管理診斷與對策

管理診斷與對策

目錄

一、我略徐斷號對象

二、企業(yè)文化建微鈴斷S對策

三、業(yè)務(wù)流程珍新馬對象

四，管端鈴新與對策

五、鼠域管理、目標管理，KPI考核馀斷與對策

力、楮制管理除新與對策

生，激勵技巧珍斷身對策

，?、的通技巧鈴新3對象

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一、戰(zhàn)略診斷與對策

1、企業(yè)決策層的戰(zhàn)略性思考不夠，還未形成企業(yè)戰(zhàn)略管理的明

晰思路。

企業(yè)決策者應(yīng)盡快掌握企業(yè)戰(zhàn)略管理的四條思路：

(1)立足戰(zhàn)略三角。企業(yè)、客戶和競爭對手是任何經(jīng)營戰(zhàn)略構(gòu)

想必須考慮的三個角色，這三個角色決定了所謂戰(zhàn)略，就是這樣一種

方式，通過這種方式，一個企業(yè)在運用自己的有關(guān)實力來更好地滿足客

戶需求的同時，將盡力使其自身同其它競爭對手有效地區(qū)別開來。

(2)著眼于持續(xù)發(fā)展，企業(yè)戰(zhàn)略的核心就是謀求企業(yè)生存和持

續(xù)發(fā)展。這就要求企業(yè)家應(yīng)當具有戰(zhàn)略思維和遠見卓識，比別人看得

更早、望得更遠。成功的決策者應(yīng)當用三分之二的精力思考明天。

(3)尋求競爭優(yōu)勢。這是企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點和落腳點。而歸根

到底，競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)為客戶創(chuàng)造的超過其成本的價值，而成本

領(lǐng)先和標新立異是企業(yè)尋求競爭優(yōu)勢的最基本形式。

(4)適時進行變革。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)的最高法律文件，必須維

護它的嚴肅性和權(quán)威性，使其保持相對穩(wěn)定，決不能出爾反爾，朝令

夕改。

當企業(yè)戰(zhàn)略目標已實現(xiàn)或是未實現(xiàn)，卻發(fā)生了難以控制的因素，

企業(yè)也應(yīng)適時對其戰(zhàn)略進行調(diào)整和變革。

2、沒有提出明確的中短期企業(yè)戰(zhàn)略。在已有的“十五”規(guī)劃中,

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對企業(yè)的一、三、五年發(fā)展戰(zhàn)略作了詳細的描述。但由于沒有充

分理解企業(yè)戰(zhàn)略的真正內(nèi)涵，整個規(guī)劃缺有機聯(lián)系，系統(tǒng)性不強，給

人以生搬硬套之嫌，結(jié)果是目標定得不少，戰(zhàn)略卻不突出，更無

層次之分，將短期戰(zhàn)略與經(jīng)營管理目標策略混為一體也就不足為

怪了。

?就目前形勢而言，應(yīng)盡快明確企業(yè)的中、短期戰(zhàn)略。據(jù)省煙葉

公司李總介紹，渦陽煙葉復(fù)烤廠的改制問題明年將被列入省公

司的議事日程。這意味著對于渦陽煙葉復(fù)烤廠來說，時間已很緊

迫，應(yīng)盡快明確一、二年企業(yè)戰(zhàn)略，抓緊各項工作的推進與落實,

爭取在有限的時間里，形成企業(yè)的核心競爭力，為改制打下一

個良好的基礎(chǔ)。

3、戰(zhàn)略定位不明確而造成企業(yè)無明顯的核心競爭力。

?同競爭對手華環(huán)相比，無明顯優(yōu)勢，且管理、員工意識、素質(zhì)

還不如華環(huán)。如果將企業(yè)戰(zhàn)略定位于迅速形成核心競爭力，就必

須在技術(shù)革新、創(chuàng)造發(fā)明、人力資源開發(fā)等方面多下苦功，其

它如質(zhì)量戰(zhàn)略、客戶滿意戰(zhàn)略、市場滲透戰(zhàn)略等部門戰(zhàn)略作為支

撐。一個企業(yè)如無核心競爭力，其競爭優(yōu)勢很難維持長久。

4、企業(yè)缺乏圍繞戰(zhàn)略對經(jīng)營目標進行整合、分解、再整合的能

力，再加上戰(zhàn)略定位不明確，更導(dǎo)致了工作過程中搖擺不定

看到新東西就嘗試能否用上，從而造成目標分解的遲緩，更難以細

化有效。

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?實際上，對許多企業(yè)來說，并非最先進的就是最好的，關(guān)鍵是

