人之短，搞得實(shí)施企業(yè)無所適從，難以作出正確的選購(gòu)決策。。這項(xiàng)評(píng)估系統(tǒng)包括五個(gè)方面：質(zhì)量、技術(shù)、財(cái)務(wù)、可靠性、溝通。中國(guó)鐵路只有發(fā)展現(xiàn)代物流業(yè)，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能迎接來自國(guó)際的外部挑戰(zhàn)。每三個(gè)月到半年的定期評(píng)估和貫穿全年的隨機(jī)評(píng)估，由KFC的技術(shù)部和采購(gòu)部進(jìn)行評(píng)定，年底的綜合評(píng)分將決定供應(yīng)商在下一年度中業(yè)務(wù)量的份額。供應(yīng)鏈上游的供應(yīng)商的可靠程度，供應(yīng)鏈下游的需求信息的可靠程度和與時(shí)程度，都會(huì)影響ERP實(shí)施企業(yè)運(yùn)行ERP的效果。。為達(dá)到這個(gè)體系的要求，供應(yīng)商必須花力氣在的產(chǎn)品質(zhì)量保證和企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平上持續(xù)努力和提高。從宏觀上講，我國(guó)整個(gè)社會(huì)還沒有建立起比較完善的社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制，市場(chǎng)對(duì)資源的配置還處于初級(jí)階段，與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求相適應(yīng)的法律體系還很不健全，各行各業(yè)的社會(huì)化協(xié)作分工體系和供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)尚存在很多不合理的地方，實(shí)施ERP所需的軟件供應(yīng)商，項(xiàng)目實(shí)施咨詢服務(wù)提供商等外部資源尚顯不足?；贒RP的供應(yīng)物流模式KFC供應(yīng)流程是：各餐廳將訂貨需求報(bào)分公司配送中心，后者處理后下訂單給供應(yīng)商，供應(yīng)商送貨至配送中心，配送中心根據(jù)線路送貨。保稅物流中心(A型)按照服務(wù)范圍分為公用型物流中心和自用型物流中心。。這個(gè)供應(yīng)物流模式的運(yùn)作遵循DRP思想，DRP系統(tǒng)包括三個(gè)輸入文件和兩個(gè)輸出計(jì)劃，分別是：主需求計(jì)劃、庫(kù)存文件、供應(yīng)資源文件；而國(guó)內(nèi)的ERP軟件一般都是從財(cái)務(wù)軟件擴(kuò)展而來，在符合中國(guó)會(huì)計(jì)制度上占有一定優(yōu)勢(shì)，但除財(cái)務(wù)核算以外，生產(chǎn)計(jì)劃和制造管理、訂單管理、分銷配送管理與集成化等方面的功能尚不夠完備，功能間集成能力較差，對(duì)企業(yè)的普適性尚待提高。。采購(gòu)計(jì)劃、配送計(jì)劃。因此，觀念轉(zhuǎn)變是鐵路向現(xiàn)代物流轉(zhuǎn)化的第一個(gè)挑戰(zhàn)，也是第一個(gè)契機(jī)。

