商企管理工具概述課件

商企管理工具

（程瀟逸）商企管理工具

（程瀟逸）目錄薪酬管理工具生產(chǎn)管理工具戰(zhàn)略管理工具管理工具概述績(jī)效管理工具目錄薪酬管理工具生產(chǎn)管理工具戰(zhàn)略管理工具管理工具概述績(jī)效管理23管理，從根本上講，意味著用智慧代替魯莽，用知識(shí)代替習(xí)慣與傳統(tǒng)，用合作代替強(qiáng)制。管理意義管理就是通過(guò)他人達(dá)成目標(biāo)的工作！3管理，從根本上講，意味著用智慧代替魯莽，用知識(shí)代替習(xí)慣與傳4管理理念與方法的創(chuàng)新全新的知識(shí)結(jié)構(gòu)及技能適于新時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)方法與藝術(shù)營(yíng)銷管理職業(yè)道德的修養(yǎng)掌握現(xiàn)代化的管理知識(shí)和工具，好比軍隊(duì)的武器一樣重要。基于殘缺的知識(shí)結(jié)構(gòu)和落后管理技能，是不可能適應(yīng)新的時(shí)代要求。對(duì)企業(yè)管理者的要求4管理理念全新的知識(shí)結(jié)構(gòu)及技能適于新時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)營(yíng)銷管理職業(yè)掌5技術(shù)階段制度階段文化階段

引進(jìn)設(shè)備引進(jìn)技術(shù)人才科技興企

現(xiàn)代企業(yè)制度的建立規(guī)范化建設(shè)

人力資源建設(shè)信息技術(shù)引入

核心價(jià)值觀企業(yè)生存的價(jià)值企業(yè)與員工關(guān)系管理的人文本質(zhì)

個(gè)體意識(shí)的掘起員工行為科學(xué)對(duì)科技人才的尊重對(duì)管理人才的尊重管理工具是實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理思想和策略的方法與手段。文化咨詢難起實(shí)質(zhì)作用可以從外部引入可以從外部引入企業(yè)管理的三個(gè)階段對(duì)員工個(gè)體意識(shí)的尊重5技術(shù)階段制度階段文化階段引進(jìn)設(shè)備現(xiàn)代企業(yè)制度的建立核6管理思想管理實(shí)踐管理工具的作用管理工具職業(yè)培訓(xùn)在不斷的講述成功者的做法與故事企業(yè)管理者依然不知道如何做才對(duì)!6管理思想管理實(shí)踐管理工具的作用管理工具職業(yè)培訓(xùn)在不斷的講述管理工具定義及作用企業(yè)管理工具，是將管理思想運(yùn)用于管理實(shí)踐的手段。管理工具對(duì)實(shí)現(xiàn)組織運(yùn)行的穩(wěn)定性、規(guī)范性并獲得較高的效率起到了明顯的推動(dòng)作用。分為：戰(zhàn)略管理工具、生產(chǎn)管理工具、績(jī)效管理工具、薪酬管理工具、信息化管理工具管理工具定義及作用企業(yè)管理工具，是將管理思想運(yùn)用于管理實(shí)踐的7戰(zhàn)略思維工具過(guò)程決策程序圖法（PDPA法)是在制定計(jì)劃階段或進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)時(shí)，事先預(yù)測(cè)可能發(fā)生的障礙（不理想事態(tài)或結(jié)果），從而設(shè)計(jì)出一系列對(duì)策措施以最大的可能引向最終目標(biāo)（達(dá)到理想結(jié)果）。該法可用于防止重大事故的發(fā)生，因此也稱之為重大事故預(yù)測(cè)圖法。PDPA法可分為兩種，一種是順向思維法；一種是逆向思維法。戰(zhàn)略思維工具過(guò)程決策程序圖法（PDPA法)8戰(zhàn)略思維工具過(guò)程決策程序圖法（PDPA法)順向思維法：是定好一個(gè)理想的目標(biāo)，然后按順序考慮實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段和方法。這個(gè)目標(biāo)可以是任何的東西，比如大的工程、一項(xiàng)具體的革新、一個(gè)技術(shù)改造方案等。為了能夠穩(wěn)步達(dá)到目標(biāo)，需要設(shè)想很多條路線。

順向進(jìn)行示意圖戰(zhàn)略思維工具過(guò)程決策程序圖法（PDPA法)順向進(jìn)行示意圖9戰(zhàn)略思維工具過(guò)程決策程序圖法（PDPA法)逆向思維法：當(dāng)Ｚ為理想狀態(tài)（或非理想狀態(tài)）時(shí)，從Ｚ出發(fā)，逆向而上，從大量的觀點(diǎn)中展開(kāi)構(gòu)思，使其和初始狀態(tài)Ａ0連接起來(lái)，詳細(xì)研究其過(guò)程做出決策，這就是逆向思維法。戰(zhàn)略思維工具過(guò)程決策程序圖法（PDPA法)10戰(zhàn)略思維工具PDPA法的優(yōu)點(diǎn)能從整體上掌握系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)并依此判斷全局具有動(dòng)態(tài)管理的特點(diǎn)具有可追蹤性能預(yù)測(cè)那些通常很少發(fā)生的重大事故，并在設(shè)計(jì)階段預(yù)先考慮應(yīng)付事故的措施做到運(yùn)籌帷幄，料事于先戰(zhàn)略思維工具PDPA法的優(yōu)點(diǎn)11戰(zhàn)略思維工具麥肯錫七步分析法“七步分析法”是麥肯錫公司根據(jù)他們做過(guò)的大量案例，總結(jié)出的一套對(duì)商業(yè)機(jī)遇的分析方法。它是一種在實(shí)際運(yùn)用中，對(duì)新創(chuàng)公司及成熟公司都很重要的思維、工作方法。對(duì)于多數(shù)商業(yè)計(jì)劃來(lái)講沒(méi)有可遵循的東西，尤其是新創(chuàng)行業(yè)的商業(yè)計(jì)劃，一般都是外延式的，而不是傳統(tǒng)的、有模式可尋的市場(chǎng)。因此，需要一種科學(xué)的戰(zhàn)略思維工具進(jìn)行引導(dǎo)。戰(zhàn)略思維工具麥肯錫七步分析法12戰(zhàn)略思維工具七步分析法具體內(nèi)容第一步：確定新創(chuàng)公司的市場(chǎng)在哪里第二步：分析影響市場(chǎng)的每一種因素第三步：找出市場(chǎng)的需求點(diǎn)第四步：做市場(chǎng)供應(yīng)分析第五步：找出新創(chuàng)空間機(jī)遇