否合適，合適的才是最好的。企業(yè)戰(zhàn)略一旦明確，就應(yīng)堅決貫

徹，切忌隨意改變或調(diào)整。

5、企業(yè)自身宣傳不夠，知名度較低，無明顯的品牌形象、核心

競爭力、系統(tǒng)規(guī)范的管理體系，企業(yè)沒有得到相關(guān)尤其是上級部門

的大力支持與持續(xù)性重視。

?應(yīng)有針對性地加大企業(yè)宣傳力度，擴大企業(yè)知名度，并通過戰(zhàn)

略實施加強管理，盡快形成企業(yè)品牌、核心競爭力。最高決策

者應(yīng)將工作重點放在與外部關(guān)系的溝通協(xié)調(diào)上。

6、最高決策者還未從具體的日常管理事務(wù)中解放出來，助手們

還沒有真正負起管理責(zé)任來，企業(yè)還沒有形成“依法治廠”“照

章辦事”的良好氛圍。

?充分授權(quán)，目標管理，績效考核。

7、高素質(zhì)的決策層與低水平管理層的巨大反差，導(dǎo)致了企業(yè)運

行中的頭重腳輕，管理脫節(jié)，各項工作落實不到位。

?調(diào)整組織架構(gòu)，引入競爭機制，充實管理隊伍。

8、應(yīng)進一步明確行政與黨務(wù)工作的職責(zé)。

?最高決策者之間經(jīng)常性溝通、信任和理解是非常重要的，雙

方都需要胸懷寬廣，站得高、看得遠。一切從企業(yè)利益出發(fā)，

同舟共濟，在這一非常時期，顯得尤為重要。

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9、企業(yè)間聯(lián)合、并購、重組等雙贏性戰(zhàn)略思考有待加強。

?應(yīng)多作雙嬴性戰(zhàn)略思考，盡快通過管理再造，為今后企業(yè)的

改制重組奠定基礎(chǔ)。

10、企業(yè)決策層對戰(zhàn)略層次認識模糊，將企業(yè)戰(zhàn)略尤其是短期戰(zhàn)略

與經(jīng)營管理目標、策略混為一談，導(dǎo)致目標不突出。

?事實上，企業(yè)戰(zhàn)略是由職能部門戰(zhàn)略為支撐的，其目的在于

明確各部門在實施企業(yè)戰(zhàn)略中的責(zé)任和要求，從而有效地運

用技術(shù)、生產(chǎn)、營銷、財務(wù)、人力資源等方面的管理職能來

保證實現(xiàn)企業(yè)目標。

圖示如下：

市場滲透型戰(zhàn)略——

—

市場開弟型戰(zhàn)略

市場營銷戰(zhàn)略

—

_研究與開發(fā)戰(zhàn)略追隨型戰(zhàn)略--------

替優(yōu)型舞略

人力資源戰(zhàn)略人力法涌培訓(xùn)陸潞---

—

人力費源使用戰(zhàn)略

—廠兀漢

_生產(chǎn)運作戰(zhàn)略

—）樂現(xiàn)JETI■戌呻

盆住客仝㈱成__________

壽5fc奐PHXHH

一財務(wù)去計戰(zhàn)略徐田？2f仝陸的

1H%山）；￡斤1貝泳2仝￡視陸呻敝

—

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11、由于行業(yè)政策限制，多元化思考略顯不足。

?在可能的情況下，嘗試尋找新的經(jīng)濟增長點以規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險。

12、物流設(shè)施落后，限制了服務(wù)水平發(fā)展，廠容廠貌無法和企業(yè)現(xiàn)