三、營(yíng)銷目標(biāo)和問題1.遠(yuǎn)景目標(biāo)增長(zhǎng)的問題對(duì)任何公司都是非常重要的，任何一個(gè)成功的企業(yè)都要有遠(yuǎn)景目標(biāo)，要吸引優(yōu)秀人才加盟，對(duì)社區(qū)作出貢獻(xiàn)，不能確定戰(zhàn)略目標(biāo)的公司都會(huì)很快地被淘汰。作為一個(gè)特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)就更是如此，肯德基的特許加盟者當(dāng)然都是為了共享肯德基的良好發(fā)展遠(yuǎn)景而加盟的。遠(yuǎn)景目標(biāo)的確立，有賴于對(duì)公司外部環(huán)境的審視，公司使命的確認(rèn)以與為完成公司使命所需的能力平臺(tái)的預(yù)期。九十年代初，肯德基中國(guó)公司總裁蘇敬軾先生一來到中國(guó)，就和雇員闡述肯德基的遠(yuǎn)景目標(biāo)：把中國(guó)肯德基（KFC）品牌作成中國(guó)餐飲業(yè)的第一品牌，甚至是全世界最受歡迎的餐飲業(yè)品牌。蘇敬軾先生在公司的發(fā)展過程中與各級(jí)管理人員一起不斷宣傳和闡述這個(gè)目標(biāo)?？系禄拿恳粋€(gè)新員工，上班第一天就清楚這個(gè)目標(biāo)。這就使肯德基的所有員工有了一個(gè)公司發(fā)展的共同藍(lán)圖，一種共同的遠(yuǎn)景。所有的人都知道肯德基公司以后將是一個(gè)什么樣子?？系禄?jīng)過十余年的發(fā)展，已成為中國(guó)最大、發(fā)展最快的快餐企業(yè)；國(guó)際連鎖餐飲巨頭紛紛搶灘中國(guó)，國(guó)內(nèi)餐飲也躍躍欲試，而中國(guó)餐飲業(yè)的市場(chǎng)潛量還很大，肯德基要做中國(guó)餐飲業(yè)第一品牌的遠(yuǎn)景目標(biāo)依舊適用，指導(dǎo)肯德基邁向新的征程。2.肯德基中國(guó)(KFC)的營(yíng)銷誤區(qū)2.1產(chǎn)品定價(jià)過高,優(yōu)惠券力度小,促銷活動(dòng)無法滿足消費(fèi)者需求。2.2品口味亟待改善,盡管本土化是肯德基成功的重要原因,但是本土化的過程是漫長(zhǎng)的,在開發(fā)新產(chǎn)品時(shí)注重中國(guó)人的普遍口味是非常重要的,不能僅在名稱、創(chuàng)意上本土化,口味上也要做到本土化。2.3其他公關(guān)活動(dòng)的效果不好,消費(fèi)者對(duì)其廣告的不認(rèn)同和對(duì)各類公關(guān)活動(dòng)的漠不關(guān)心讓企業(yè)浪費(fèi)了很多資源。2.4餐行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)劇烈,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手麥當(dāng)勞的優(yōu)惠政策遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過肯德基,因此,忠誠(chéng)客戶群不穩(wěn)定。

盡管肯德基在中國(guó)的成功有目共睹,但從其最近的發(fā)展態(tài)勢(shì)上看企業(yè)存在著隱患。根據(jù)上述調(diào)查分析結(jié)果,筆者認(rèn)為肯德基要想在中國(guó)繼續(xù)保持其增長(zhǎng)態(tài)勢(shì),勢(shì)必要從消費(fèi)者出發(fā),主動(dòng)與消費(fèi)者進(jìn)行產(chǎn)品與服務(wù)方面的溝通,讓企業(yè)的活動(dòng)得到消費(fèi)者的支持,讓消費(fèi)者真正對(duì)肯德基產(chǎn)生認(rèn)同感、歸屬感,才能形成穩(wěn)定的忠誠(chéng)客戶群,也才能為企業(yè)帶來持續(xù)的利潤(rùn)。西方文化與中國(guó)本土化的結(jié)合是一個(gè)漫長(zhǎng)的過程,在這一過程中,不斷修正企業(yè)的失誤才能做到兩者完美的結(jié)合,這也是肯德基在中國(guó)不斷成長(zhǎng)的力量源泉所在。