第六步：創(chuàng)業(yè)模式的細(xì)分第七步：風(fēng)險(xiǎn)投資決策戰(zhàn)略思維工具七步分析法具體內(nèi)容13戰(zhàn)略思維工具5W2H分析法5W2H法是第二世界大戰(zhàn)中美國(guó)陸軍兵器修理部首創(chuàng)。簡(jiǎn)單、方便，易于理解、使用，富有啟發(fā)意義，廣泛用于企業(yè)管理和技術(shù)活動(dòng)，對(duì)于決策和執(zhí)行性的活動(dòng)措施也非常有幫助，也有助于彌補(bǔ)考慮問(wèn)題的疏漏。發(fā)明者用五個(gè)以W開(kāi)頭的英語(yǔ)單詞和兩個(gè)以H開(kāi)頭的英語(yǔ)單詞進(jìn)行設(shè)問(wèn)，發(fā)現(xiàn)解決問(wèn)題的線索，尋找發(fā)明思路，進(jìn)行設(shè)計(jì)構(gòu)思，從而搞出新的發(fā)明項(xiàng)目，這就叫做5W2H法。

戰(zhàn)略思維工具5W2H分析法14戰(zhàn)略思維工具5W2H分析法（1）WHY——為什么？為什么要這么做？理由何在？（2）WHAT——是什么？目的是什么？做什么工作？（3）WHERE——何處？在哪里做？從哪里入手？（4）WHEN——何時(shí)？什么時(shí)間完成？（5）WHO——誰(shuí)？由誰(shuí)來(lái)承擔(dān)？誰(shuí)來(lái)完成？誰(shuí)負(fù)責(zé)？（6）

HOW——怎么做？如何提高效率？如何實(shí)施？（7）HOWMUCH——多少？做到什么程度？數(shù)量如何？質(zhì)量水平如何？費(fèi)用產(chǎn)出如何？戰(zhàn)略思維工具5W2H分析法15戰(zhàn)略思維工具KT決策法KT決策法是最負(fù)盛名的決策模型，把發(fā)現(xiàn)問(wèn)題分為界定問(wèn)題和分析原因兩步的方法。KT法的主要內(nèi)容制定決策聲明，明確決策制定的水平制定決策目標(biāo)并明確“必要目標(biāo)”和“理想目標(biāo)”。制定其他備選方案并進(jìn)行評(píng)估。根據(jù)各個(gè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)分的總和為每種備選方案的最終得分。戰(zhàn)略思維工具KT決策法16PDCA循環(huán)

P（Plan）--計(jì)劃:確定方針和目標(biāo)，確定活動(dòng)計(jì)劃；

D（Do）--執(zhí)行:實(shí)地去做，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃中的內(nèi)容；

C（Check）--檢查:總結(jié)執(zhí)行計(jì)劃的結(jié)果，注意效果，找出問(wèn)題；

A（Action）--行動(dòng):對(duì)總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化；失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，以免重現(xiàn)，未解決的問(wèn)題放到下一個(gè)PDCA循環(huán)。戰(zhàn)略思維工具PDCA循環(huán)戰(zhàn)略思維工具1718PEST分析法企業(yè)技術(shù)環(huán)境（Technological）政治法律環(huán)境（Political）社會(huì)環(huán)境（Social）經(jīng)濟(jì)環(huán)境（Ecnomic）法律法規(guī)國(guó)家政治體制政治穩(wěn)定性經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)貨幣政策利率、匯率投資、就業(yè)人口、地理教育生活方式社會(huì)價(jià)值生態(tài)保護(hù)技術(shù)變革速度產(chǎn)品生命周期新技術(shù)技術(shù)保護(hù)戰(zhàn)略分析與選擇工具18PEST分析法企業(yè)技術(shù)環(huán)境政治法律環(huán)境社會(huì)環(huán)境經(jīng)產(chǎn)業(yè)生命周期分析法大眾對(duì)產(chǎn)品缺乏認(rèn)識(shí)——市場(chǎng)需求較小——銷售收入低,虧損的可能性大——處于此階段的行業(yè)適合投機(jī)者和創(chuàng)業(yè)投資人產(chǎn)品已經(jīng)為大眾所認(rèn)識(shí)，但需要不斷進(jìn)行產(chǎn)品的更新新?lián)Q代——市場(chǎng)需求逐步擴(kuò)大——銷售收入迅速增長(zhǎng)————投資于優(yōu)勢(shì)企業(yè)常常獲得較理想的回報(bào)產(chǎn)品成熟是成熟期的標(biāo)志——行業(yè)的生產(chǎn)能力接近飽和，市場(chǎng)也趨于飽和——市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)趨于壟斷或相對(duì)壟斷，——投資于成熟期行業(yè)常常獲得較理想的回報(bào)導(dǎo)入期成長(zhǎng)期成熟期衰退期銷售額大量替代產(chǎn)品出現(xiàn)，而目前產(chǎn)品的更新?lián)Q代沒(méi)有跟上——市場(chǎng)需求逐步減少——主要企業(yè)的銷售收入不斷下降，利潤(rùn)水平停滯不前或下降——投資不適于大量介入戰(zhàn)略分析與選擇工具產(chǎn)業(yè)生命周期分析法大眾對(duì)產(chǎn)品缺乏認(rèn)識(shí)產(chǎn)品已經(jīng)為大眾所認(rèn)識(shí)，但19機(jī)會(huì)-O優(yōu)勢(shì)-S弱勢(shì)-W威脅-T利用機(jī)會(huì)克服弱勢(shì)減少弱勢(shì)回避威脅利用優(yōu)勢(shì)回避威脅發(fā)揮優(yōu)勢(shì)利用機(jī)會(huì)SOWOSTWT