代管理理念相融合。

?應(yīng)加強物流設(shè)施的投入，廠容廠貌的改善納入企業(yè)文化建設(shè)的

范疇。

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二、企業(yè)文化建設(shè)診斷與對策

1、企業(yè)決策層對企業(yè)文化的重要性認識不足。

?事實上，企業(yè)文化可以起到企業(yè)管理制度所起不到的作用，它在無

形當中支撐和維護著企業(yè)員工的思維方式，精神狀態(tài)和工作習(xí)慣，良

好的企業(yè)文化可以幫助管理者更有效地管理企業(yè)。

2、大多數(shù)企業(yè)管理者還不能理解企業(yè)文化的真正內(nèi)涵。

?應(yīng)進行系統(tǒng)的企業(yè)文化培訓(xùn)，讓更多的管理者了解企業(yè)文化的

概念及重要作用。

3、由于體制的限制，企業(yè)還沒有真正形成市場意義上的企業(yè)經(jīng)

營哲學(xué)或價值觀。

?應(yīng)盡快形成現(xiàn)代意義上企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)或價值觀。

4、目前的企業(yè)文化嚴重阻礙了企業(yè)各項方針政策、制度的落實，具

體表現(xiàn)為：

（1）自得其樂，不思進取。

（2）管理手段大是套用行政機關(guān)的方式方法，員工之間，

干部和工人的身份比較清晰。

（3）裙帶關(guān)系日益嚴重，人情大于法理，甚至企業(yè)原來明

確的一些目標和制度都成了可以討論的話題。

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?必須對目前的企業(yè)文化進行變革，使之與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配。

5、企業(yè)理念有了，但只是一句口號，還未形成以此為核心的企

業(yè)文化規(guī)劃。

?在管理顧問指導(dǎo)下，系統(tǒng)地建設(shè)企業(yè)文化。

6、沒有充分認識企業(yè)文化的營銷價值及品牌價值。

?良好的富有個性的企業(yè)文化有利于豐富企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的內(nèi)涵,

增強其宣傳價值、交付價值，有利于提升企業(yè)的品牌形象。所謂

的文化營銷，“海爾文化激活休克魚”就是很好的說明。

7、管理者還不清楚現(xiàn)代意義上衡量人的新標準。

?讓所有的管理者了解衡量人的新尺度，這尺度是：是否具有善

于把握商業(yè)機會、善于處理責(zé)任與義務(wù)的關(guān)系、善于把握自己

的情感智慧、善于處理不同的人際關(guān)系的能力。

8、沒有發(fā)揮企業(yè)文化的激勵作用。

?充分發(fā)揮企業(yè)文化的激勵作用，努力營造弘揚正氣的氛圍，上

進好學(xué)的環(huán)境，培育敬業(yè)愛廠的精神。

9、企業(yè)管理者大都還不了解即將實施的組織架構(gòu)調(diào)整、業(yè)務(wù)流

程重組、績效考評等企業(yè)管理再造工作，實質(zhì)上對現(xiàn)有的企業(yè)文化

進行變革。

?應(yīng)加緊推進企業(yè)管理再造工程。

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三、業(yè)務(wù)流程診斷與對策

1、現(xiàn)有組織架構(gòu)設(shè)計較為合理，但由于一些部門的崗位人員素

質(zhì)，工作重心偏移、使其職能弱化，沒有起到相應(yīng)的作用。如：

技術(shù)部，業(yè)務(wù)部中層及業(yè)務(wù)員，企劃部的企業(yè)文化建設(shè)。

?建議通過外聘、內(nèi)聘相結(jié)合的方式吸引高素質(zhì)的人才充實到相

應(yīng)崗位，調(diào)整企劃部的工作重心。

2、缺少統(tǒng)一協(xié)調(diào)的部門，各部之間的工作協(xié)調(diào)不是制度化的，

而是部門領(lǐng)導(dǎo)間情感協(xié)作，責(zé)任不清，一旦出現(xiàn)失誤，便會相互推

諉。

?應(yīng)由企劃部承擔各部的協(xié)調(diào)工作，因其具有監(jiān)督職能，更方便

協(xié)調(diào)。

?或有廠長秘書負責(zé)各部的協(xié)調(diào)工作。

3、崗位工作量分配不合理，造成工作越多可能得分越低。KPI

考核無法落到實處。

?應(yīng)重新核定各崗位的工作量；能并崗盡量并崗，使各崗工作量

處于飽和。

4、核心業(yè)務(wù)流程：

原煙調(diào)進?「原煙驗”攵華＞產(chǎn)煙移出?“原煙接收

評工??成品入庫?