選擇目標(biāo)市場(chǎng)1.市場(chǎng)細(xì)分1986年9月下旬，肯德基公司開始考慮如何打入人口最多的中國(guó)市場(chǎng)，發(fā)掘這個(gè)巨大市場(chǎng)中所蘊(yùn)含的巨大潛力。雖然前景樂觀，但是諸多難題也使肯德基的決策者們倍感頭痛，猶豫不決。對(duì)這家世界最大的雞肉餐館公司來說，面前的中國(guó)市場(chǎng)是完全陌生的：肯德基的純西方風(fēng)味是否能為中國(guó)消費(fèi)者所接受？開發(fā)中國(guó)市場(chǎng)，不但需要技術(shù)資源，更重要的是還需要寶貴的管理資源。此外，從中國(guó)不能匯出大量的硬通貨利潤(rùn)，即使是中等水平的匯出也不大可能。最為關(guān)鍵的是，要打入中國(guó)市場(chǎng)就必須選擇一個(gè)特定的投資地點(diǎn)。而這又帶有很大的不確定性。在情況并不明朗時(shí)，KFC決定對(duì)中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行更全面更徹底的調(diào)查。面臨的首要問題是：第一家肯德基店址應(yīng)當(dāng)選在何處？這一決策將對(duì)今后的盈利，對(duì)在中國(guó)其他地區(qū)的進(jìn)一步開拓以與對(duì)投入管理資源時(shí)的決心等產(chǎn)生戲劇性的影響。他們對(duì)中國(guó)的四個(gè)城市進(jìn)行了調(diào)查、分析和比較：——天津優(yōu)勢(shì)：KFC已同天津市政府建立了非常友好的關(guān)系；另外天津是政府直接領(lǐng)導(dǎo)的三個(gè)直轄市之一（當(dāng)時(shí)是三個(gè)）。弱點(diǎn)：首先，天津缺乏供應(yīng)方便的谷物飼養(yǎng)的肉雞;另一問題是西方旅游者一般不經(jīng)常光顧該城市,最后最重要的是該城市不具備這項(xiàng)宏偉計(jì)劃所需的形象和影響力?！虾?yōu)勢(shì)：中國(guó)最大的市場(chǎng)，中國(guó)最繁榮的商業(yè)中心。工業(yè)總產(chǎn)值占全國(guó)的11%，外貿(mào)出口占全國(guó)的17%，是直轄市之一；上海與西方的交歷史悠久；上海的明顯優(yōu)勢(shì)是在這里容易獲得合乎質(zhì)量的充足的肉雞供應(yīng)。弱點(diǎn)：它的噪音和污染卻令旅游者感到沮喪——深圳優(yōu)勢(shì)：是經(jīng)濟(jì)特區(qū)，在批準(zhǔn)外資項(xiàng)目、減免稅收和鼓勵(lì)技術(shù)開發(fā)方面被授予更多的自主權(quán)；西方商人經(jīng)常光顧，同時(shí)也是旅游者從香港出發(fā)作一日游的好地方。弱點(diǎn)：離內(nèi)地遠(yuǎn)?！本﹥?yōu)勢(shì)：是中國(guó)政治文化中心；北京的外來人口數(shù)量眾多，有潛在的顧客群體；北京還是中國(guó)的教育中心，是高等學(xué)府聚集地。所有這些因素都造成人口大量涌入和人民智力啟蒙，這對(duì)肯德基人民幣銷售部分是極為重要的；是旅游圣地，將會(huì)有一個(gè)穩(wěn)定的外匯收入；如果從北京搞起，無疑將更大地吸引人們的注意力，并且不言而喻地表明當(dāng)權(quán)人的贊同態(tài)度。這將有助于今后往其他城市的進(jìn)一步發(fā)展；弱點(diǎn)：選擇北京可能比選擇其他幾處城市更具有冒險(xiǎn)性。一個(gè)成功的惹人注目的買賣會(huì)增加政府干預(yù)的可能性。