SWOT矩陣是制訂戰(zhàn)略的匹配階段的分析工具。這個(gè)矩陣是在內(nèi)部、外部關(guān)鍵成功因素確定的基礎(chǔ)上，根據(jù)判斷結(jié)果將內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與弱勢(shì)、外部機(jī)會(huì)與威脅分別列出，由內(nèi)部與外部的兩種狀態(tài)以及相互匹配關(guān)系，形成了左列四種不同的組合。SWOT分析戰(zhàn)略分析與選擇工具機(jī)會(huì)-O優(yōu)勢(shì)-S弱勢(shì)-W威脅-T利用機(jī)會(huì)減少弱勢(shì)利用優(yōu)勢(shì)發(fā)揮20麥肯錫7S模型7-S模型指出了企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中必須全面地考慮各方面的情況戰(zhàn)略分析與選擇工具麥肯錫7S模型戰(zhàn)略分析與選擇工具21目錄薪酬管理工具生產(chǎn)管理工具戰(zhàn)略管理工具管理工具概述績(jī)效管理工具目錄薪酬管理工具生產(chǎn)管理工具戰(zhàn)略管理工具管理工具概述績(jī)效管理22生產(chǎn)管理工具5S現(xiàn)場(chǎng)管理法生產(chǎn)管理工具5S現(xiàn)場(chǎng)管理法236S管理含義整理，留下必要的，其他都清除掉；整頓，有必要留下的，依規(guī)定擺整齊，加以標(biāo)識(shí)；清掃，工作場(chǎng)所看得見(jiàn)看不見(jiàn)的地方全清掃干凈；清潔，維持整理、清掃的結(jié)果，保持干凈亮麗；素養(yǎng)，每位員工養(yǎng)成良好習(xí)慣，遵守規(guī)則，有美譽(yù)度；安全，一切工作均以安全為前提。生產(chǎn)管理工具6S管理含義生產(chǎn)管理工具24生產(chǎn)管理工具OEC管理（日清管理法）日事日畢，日清日高。即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。用海爾的話講“事事有人管、人人都管事、管事憑效果、管人憑考核”。生產(chǎn)管理工具OEC管理（日清管理法）25生產(chǎn)管理工具OEC管理（日清管理法）O—Overall，全方位；E—（1）Everyone，指每個(gè)人，（2）Everything，指每件事，