?比較順暢，但一些環(huán)節(jié)上落實不夠，執(zhí)行不力，造成損失，如

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原煙接收環(huán)節(jié)，接收員不僅要核磅，而且要對進入車間的原煙

等級、產(chǎn)地等項目復(fù)核，以減少投料錯誤的發(fā)生率。

5、生產(chǎn)工藝流程相對穩(wěn)定；，由于客戶的個性化需求越來越多，

針對其需求改造工藝流程的即時性也越來越強；但缺少專門的工

程師專門負責(zé)工藝流程的改造，必然限制個性化服務(wù)、精加工水

平的提升。

6、無人力資源開發(fā)使用流程，很難引進使用符合企業(yè)發(fā)展的人

才，有效整合人力資源，減少用工費用。

?應(yīng)盡快建立人力資源開發(fā)使用流程，加快人才開發(fā)，整合企業(yè)

現(xiàn)有的人力資源。

7、技術(shù)力量薄弱，缺少帶頭人，沒有形成爭當科技尖兵，勇于

攻克技術(shù)難關(guān)的科研學(xué)習(xí)氛圍。沒有與企業(yè)發(fā)展相匹配的人才層

次，技改方案設(shè)計、實施、質(zhì)量、維修計劃審核等重要職能實施

不到位，技改流程更無從談起。

8、物資采購流程。

?采購權(quán)應(yīng)與審核權(quán)完全分離，以保證合同審核的客觀公正，同

時實行責(zé)任追究制度，實現(xiàn)低成本、高質(zhì)量物品的采購。

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9、投料計劃單傳遞流程:

由于業(yè)務(wù)員因工作來不及下單而造成無單加工，責(zé)任難以界

定。

?業(yè)務(wù)部應(yīng)增加調(diào)度一崗，統(tǒng)一協(xié)調(diào)廠家加工順序及單據(jù)傳遞。

10、薪酬設(shè)計層次性不夠，沒充分體現(xiàn)向一線傾斜，獎金分配沒有

體現(xiàn)獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣的原則。

?薪酬是有效調(diào)節(jié)人力的杠桿，必須和個人的能力、創(chuàng)造的價值

和貢獻掛鉤C

11、一職多崗的職務(wù)承擔者，兼崗與時間、空間利用的欠合理，

造成管理工作脫節(jié)。

?應(yīng)盡快選拔優(yōu)秀干部充實到中層領(lǐng)導(dǎo)崗位，實現(xiàn)能者上、平者

讓、庸者降C

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如、營銷診斷與對策

1、企業(yè)決策層對市場營銷認識不足，認為加工企業(yè)不存在市場

營銷。事實上同生產(chǎn)企業(yè)一樣，加工企業(yè)同樣面向市場、客戶，

同樣要與競爭對手搶奪市場份額，只不過向客戶提供的產(chǎn)品是服

務(wù)罷了。當然，企業(yè)的客戶具有行業(yè)特殊性。

?企業(yè)決策者應(yīng)盡快系統(tǒng)地掌握市場營銷知識。

2、由于企業(yè)無專人負責(zé)市場調(diào)研與策劃，迄今為止，對競爭對

手（如華環(huán)）的情況知之甚少，企業(yè)的知名度也相應(yīng)較低。

?必須有專人負責(zé)市場調(diào)研與策劃，確定市場調(diào)研的形式與方

法。通過對競爭對手和客戶的分析，提煉出企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的賣

點，以擴大企業(yè)知名度，并設(shè)計出新客戶開發(fā)的策劃流程、步驟。

3、貨源組織模式雖然進行了優(yōu)化，還未形成與營銷力量的整合，還

未形成便利的運作方式，企業(yè)的市場份額還需進一步鞏固和拓展。

?貨組織模式從關(guān)系——服務(wù)——質(zhì)量變?yōu)橘|(zhì)量——關(guān)系——

管理——信譽和服務(wù)是個很大的進步，但不能僅停留在概念上,

必須盡快形成可操作性的體系，由高素質(zhì)的人員進行運作。

4、營銷隊伍需進一步充實和加強。

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?要選拔一批文化水平高，心理素質(zhì)好，思維敏捷，善于溝通，