KFC通過把降低風(fēng)險(xiǎn)的可能性與通過投資可能得到的潛在的收益加以比較,且考慮到當(dāng)時(shí)在中國(guó)沒有其他競(jìng)爭(zhēng)者是進(jìn)入的最佳時(shí)機(jī)于是,在平衡了可能的風(fēng)險(xiǎn)和收益,決定定暫時(shí)把北京作為一個(gè)起點(diǎn)。把北京作為肯德基進(jìn)入中國(guó)的首選城市為肯德基在中國(guó)的成功奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。市場(chǎng)初次定位“烹雞美味，盡在肯德基”在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的不同發(fā)展階段，制定了既符合組織文化又符合戰(zhàn)略邏輯的戰(zhàn)略是非常重要的。首先是進(jìn)入期時(shí)，主要的戰(zhàn)略為引入西方式的全新的快餐服務(wù)體系和餐飲理念。為主要目標(biāo)消費(fèi)者。推廣的重點(diǎn)是較容易接受外來文化、新鮮事物的青少年，一切食品、服務(wù)和環(huán)境都是有針對(duì)性地設(shè)計(jì)的。這是因?yàn)榍嗄耆吮容^喜歡西式快餐輕快的就餐氣氛，并希望以此影響其他年齡層家庭成員的光臨。另外肯德基也在兒童顧客上花費(fèi)大量的精力，店內(nèi)專門辟有兒童就餐區(qū)，作為兒童慶祝生日的區(qū)域，布置了迎合兒童喜好的多彩裝飾，節(jié)假日還備有玩具作為禮品，一方面希望培養(yǎng)小孩子從小吃快餐的習(xí)慣，另一方面也希望透過小孩子的帶動(dòng)，能吸引整個(gè)家庭成員都到店中接受溫馨的服務(wù)。兒童長(zhǎng)大了，肯德基可能會(huì)變成他生活中的一部分。但是初期的產(chǎn)品品種過于單一和西方化。市場(chǎng)重新定位“生活如此多嬌”

中國(guó)肯德基在6月1日突破3000家新聞發(fā)布會(huì)上同步啟用了全新品牌口號(hào)。自2001年開始使用的“有了肯德基，生活好滋味”，即日起更改為“生活如此多嬌”。百勝餐飲集團(tuán)中國(guó)事業(yè)部肯德基品牌總經(jīng)理韓驥麟先生在接受采訪中告訴記者，“大家初次聽到這句全新的品牌口號(hào)，可能不太容易把它和肯德基聯(lián)系在一起。但隨著時(shí)間的推移，大家會(huì)越來越品味出這句話的魅力，這是之前品牌口號(hào)‘有了肯德基，生活好滋味’境界的升華?！表n總表示：“肯德基落戶中國(guó)已經(jīng)有23個(gè)年頭了，他就像是大家的街坊鄰居、朋友發(fā)小，見證生活的五味雜陳，共同經(jīng)歷喜怒哀樂，同時(shí)自己也在不斷長(zhǎng)大成熟?！彼Ｍ斑@個(gè)品牌在大家的心目中不再是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的一個(gè)餐飲品牌，他帶給大家的也遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止有食物而已?？系禄惆樵诖蠹业淖笥?，成為多嬌生活中的一部分。這次肯德基啟用全新品牌口號(hào)‘生活如此多嬌’，代表的是一種生活的態(tài)度，一種生活的選擇?！盨WOT分析法Strengths優(yōu)勢(shì)1、資金雄厚，能針對(duì)不同市場(chǎng)研發(fā)不同的商品。2、機(jī)器、設(shè)備來自美國(guó)。3、隸屬全球最大的餐飲集團(tuán)之一。4、肯德基的多層次的培訓(xùn)體系使得人力資源發(fā)展能落到實(shí)處。5、口味獨(dú)特、老少皆宜，配方統(tǒng)一。6、肯德基將亞洲區(qū)的總部設(shè)在上海，因其地緣和對(duì)消費(fèi)者研究的接近。7、食品價(jià)格低廉。