（3）Everyday，指每一天；C—（1）Control，控制，（2）Clear，清理由三個(gè)體系構(gòu)成：目標(biāo)體系-日清體系-激勵(lì)機(jī)制。生產(chǎn)管理工具OEC管理（日清管理法）26生產(chǎn)管理工具業(yè)務(wù)流程重組（BPR)的主要方法合并相關(guān)工作或工作組。工作流程的各個(gè)步驟按其自然順序進(jìn)行根據(jù)同一業(yè)務(wù)在不同工作中的地位設(shè)置不同工作方式。模糊組織界線。生產(chǎn)管理工具業(yè)務(wù)流程重組（BPR)的主要方法27目錄薪酬管理工具生產(chǎn)管理工具戰(zhàn)略管理工具管理工具概述績(jī)效管理工具目錄薪酬管理工具生產(chǎn)管理工具戰(zhàn)略管理工具管理工具概述績(jī)效管理28“德、能、勤、績(jī)”式績(jī)效管理績(jī)效管理工具“德、能、勤、績(jī)”式績(jī)效管理績(jī)效管理工具29績(jī)效管理工具“檢查評(píng)比”式績(jī)效管理按崗位職責(zé)和工作流程詳細(xì)列出工作要求及標(biāo)準(zhǔn)，考核項(xiàng)目眾多，單項(xiàng)指標(biāo)所占權(quán)重很?。辉u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)多為扣分項(xiàng)，很少有加分項(xiàng)；考核項(xiàng)目眾多，考核信息來(lái)源是個(gè)重要問(wèn)題，除非個(gè)別定量指標(biāo)外，絕大多數(shù)考核指標(biāo)信息來(lái)自抽查檢查；大多數(shù)情況下，公司組成考察組，對(duì)下屬單位逐一進(jìn)行監(jiān)督檢查，頗有檢查評(píng)比的味道，不能體現(xiàn)對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)方面的考核。績(jī)效管理工具“檢查評(píng)比”式績(jī)效管理30績(jī)效管理工具目標(biāo)管理法讓組織的成員親自參加工作目標(biāo)的制定，實(shí)現(xiàn)“自我控制”，并努力完成工作目標(biāo)。而對(duì)于員工的工作成果，由于有明確的目標(biāo)作為考核標(biāo)準(zhǔn)，從而使對(duì)員工的評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)做到更客觀、更合理，因而可以大大激發(fā)員工為完成組織目標(biāo)而努力。這種管理制度特別適用于對(duì)主管人員的管理，所以被稱為“管理中的管理”?？?jī)效管理工具目標(biāo)管理法31績(jī)效管理工具目標(biāo)管理的特點(diǎn)是參與管理。目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)者同時(shí)也是目標(biāo)的制定者，即由上級(jí)與下級(jí)在一起共同確定目標(biāo)。強(qiáng)調(diào)“自我控制”。用“自我控制的管理”代替“壓制性的管理”，這種自我控制可以成為更強(qiáng)烈的動(dòng)力，推動(dòng)他們盡自己最大的力量把工作做好。促使下放權(quán)力。促使權(quán)力下放，有助于在保持有效控制的前提下，把局面搞得更有生氣一些。注重結(jié)果第一的方針。績(jī)效管理工具目標(biāo)管理的特點(diǎn)32績(jī)效管理工具目標(biāo)管理的過(guò)程建立一套完整的目標(biāo)體系制定目標(biāo)組織實(shí)施檢查和評(píng)價(jià)績(jī)效管理工具目標(biāo)管理的過(guò)程33績(jī)效管理工具標(biāo)桿管理法是指通過(guò)不斷尋找和研究有助于本集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)需要的其他優(yōu)秀集團(tuán)（或企業(yè)）或集團(tuán)內(nèi)部?jī)?yōu)秀企業(yè)的有利實(shí)踐，以此為標(biāo)桿。將本集團(tuán)的產(chǎn)品、服務(wù)和管理等方面的實(shí)際情況與這些標(biāo)桿進(jìn)行定量化評(píng)價(jià)和比較，分析這些標(biāo)桿企業(yè)達(dá)到優(yōu)秀水平的原因或條件，結(jié)合自身實(shí)際加以創(chuàng)造性地學(xué)習(xí)、借鑒并選取改進(jìn)的最優(yōu)策略，從而趕超標(biāo)桿企業(yè)或創(chuàng)造高績(jī)效的不斷循環(huán)提高的過(guò)程?？?jī)效管理工具標(biāo)桿管理法34績(jī)效管理工具標(biāo)桿管理法主要內(nèi)容標(biāo)桿超越中的標(biāo)桿是指有利實(shí)踐，但不一定是最佳實(shí)踐或最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)。該方法是一種直接的、片斷式的、漸近的管理方法。該方法尤其注重不斷地比較和衡量。績(jī)效管理工具標(biāo)桿管理法主要內(nèi)容35關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法(KPI)通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。KPI的理論基礎(chǔ)是二八原理必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，才能抓住業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心?？?jī)效管理工具關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法(KPI)績(jī)效管理工具36確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的SMART原則目標(biāo)必須是具體的目標(biāo)必須是可以衡量的目標(biāo)必須是可以達(dá)到的目標(biāo)必須和其他目標(biāo)具有相關(guān)性目標(biāo)必須具有明確的截止期限績(jī)效管理工具確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的SMART原則績(jī)效管理工具37等效評(píng)價(jià)法這種評(píng)估方法的操作形式是，給出不同等級(jí)的定義和描述，然后針對(duì)每一個(gè)評(píng)價(jià)要素或績(jī)效指標(biāo)按照給定的等級(jí)進(jìn)行評(píng)估，最后再給出總的評(píng)價(jià)?？?jī)效管理工具等效評(píng)價(jià)法績(jī)效管理工具38績(jī)效管理工具等級(jí)評(píng)價(jià)法主要有以下幾種形式：五等級(jí)法：優(yōu)秀、良好、中等、及格、不及格；四等級(jí)法：高級(jí)、一級(jí)、二級(jí)、三級(jí)。三等級(jí)法：上、中、下。二等級(jí)法：合格、不合格績(jī)效管理工具等級(jí)評(píng)價(jià)法主要有以下幾種形式：39績(jī)效管理工具綜合評(píng)分法“Z計(jì)分模型”，即運(yùn)用多種財(cái)務(wù)指標(biāo)加權(quán)匯總產(chǎn)生總判別分（Z值）來(lái)預(yù)測(cè)財(cái)務(wù)危機(jī)。指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)值標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分值實(shí)際值實(shí)際得分流動(dòng)比率282.118.44銷售凈利率8%109%11.25存貨周轉(zhuǎn)率5846.6績(jī)效管理工具綜合評(píng)分法指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)值標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分值實(shí)際值實(shí)際得分流動(dòng)40績(jī)效管理工具360度績(jī)效評(píng)估“全方位評(píng)估”，最早由英特爾首先提出并加以實(shí)施的。360度績(jī)效評(píng)估是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個(gè)角度來(lái)了解個(gè)人的績(jī)效：溝通技巧、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)能力、行政能力……通過(guò)這種理想的績(jī)效評(píng)估，被評(píng)估者能夠獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長(zhǎng)處與發(fā)展需求，使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢。適用于：協(xié)作性和流程性強(qiáng)的行業(yè)企業(yè)績(jī)效管理工具360度績(jī)效評(píng)估41績(jī)效管理工具360度績(jī)效評(píng)估自我評(píng)價(jià)：讓經(jīng)理人針對(duì)自己在工作期間的績(jī)效表現(xiàn)，或根據(jù)績(jī)效表現(xiàn)評(píng)估其能力和并據(jù)此設(shè)定未來(lái)的目標(biāo)。當(dāng)員工對(duì)自己做評(píng)估時(shí)，通常會(huì)降低自我防衛(wèi)意識(shí)，從而了解自己的不足，進(jìn)而愿意加強(qiáng)、補(bǔ)充自己尚待開(kāi)發(fā)或不足之處。同事的評(píng)價(jià)：是指由同事互評(píng)績(jī)效的方式，來(lái)達(dá)到績(jī)效評(píng)估的目的。對(duì)一些工作而言，有時(shí)上級(jí)與下屬相處的時(shí)間與溝通機(jī)會(huì)，反而沒(méi)有下屬彼此之間多?？?jī)效管理工具360度績(jī)效評(píng)估42績(jī)效管理工具360度績(jī)效評(píng)估下屬的評(píng)價(jià)：由部屬來(lái)評(píng)價(jià)上司，但隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，有越來(lái)越多的公司讓員工評(píng)估其上級(jí)主管的績(jī)效，此過(guò)程稱為向上反饋。而這種績(jī)效評(píng)估的方式對(duì)上級(jí)主管發(fā)展?jié)撃苌系拈_(kāi)發(fā)，特別有價(jià)值?？蛻舻脑u(píng)價(jià)：對(duì)從事服務(wù)業(yè)、銷售業(yè)的人員特別重要。因?yàn)槲ㄓ锌蛻糇钋宄T工在客戶服務(wù)關(guān)系、行銷技巧等方面的表現(xiàn)與態(tài)度如何。績(jī)效管理工具360度績(jī)效評(píng)估43績(jī)效管理工具360度績(jī)效評(píng)估主管的評(píng)價(jià)：是績(jī)效評(píng)估中我們最常見(jiàn)的方式，即績(jī)效評(píng)估的工作是由主管來(lái)執(zhí)行。因此身為主管必須熟悉評(píng)估方法，并善用績(jī)效評(píng)估的結(jié)果做為指導(dǎo)部屬，發(fā)展部屬潛能的重要武器。多主管、矩陣式的評(píng)價(jià)：每位項(xiàng)目主管，在專案結(jié)束之后，即需繳交對(duì)該部屬的績(jī)效作出評(píng)估績(jī)效管理工具360度績(jī)效評(píng)估44目錄薪酬管理工具生產(chǎn)管理工具戰(zhàn)略管理工具管理工具概述績(jī)效管理工具目錄薪酬管理工具生產(chǎn)管理工具戰(zhàn)略管理工具管理工具概述績(jī)效管理45532薪酬考核模型532績(jī)效考核模型中的“532’是指將單件商品的銷售提成假設(shè)為“10"，其中個(gè)人獲益部分為“5”，小團(tuán)隊(duì)(個(gè)人所在部門或小組)獲益部分為“3”，大團(tuán)隊(duì)(整個(gè)公司或事業(yè)部)獲益部分為“2”；532績(jī)效考核模型就是按照個(gè)人“5”，小團(tuán)隊(duì)“3”，大團(tuán)隊(duì)“2”的比例對(duì)個(gè)人、部門、分公司進(jìn)行考核的一種利益捆綁方案?？?jī)效管理工具532薪酬考核模型績(jī)效管理工具46532績(jī)效薪酬模型的特點(diǎn)避免了員工之間由于過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)而影響團(tuán)隊(duì)的合作。在尊重個(gè)人價(jià)值前提下，兼顧了團(tuán)隊(duì)利益。努力與績(jī)效相聯(lián)接的操作性更強(qiáng)。不論員工是否完成任務(wù)都可獲得因自己努力而應(yīng)得的報(bào)酬，使努力與績(jī)效貼得更近，而不是任務(wù)與績(jī)效聯(lián)系得更緊。更好地體現(xiàn)了公平性。封閉式工資制是目前不少企業(yè)采用的一種工資方式，但這種工資制最大的弊端就是增加了員工間的猜疑和因術(shù)公平降低了對(duì)公司的忠誠(chéng)。讓所有員工對(duì)所給付的報(bào)酬心服口服也是532績(jī)效考核模型設(shè)計(jì)的意圖之一?？?jī)效管理工具532績(jī)效薪酬模型的特點(diǎn)績(jī)效管理工具47績(jī)效管理工具股權(quán)激勵(lì)隨著公司股權(quán)的日益分散和管理技術(shù)的日益復(fù)雜化,世界各國(guó)的大公司為了合理激勵(lì)公司管理人員,創(chuàng)新激勵(lì)方式,紛紛推行了股票期權(quán)等形式的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制。股權(quán)激勵(lì)是一種通過(guò)經(jīng)營(yíng)者獲得公司股權(quán)形式給予企業(yè)經(jīng)營(yíng)者一定的經(jīng)濟(jì)權(quán)利，使他們能夠以股東的身份參與企業(yè)決策﹑分享利潤(rùn)﹑承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，從而勤勉盡責(zé)地為公司的長(zhǎng)期發(fā)展服務(wù)的一種激勵(lì)方法。績(jī)效管理工具股權(quán)激勵(lì)48績(jī)效管理工具股權(quán)激勵(lì)模式業(yè)績(jī)股票股票期權(quán)虛擬股票股票增值權(quán)限制性股票延期支付經(jīng)營(yíng)者/員工持股管理層/員工收購(gòu)帳面價(jià)值增值權(quán)績(jī)效管理工具股權(quán)激勵(lì)模式49ThankYou!ThankYou!商企管理工具