具有挑戰(zhàn)精神的人才充實到營銷隊伍中來。

5、對營銷人員的市場營銷知識培訓(xùn)不夠，沒有系統(tǒng)的培訓(xùn)計劃。

?應(yīng)盡快制定營銷員的培訓(xùn)計劃，培訓(xùn)應(yīng)注重實戰(zhàn)性、技巧性，

并將培訓(xùn)成績納入績效考評范圍。

6、沒有形成客戶滿意的規(guī)范化制度。

?客戶滿意是一項系統(tǒng)工程、不能簡單化，更不能庸俗化。目前

的客戶滿意調(diào)查工作應(yīng)由考核部門負責(zé)，調(diào)查結(jié)果應(yīng)同相關(guān)部

門績效掛鉤。

7、營銷人員還未真正了解客戶關(guān)系管理的內(nèi)涵。

?客戶關(guān)系管理（CRM）指的是企業(yè)通過富有意義的系統(tǒng)溝通，

理解并影響客戶行為，最終實現(xiàn)提高客戶獲得、客戶保留、客

戶忠誠和客戶創(chuàng)利的目的。這是一個將客戶信息轉(zhuǎn)化成客戶關(guān)系

的反復(fù)循環(huán)過程。營銷人員應(yīng)盡快熟悉客戶關(guān)系管理的系統(tǒng)知識。

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五、成本管理'目標管理、KPI考核診斷與對策

1、成本管理機構(gòu)已成立，并建立了目標體系，KPI考核已實施，

但存在著指標設(shè)計不合理，考核不到位的缺陷。如：原料調(diào)進量

直接決定加工量，而對生產(chǎn)部的考核指標中加工量權(quán)重相對較大,

而由生產(chǎn)部負完全責(zé)任的質(zhì)量指標，權(quán)重相對較?。粯I(yè)務(wù)部的費

用指標決定于原煙的調(diào)進量及市場的培育程度，和上一年度同期費

用作比較，不具可比性。應(yīng)與上一年度的單位原煙費用相比較。

2、目標分解應(yīng)細化到具體崗位，使每個崗位的目標更具體、明

確；考核更準確且易于操作，讓員工充分感受到目標與收入的關(guān)系。

生產(chǎn)部、業(yè)務(wù)部尤為重要。

3、授權(quán)不充分。授權(quán)管理是目標管理的核心，只有授予下屬充

分的權(quán)力，下屬才能承擔起相應(yīng)責(zé)任，才能充分調(diào)動其積極性。

將獎罰權(quán)、崗位工作的否定權(quán)逐次下放到中層，激發(fā)其行使管

理權(quán)的積極性。

4、KPI考核不到位，KPI是對關(guān)鍵指標階段性目標成果評價。根

據(jù)評價結(jié)果采取獎勵、處罰、調(diào)整目標等手段，及時糾正偏差，強

調(diào)時效性。

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?除個別特殊指標外，每月考核評價一次，否則，反饋控制的不

及時，而影響目標控制的滯后。

5、能源和物料消耗的控制

據(jù)一線人員反映：每次轉(zhuǎn)換投料時，都需要根據(jù)原煙產(chǎn)地、

等級及工藝指標要求調(diào)試機器，調(diào)試時間根據(jù)操作工的熟練程度

為20-30分鐘不等，調(diào)試時間流量遠小于正常流量，造成電能耗

損。

?根據(jù)產(chǎn)地、等級建立原煙技術(shù)指標檔案，每次調(diào)試時間可大大

縮短。

?物料零配件的采購、領(lǐng)用、考核應(yīng)進一步細化，特別是零配件

的質(zhì)量，應(yīng)賦予使用部門否決權(quán)，司時納入采購、審核人員的

考核。

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六、培訓(xùn)管理診斷與對策

1、無專人負責(zé)全廠的培訓(xùn)管理工作，雖有培訓(xùn)規(guī)劃，但落實不

夠。

?培訓(xùn)工作應(yīng)由專人負責(zé)，并同績效掛鉤