Weaknesses劣勢(shì)1、歐美市場(chǎng)不斷緊縮。2、不提供除雞肉以外的肉類，種類單一。3、油炸食品對(duì)人體危害很大。4、兼職員工不符合中國(guó)最低標(biāo)準(zhǔn)。5、員工流動(dòng)率大。Opportunities機(jī)會(huì)1、亞洲國(guó)家對(duì)洋文化的崇尚。2、人們生活節(jié)奏加快，對(duì)快餐的需求日益加大。3、打響世界著名烹雞“專家”品牌。4、中國(guó)飛速發(fā)展，是KFC的頭號(hào)消費(fèi)大國(guó)。Threats威脅1、本土快餐的崛起。2、人們對(duì)自身健康越來越重視。3、其他洋快餐搶占市場(chǎng)場(chǎng)份額。4、廣告、致癌、禽流感、蘇丹紅等不良消息地出現(xiàn)。5、農(nóng)產(chǎn)品不斷漲價(jià)，導(dǎo)致商品價(jià)格也不斷上漲。營(yíng)銷策略4P1.product產(chǎn)品產(chǎn)品本土化創(chuàng)新：經(jīng)常流動(dòng)性的創(chuàng)新品種，使肯德基長(zhǎng)盛不衰的秘訣?？系禄刚?qǐng)了10多位國(guó)內(nèi)的專家學(xué)者作為顧問，負(fù)責(zé)改良、開發(fā)適合中國(guó)人需求的快餐品種?？系禄恢币哉u、菜絲沙拉、土豆泥作為當(dāng)家品種，但是對(duì)于中國(guó)人飲食口味不斷變化，品種過于單一對(duì)發(fā)展前景不利。老美為迎合中國(guó)人的口味相繼推出了倍受中國(guó)人民歡迎的肯德基“辣雞翅”、“雞腿堡”、“芙蓉鮮蔬湯”等品種，對(duì)肯德基這家一向注重傳統(tǒng)和標(biāo)準(zhǔn)化的老店來說，這是前所未有的轉(zhuǎn)變?？系禄貏e成立了中國(guó)健康食品咨詢委員會(huì)，研究、開發(fā)適合新一代中國(guó)消費(fèi)者品味的飲食新產(chǎn)品，以進(jìn)一步做大市場(chǎng)。所謂“眾口難調(diào)”，好吃不好吃，每個(gè)人都有自己的價(jià)值觀。怎么樣證明？回頭率。好吃可能就是如果100人來吃，有80人覺得不錯(cuò)，那就可以認(rèn)為在定位上已經(jīng)被接受了2.price價(jià)格以利誘之，肯德基的現(xiàn)在定價(jià)策略普遍采用組合定價(jià)，將主餐和配餐、甜點(diǎn)和飲料等合理搭配，發(fā)放優(yōu)惠券給顧客，適當(dāng)調(diào)低價(jià)格，達(dá)到促銷的目的，同時(shí)也使點(diǎn)餐的速度大大提高。降價(jià)策略較典型的是超值套餐，早餐優(yōu)惠，外帶全家桶，總之就是給消費(fèi)者一點(diǎn)小恩小惠，用優(yōu)惠讓利誘惑消費(fèi)者，讓消費(fèi)者不斷購(gòu)買。3.place渠道現(xiàn)在肯德基與麥當(dāng)勞的分銷渠道都是特許加盟，然而全國(guó)范圍內(nèi)的肯德基餐廳總數(shù)超過麥當(dāng)勞，除了肯德基較早進(jìn)入中國(guó)以外，主要原因是肯德基趁麥當(dāng)勞還在采用連鎖經(jīng)營(yíng)方式的時(shí)候就立即采用特許經(jīng)營(yíng)方式，迅速擴(kuò)大了市場(chǎng)覆蓋面。1993年4月，肯德基在西安開始了特許加盟模式經(jīng)營(yíng)，2000年8月，第一家“不從零開始”的肯德基特許加盟店在常州正式授權(quán)轉(zhuǎn)交，“不從零開始”的特許加盟大大降低了市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。