（程瀟逸）商企管理工具

（程瀟逸）目錄薪酬管理工具生產(chǎn)管理工具戰(zhàn)略管理工具管理工具概述績(jī)效管理工具目錄薪酬管理工具生產(chǎn)管理工具戰(zhàn)略管理工具管理工具概述績(jī)效管理5253管理，從根本上講，意味著用智慧代替魯莽，用知識(shí)代替習(xí)慣與傳統(tǒng)，用合作代替強(qiáng)制。管理意義管理就是通過(guò)他人達(dá)成目標(biāo)的工作！3管理，從根本上講，意味著用智慧代替魯莽，用知識(shí)代替習(xí)慣與傳54管理理念與方法的創(chuàng)新全新的知識(shí)結(jié)構(gòu)及技能適于新時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)方法與藝術(shù)營(yíng)銷管理職業(yè)道德的修養(yǎng)掌握現(xiàn)代化的管理知識(shí)和工具，好比軍隊(duì)的武器一樣重要。基于殘缺的知識(shí)結(jié)構(gòu)和落后管理技能，是不可能適應(yīng)新的時(shí)代要求。對(duì)企業(yè)管理者的要求4管理理念全新的知識(shí)結(jié)構(gòu)及技能適于新時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)營(yíng)銷管理職業(yè)掌55技術(shù)階段制度階段文化階段

引進(jìn)設(shè)備引進(jìn)技術(shù)人才科技興企

現(xiàn)代企業(yè)制度的建立規(guī)范化建設(shè)

人力資源建設(shè)信息技術(shù)引入

核心價(jià)值觀企業(yè)生存的價(jià)值企業(yè)與員工關(guān)系管理的人文本質(zhì)

個(gè)體意識(shí)的掘起員工行為科學(xué)對(duì)科技人才的尊重對(duì)管理人才的尊重管理工具是實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理思想和策略的方法與手段。文化咨詢難起實(shí)質(zhì)作用可以從外部引入可以從外部引入企業(yè)管理的三個(gè)階段對(duì)員工個(gè)體意識(shí)的尊重5技術(shù)階段制度階段文化階段引進(jìn)設(shè)備現(xiàn)代企業(yè)制度的建立核56管理思想管理實(shí)踐管理工具的作用管理工具職業(yè)培訓(xùn)在不斷的講述成功者的做法與故事企業(yè)管理者依然不知道如何做才對(duì)!6管理思想管理實(shí)踐管理工具的作用管理工具職業(yè)培訓(xùn)在不斷的講述管理工具定義及作用企業(yè)管理工具，是將管理思想運(yùn)用于管理實(shí)踐的手段。管理工具對(duì)實(shí)現(xiàn)組織運(yùn)行的穩(wěn)定性、規(guī)范性并獲得較高的效率起到了明顯的推動(dòng)作用。分為：戰(zhàn)略管理工具、生產(chǎn)管理工具、績(jī)效管理工具、薪酬管理工具、信息化管理工具管理工具定義及作用企業(yè)管理工具，是將管理思想運(yùn)用于管理實(shí)踐的57戰(zhàn)略思維工具過(guò)程決策程序圖法（PDPA法)是在制定計(jì)劃階段或進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)時(shí)，事先預(yù)測(cè)可能發(fā)生的障礙（不理想事態(tài)或結(jié)果），從而設(shè)計(jì)出一系列對(duì)策措施以最大的可能引向最終目標(biāo)（達(dá)到理想結(jié)果）。該法可用于防止重大事故的發(fā)生，因此也稱之為重大事故預(yù)測(cè)圖法。PDPA法可分為兩種，一種是順向思維法；一種是逆向思維法。戰(zhàn)略思維工具過(guò)程決策程序圖法（PDPA法)58戰(zhàn)略思維工具過(guò)程決策程序圖法（PDPA法)順向思維法：是定好一個(gè)理想的目標(biāo)，然后按順序考慮實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段和方法。這個(gè)目標(biāo)可以是任何的東西，比如大的工程、一項(xiàng)具體的革新、一個(gè)技術(shù)改造方案等。為了能夠穩(wěn)步達(dá)到目標(biāo)，需要設(shè)想很多條路線。

順向進(jìn)行示意圖戰(zhàn)略思維工具過(guò)程決策程序圖法（PDPA法)順向進(jìn)行示意圖59戰(zhàn)略思維工具過(guò)程決策程序圖法（PDPA法)逆向思維法：當(dāng)Ｚ為理想狀態(tài)（或非理想狀態(tài)）時(shí)，從Ｚ出發(fā)，逆向而上，從大量的觀點(diǎn)中展開(kāi)構(gòu)思，使其和初始狀態(tài)Ａ0連接起來(lái)，詳細(xì)研究其過(guò)程做出決策，這就是逆向思維法。戰(zhàn)略思維工具過(guò)程決策程序圖法（PDPA法)60戰(zhàn)略思維工具PDPA法的優(yōu)點(diǎn)能從整體上掌握系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)并依此判斷全局具有動(dòng)態(tài)管理的特點(diǎn)具有可追蹤性能預(yù)測(cè)那些通常很少發(fā)生的重大事故，并在設(shè)計(jì)階段預(yù)先考慮應(yīng)付事故的措施做到運(yùn)籌帷幄，料事于先戰(zhàn)略思維工具PDPA法的優(yōu)點(diǎn)61戰(zhàn)略思維工具麥肯錫七步分析法“七步分析法”是麥肯錫公司根據(jù)他們做過(guò)的大量案例，總結(jié)出的一套對(duì)商業(yè)機(jī)遇的分析方法。它是一種在實(shí)際運(yùn)用中，對(duì)新創(chuàng)公司及成熟公司都很重要的思維、工作方法。對(duì)于多數(shù)商業(yè)計(jì)劃來(lái)講沒(méi)有可遵循的東西，尤其是新創(chuàng)行業(yè)的商業(yè)計(jì)劃，一般都是外延式的，而不是傳統(tǒng)的、有模式可尋的市場(chǎng)。因此，需要一種科學(xué)的戰(zhàn)略思維工具進(jìn)行引導(dǎo)。戰(zhàn)略思維工具麥肯錫七步分析法62戰(zhàn)略思維工具七步分析法具體內(nèi)容第一步：確定新創(chuàng)公司的市場(chǎng)在哪里第二步：分析影響市場(chǎng)的每一種因素第三步：找出市場(chǎng)的需求點(diǎn)第四步：做市場(chǎng)供應(yīng)分析第五步：找出新創(chuàng)空間機(jī)遇

第六步：創(chuàng)業(yè)模式的細(xì)分第七步：風(fēng)險(xiǎn)投資決策戰(zhàn)略思維工具七步分析法具體內(nèi)容63戰(zhàn)略思維工具5W2H分析法5W2H法是第二世界大戰(zhàn)中美國(guó)陸軍兵器修理部首創(chuàng)。簡(jiǎn)單、方便，易于理解、使用，富有啟發(fā)意義，廣泛用于企業(yè)管理和技術(shù)活動(dòng)，對(duì)于決策和執(zhí)行性的活動(dòng)措施也非常有幫助，也有助于彌補(bǔ)考慮問(wèn)題的疏漏。發(fā)明者用五個(gè)以W開(kāi)頭的英語(yǔ)單詞和兩個(gè)以H開(kāi)頭的英語(yǔ)單詞進(jìn)行設(shè)問(wèn)，發(fā)現(xiàn)解決問(wèn)題的線索，尋找發(fā)明思路，進(jìn)行設(shè)計(jì)構(gòu)思，從而搞出新的發(fā)明項(xiàng)目，這就叫做5W2H法。

戰(zhàn)略思維工具5W2H分析法64戰(zhàn)略思維工具5W2H分析法（1）WHY——為什么？為什么要這么做？理由何在？（2）WHAT——是什么？目的是什么？做什么工作？（3）WHERE——何處？在哪里做？從哪里入手？（4）WHEN——何時(shí)？什么時(shí)間完成？（5）WHO——誰(shuí)？由誰(shuí)來(lái)承擔(dān)？誰(shuí)來(lái)完成？誰(shuí)負(fù)責(zé)？（6）

HOW——怎么做？如何提高效率？如何實(shí)施？（7）HOWMUCH——多少？做到什么程度？數(shù)量如何？質(zhì)量水平如何？費(fèi)用產(chǎn)出如何？戰(zhàn)略思維工具5W2H分析法65戰(zhàn)略思維工具KT決策法KT決策法是最負(fù)盛名的決策模型，把發(fā)現(xiàn)問(wèn)題分為界定問(wèn)題和分析原因兩步的方法。KT法的主要內(nèi)容制定決策聲明，明確決策制定的水平制定決策目標(biāo)并明確“必要目標(biāo)”和“理想目標(biāo)”。制定其他備選方案并進(jìn)行評(píng)估。根據(jù)各個(gè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)分的總和為每種備選方案的最終得分。戰(zhàn)略思維工具KT決策法66PDCA循環(huán)

P（Plan）--計(jì)劃:確定方針和目標(biāo)，確定活動(dòng)計(jì)劃；

D（Do）--執(zhí)行:實(shí)地去做，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃中的內(nèi)容；