相比之下，麥當(dāng)勞在2003年8月才開始邁出中國(guó)市場(chǎng)上特許加盟業(yè)務(wù)的第一步，而此時(shí)肯德基800多家店當(dāng)中有40多家店都為特許加盟方式，這有利于肯德基向二三級(jí)市場(chǎng)滲透，提高市場(chǎng)占有率。promotion促銷廣告造勢(shì)，肯德基產(chǎn)品上市以與推廣的視覺宣傳活動(dòng)主要鎖定在平面廣告宣傳和媒體廣告宣傳上。平面廣告設(shè)計(jì)主要是以上市新產(chǎn)品為表現(xiàn)對(duì)象，誘人美味的產(chǎn)品占據(jù)畫面的主體部分，以上市產(chǎn)品的美味形象來吸引消費(fèi)者的眼球，抓住消費(fèi)者的胃口，讓人看過便垂涎欲滴，忍不住要試一下新口味。新產(chǎn)品推廣過程中的海報(bào)、招貼以與報(bào)紙廣告多采取這種設(shè)計(jì)表現(xiàn)形式，這種宣傳方式將產(chǎn)品最直接的呈現(xiàn)在消費(fèi)者面前，將信息赤裸裸的傳達(dá)給消費(fèi)者，以視覺傳達(dá)來刺激消費(fèi)者的生理感受，引發(fā)消費(fèi)者的食欲，從而對(duì)產(chǎn)品產(chǎn)生興趣，以此達(dá)到產(chǎn)品促銷的目的。新產(chǎn)品上市，每一家連鎖店會(huì)將該產(chǎn)品的宣傳海報(bào)張貼于店內(nèi)與店外，讓新老顧客第一時(shí)間了解到新產(chǎn)品的信息。另外，伴隨新產(chǎn)品上市，全國(guó)各地的連鎖店還會(huì)根據(jù)本地消費(fèi)狀況，印發(fā)一系列產(chǎn)品優(yōu)惠券，在新產(chǎn)品宣傳的同時(shí)達(dá)到刺激消費(fèi)的目的?？梢哉f是“一石兩鳥”之策。情感融入是肯德基電視廣告宣傳在中國(guó)能夠深入人心的制勝關(guān)鍵。大約80%～90%的肯德基電視廣告采用了“生活劇場(chǎng)”式的形式，肯德基的一位廣告創(chuàng)作主管認(rèn)為，廣告不僅是對(duì)產(chǎn)品和活動(dòng)的宣傳，還應(yīng)該反映消費(fèi)者在真實(shí)生活中與品牌的情感聯(lián)系。所以，肯德基開始嘗試制作拍攝“生活劇場(chǎng)”式的系列電視廣告，以一個(gè)普通人家為背景，讓這一大家庭內(nèi)的老少人物分別作為主角，用生活化的方式“講述”中國(guó)老百姓的快樂美食故事，讓廣告反映人們每天的日常生活，讓消費(fèi)者從廣告中看到自己生活中的故事在廣告中顯現(xiàn)，具體、生動(dòng)地表現(xiàn)肯德基是人們生活的一部分。對(duì)觀眾來說創(chuàng)意上多了些雷同少了些新意，因此多數(shù)中國(guó)觀眾對(duì)電視廣告皆抱有反感的態(tài)度，特別是沒完沒了的轟炸式廣告，而對(duì)于肯德基的一系列產(chǎn)品宣傳廣告則另眼相看。財(cái)務(wù)計(jì)劃資金方面首先，在一個(gè)特許經(jīng)營(yíng)店開始時(shí)須支付37600美金的特許經(jīng)營(yíng)初始費(fèi)，這費(fèi)用是一次性的，并將根據(jù)美國(guó)當(dāng)年的物價(jià)指數(shù)做一些調(diào)整,同時(shí),每個(gè)加盟商在發(fā)展一家新店時(shí),都要支付這個(gè)費(fèi)用。第二，每個(gè)餐廳的轉(zhuǎn)讓費(fèi)在800萬元人民幣（二三線城市低至200萬人民幣）?？系禄蛷d的營(yíng)業(yè)面積從350到400平方米不等，這800萬元是根據(jù)一些綜合指數(shù)制定的購(gòu)買一家肯德基餐廳的參考價(jià)格，實(shí)際轉(zhuǎn)讓費(fèi)用將視目標(biāo)餐廳的銷售與利潤(rùn)狀況而定。