C（Check）--檢查:總結(jié)執(zhí)行計(jì)劃的結(jié)果，注意效果，找出問(wèn)題；

A（Action）--行動(dòng):對(duì)總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化；失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，以免重現(xiàn)，未解決的問(wèn)題放到下一個(gè)PDCA循環(huán)。戰(zhàn)略思維工具PDCA循環(huán)戰(zhàn)略思維工具6768PEST分析法企業(yè)技術(shù)環(huán)境（Technological）政治法律環(huán)境（Political）社會(huì)環(huán)境（Social）經(jīng)濟(jì)環(huán)境（Ecnomic）法律法規(guī)國(guó)家政治體制政治穩(wěn)定性經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)貨幣政策利率、匯率投資、就業(yè)人口、地理教育生活方式社會(huì)價(jià)值生態(tài)保護(hù)技術(shù)變革速度產(chǎn)品生命周期新技術(shù)技術(shù)保護(hù)戰(zhàn)略分析與選擇工具18PEST分析法企業(yè)技術(shù)環(huán)境政治法律環(huán)境社會(huì)環(huán)境經(jīng)產(chǎn)業(yè)生命周期分析法大眾對(duì)產(chǎn)品缺乏認(rèn)識(shí)——市場(chǎng)需求較小——銷售收入低,虧損的可能性大——處于此階段的行業(yè)適合投機(jī)者和創(chuàng)業(yè)投資人產(chǎn)品已經(jīng)為大眾所認(rèn)識(shí)，但需要不斷進(jìn)行產(chǎn)品的更新新?lián)Q代——市場(chǎng)需求逐步擴(kuò)大——銷售收入迅速增長(zhǎng)————投資于優(yōu)勢(shì)企業(yè)常常獲得較理想的回報(bào)產(chǎn)品成熟是成熟期的標(biāo)志——行業(yè)的生產(chǎn)能力接近飽和，市場(chǎng)也趨于飽和——市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)趨于壟斷或相對(duì)壟斷，——投資于成熟期行業(yè)常常獲得較理想的回報(bào)導(dǎo)入期成長(zhǎng)期成熟期衰退期銷售額大量替代產(chǎn)品出現(xiàn)，而目前產(chǎn)品的更新?lián)Q代沒(méi)有跟上——市場(chǎng)需求逐步減少——主要企業(yè)的銷售收入不斷下降，利潤(rùn)水平停滯不前或下降——投資不適于大量介入戰(zhàn)略分析與選擇工具產(chǎn)業(yè)生命周期分析法大眾對(duì)產(chǎn)品缺乏認(rèn)識(shí)產(chǎn)品已經(jīng)為大眾所認(rèn)識(shí)，但69機(jī)會(huì)-O優(yōu)勢(shì)-S弱勢(shì)-W威脅-T利用機(jī)會(huì)克服弱勢(shì)減少弱勢(shì)回避威脅利用優(yōu)勢(shì)回避威脅發(fā)揮優(yōu)勢(shì)利用機(jī)會(huì)SOWOSTWT

SWOT矩陣是制訂戰(zhàn)略的匹配階段的分析工具。這個(gè)矩陣是在內(nèi)部、外部關(guān)鍵成功因素確定的基礎(chǔ)上，根據(jù)判斷結(jié)果將內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與弱勢(shì)、外部機(jī)會(huì)與威脅分別列出，由內(nèi)部與外部的兩種狀態(tài)以及相互匹配關(guān)系，形成了左列四種不同的組合。SWOT分析戰(zhàn)略分析與選擇工具機(jī)會(huì)-O優(yōu)勢(shì)-S弱勢(shì)-W威脅-T利用機(jī)會(huì)減少弱勢(shì)利用優(yōu)勢(shì)發(fā)揮70麥肯錫7S模型7-S模型指出了企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中必須全面地考慮各方面的情況戰(zhàn)略分析與選擇工具麥肯錫7S模型戰(zhàn)略分析與選擇工具71目錄薪酬管理工具生產(chǎn)管理工具戰(zhàn)略管理工具管理工具概述績(jī)效管理工具目錄薪酬管理工具生產(chǎn)管理工具戰(zhàn)略管理工具管理工具概述績(jī)效管理72生產(chǎn)管理工具5S現(xiàn)場(chǎng)管理法生產(chǎn)管理工具5S現(xiàn)場(chǎng)管理法736S管理含義整理，留下必要的，其他都清除掉；整頓，有必要留下的，依規(guī)定擺整齊，加以標(biāo)識(shí)；清掃，工作場(chǎng)所看得見(jiàn)看不見(jiàn)的地方全清掃干凈；清潔，維持整理、清掃的結(jié)果，保持干凈亮麗；素養(yǎng)，每位員工養(yǎng)成良好習(xí)慣，遵守規(guī)則，有美譽(yù)度；安全，一切工作均以安全為前提。生產(chǎn)管理工具6S管理含義生產(chǎn)管理工具74生產(chǎn)管理工具OEC管理（日清管理法）日事日畢，日清日高。即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。用海爾的話講“事事有人管、人人都管事、管事憑效果、管人憑考核”。生產(chǎn)管理工具OEC管理（日清管理法）75生產(chǎn)管理工具OEC管理（日清管理法）O—Overall，全方位；E—（1）Everyone，指每個(gè)人，（2）Everything，指每件事，