加盟商支付這筆費(fèi)用后，即可接手一家正在營(yíng)運(yùn)的肯德基餐廳，包括餐廳內(nèi)所有裝飾裝潢、設(shè)備設(shè)施，與經(jīng)過培訓(xùn)的餐廳工作人員，且包括未來在營(yíng)運(yùn)過程中產(chǎn)生的現(xiàn)金流量和利潤(rùn)。但不包括房產(chǎn)租賃費(fèi)用。第三，持續(xù)經(jīng)營(yíng)的費(fèi)用包括占銷售額6%的特許經(jīng)營(yíng)權(quán)使用費(fèi)和占銷售額5%的廣告分?jǐn)傎M(fèi)用。這些費(fèi)率和費(fèi)用是在現(xiàn)行的基礎(chǔ)上制定的，在特許經(jīng)營(yíng)合同簽定之后十年內(nèi)保持不變。地點(diǎn)：目前主要在國(guó)內(nèi)中小城市，非農(nóng)業(yè)人口大于15萬小于40萬，且每年人均消費(fèi)大于人民幣6000元的已經(jīng)有肯德基餐廳開業(yè)的地區(qū)提供一定的加盟機(jī)會(huì)?，F(xiàn)在肯德基不允許使用自有店面開新店，只轉(zhuǎn)讓已經(jīng)正在運(yùn)營(yíng)的肯德基餐廳。時(shí)間：從開始申請(qǐng)到轉(zhuǎn)店時(shí)間在6個(gè)月左右；加盟經(jīng)營(yíng)協(xié)議的首次期限至少為10年，未來的加盟商必須自愿地從事肯德基加盟經(jīng)營(yíng)10年以上，最好是20年。培訓(xùn)：培訓(xùn)是加入肯德基時(shí)必備的內(nèi)容，成功的候選人在經(jīng)營(yíng)餐廳前將被要求參加一個(gè)內(nèi)容廣泛的為期12周的培訓(xùn)項(xiàng)目，12周的餐廳培訓(xùn)使加盟者有效掌握經(jīng)營(yíng)一家成功餐廳需要了解的值班管理，領(lǐng)導(dǎo)餐廳等課程，還包括如漢堡工作站、薯?xiàng)l工作站等各個(gè)工作站的學(xué)習(xí)。加盟商接手餐廳后，還要安排為期5--6個(gè)月的餐廳管理實(shí)習(xí)。在培訓(xùn)過程中，未來的特許經(jīng)營(yíng)商將承擔(dān)自己的費(fèi)用（交通費(fèi)用、生活費(fèi)用）?？梢钥闯?，在特許經(jīng)營(yíng)的嚴(yán)格規(guī)定背后，是肯德基總部和加盟店共同的利益關(guān)系?？系禄某晒θQ于各加盟商的成功。特許經(jīng)營(yíng)授權(quán)人必須給予受許人以足夠的支持，只有當(dāng)每個(gè)受許人贏利了，整個(gè)特許經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)才能變得更加強(qiáng)大。這些培訓(xùn)課程一方面提高了候選人的工作能力，為肯德基培養(yǎng)了合適的管理人才；另一方面使候選人認(rèn)同肯德基企業(yè)文化，具有濃厚的服務(wù)理念，從而實(shí)現(xiàn)肯德基總部和加盟店的共同成長(zhǎng)。執(zhí)行控制1.特許經(jīng)營(yíng)基以“特許經(jīng)營(yíng)”作為一種有效的方式在全世界拓展業(yè)務(wù)，1993年開始嘗試在中國(guó)開展特許經(jīng)營(yíng)，經(jīng)過一段時(shí)間沉默之后，自2000年起，肯德基在中國(guó)特許經(jīng)營(yíng)只采取"不從零開始"一種形式，"特許經(jīng)營(yíng)"是肯德基第一品牌策略成功的代表性策略，具有“中國(guó)特色”。2.全方位指導(dǎo)作為一種先進(jìn)的商業(yè)模式，特許經(jīng)營(yíng)的確有其優(yōu)越性。對(duì)被特許者來說，可以立即獲得一個(gè)成熟的贏利模式，從而大大