（3）Everyday，指每一天；C—（1）Control，控制，（2）Clear，清理由三個(gè)體系構(gòu)成：目標(biāo)體系-日清體系-激勵(lì)機(jī)制。生產(chǎn)管理工具OEC管理（日清管理法）76生產(chǎn)管理工具業(yè)務(wù)流程重組（BPR)的主要方法合并相關(guān)工作或工作組。工作流程的各個(gè)步驟按其自然順序進(jìn)行根據(jù)同一業(yè)務(wù)在不同工作中的地位設(shè)置不同工作方式。模糊組織界線。生產(chǎn)管理工具業(yè)務(wù)流程重組（BPR)的主要方法77目錄薪酬管理工具生產(chǎn)管理工具戰(zhàn)略管理工具管理工具概述績(jī)效管理工具目錄薪酬管理工具生產(chǎn)管理工具戰(zhàn)略管理工具管理工具概述績(jī)效管理78“德、能、勤、績(jī)”式績(jī)效管理績(jī)效管理工具“德、能、勤、績(jī)”式績(jī)效管理績(jī)效管理工具79績(jī)效管理工具“檢查評(píng)比”式績(jī)效管理按崗位職責(zé)和工作流程詳細(xì)列出工作要求及標(biāo)準(zhǔn)，考核項(xiàng)目眾多，單項(xiàng)指標(biāo)所占權(quán)重很??；評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)多為扣分項(xiàng)，很少有加分項(xiàng)；考核項(xiàng)目眾多，考核信息來(lái)源是個(gè)重要問(wèn)題，除非個(gè)別定量指標(biāo)外，絕大多數(shù)考核指標(biāo)信息來(lái)自抽查檢查；大多數(shù)情況下，公司組成考察組，對(duì)下屬單位逐一進(jìn)行監(jiān)督檢查，頗有檢查評(píng)比的味道，不能體現(xiàn)對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)方面的考核?？?jī)效管理工具“檢查評(píng)比”式績(jī)效管理80績(jī)效管理工具目標(biāo)管理法讓組織的成員親自參加工作目標(biāo)的制定，實(shí)現(xiàn)“自我控制”，并努力完成工作目標(biāo)。而對(duì)于員工的工作成果，由于有明確的目標(biāo)作為考核標(biāo)準(zhǔn)，從而使對(duì)員工的評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)做到更客觀、更合理，因而可以大大激發(fā)員工為完成組織目標(biāo)而努力。這種管理制度特別適用于對(duì)主管人員的管理，所以被稱為“管理中的管理”。績(jī)效管理工具目標(biāo)管理法81績(jī)效管理工具目標(biāo)管理的特點(diǎn)是參與管理。目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)者同時(shí)也是目標(biāo)的制定者，即由上級(jí)與下級(jí)在一起共同確定目標(biāo)。強(qiáng)調(diào)“自我控制”。用“自我控制的管理”代替“壓制性的管理”，這種自我控制可以成為更強(qiáng)烈的動(dòng)力，推動(dòng)他們盡自己最大的力量把工作做好。促使下放權(quán)力。促使權(quán)力下放，有助于在保持有效控制的前提下，把局面搞得更有生氣一些。注重結(jié)果第一的方針。績(jī)效管理工具目標(biāo)管理的特點(diǎn)82績(jī)效管理工具目標(biāo)管理的過(guò)程建立一套完整的目標(biāo)體系制定目標(biāo)組織實(shí)施檢查和評(píng)價(jià)績(jī)效管理工具目標(biāo)管理的過(guò)程83績(jī)效管理工具標(biāo)桿管理法是指通過(guò)不斷尋找和研究有助于本集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)需要的其他優(yōu)秀集團(tuán)（或企業(yè)）或集團(tuán)內(nèi)部?jī)?yōu)秀企業(yè)的有利實(shí)踐，以此為標(biāo)桿。將本集團(tuán)的產(chǎn)品、服務(wù)和管理等方面的實(shí)際情況與這些標(biāo)桿進(jìn)行定量化評(píng)價(jià)和比較，分析這些標(biāo)桿企業(yè)達(dá)到優(yōu)秀水平的原因或條件，結(jié)合自身實(shí)際加以創(chuàng)造性地學(xué)習(xí)、借鑒并選取改進(jìn)的最優(yōu)策略，從而趕超標(biāo)桿企業(yè)或創(chuàng)造高績(jī)效的不斷循環(huán)提高的過(guò)程。績(jī)效管理工具標(biāo)桿管理法84績(jī)效管理工具標(biāo)桿管理法主要內(nèi)容標(biāo)桿超越中的標(biāo)桿是指有利實(shí)踐，但不一定是最佳實(shí)踐或最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)。該方法是一種直接的、片斷式的、漸近的管理方法。該方法尤其注重不斷地比較和衡量?？?jī)效管理工具標(biāo)桿管理法主要內(nèi)容85關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法(KPI)通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。KPI的理論基礎(chǔ)是二八原理必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，才能抓住業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心。績(jī)效管理工具關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法(KPI)績(jī)效管理工具86確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的SMART原則目標(biāo)必須是具體的目標(biāo)必須是可以衡量的目標(biāo)必須是可以達(dá)到的目標(biāo)必須和其他目標(biāo)具有相關(guān)性目標(biāo)必須具有明確的截止期限績(jī)效管理工具確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的SMART原則績(jī)效管理工具87等效評(píng)價(jià)法這種評(píng)估方法的操作形式是，給出不同等級(jí)的定義和描述，然后針對(duì)每一個(gè)評(píng)價(jià)要素或績(jī)效指標(biāo)按照給定的等級(jí)進(jìn)行評(píng)估，最后再給出總的評(píng)價(jià)。績(jī)效管理工具等效評(píng)價(jià)法績(jī)效管理工具88績(jī)效管理工具等級(jí)評(píng)價(jià)法主要有以下幾種形式：五等級(jí)法：優(yōu)秀、良好、中等、及格、不及格；四等級(jí)法：高級(jí)、一級(jí)、二級(jí)、三級(jí)。三等級(jí)法：上、中、下。二等級(jí)法：合格、不合格績(jī)效管理工具等級(jí)評(píng)價(jià)法主要有以下幾種形式：89績(jī)效管理工具綜合評(píng)分法“Z計(jì)分模型”，即運(yùn)用多種財(cái)務(wù)指標(biāo)加權(quán)匯總產(chǎn)生總判別分（Z值）來(lái)預(yù)測(cè)財(cái)務(wù)危機(jī)。指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)值標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分值實(shí)際值實(shí)際得分流動(dòng)比率282.118.44銷售凈利率8%109%11.25存貨周轉(zhuǎn)率5846.6績(jī)效管理工具綜合評(píng)分法指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)值標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分值實(shí)際值實(shí)際得分流動(dòng)90績(jī)效管理工具360度績(jī)效評(píng)估“全方位評(píng)估”，最早由英特爾首先提出并加以實(shí)施的。360度績(jī)效評(píng)估是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個(gè)角度來(lái)了解個(gè)人的績(jī)效：