如何完善公司治理制度

1、公司治理結(jié)構(gòu)是公司制度發(fā)揮作用的基礎(chǔ)，是現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)中的重要問題。進(jìn)一步完善適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度要求的公司法人治理結(jié)構(gòu)，對(duì)深化國有企業(yè)改革，促進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力具有重要意義。公司治理廣義地講是指有關(guān)公司控制權(quán)和剩余索取權(quán)分配的一整套法律、文化和制度性安排，這些安排決定公司的目標(biāo)，什么人在何種狀態(tài)下實(shí)施控制，如何控制，風(fēng)險(xiǎn)和收益如何在不同企業(yè)成員之間分配等。公司法人治理結(jié)構(gòu)是一個(gè)有國家法律保障、公司章程和合同約束、制度嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆謾?quán)、分責(zé)、制衡體制。有效的公司治理可以為投資者激勵(lì)和監(jiān)督經(jīng)營(yíng)管理者提供體制框架，為經(jīng)營(yíng)管理者施展才能提供舞臺(tái)。公司治理結(jié)構(gòu)是通過影響決策體制、企業(yè)家激勵(lì)與約

2、束來影響公司行為，進(jìn)而影響公司治理績(jī)效的。在現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)中，集權(quán)與分權(quán)主要體現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)的分離程度上?，F(xiàn)代公司的決策權(quán)在配置上具有不同的結(jié)構(gòu)，配置的最優(yōu)結(jié)構(gòu)應(yīng)是使公司的組織成本最小。公司的組織成本有兩個(gè)部分：一是決策人目標(biāo)不一致而引起的成本；二是缺乏信息引起的成本，該成本等于獲得信息的成本與因缺乏信息所做錯(cuò)誤決策引起的成本之和。在集權(quán)組織的極端情形中，因目標(biāo)不一致而引起的代理成本為零，但因缺乏信息引起的成本最高；隨著權(quán)力的分散，因目標(biāo)不一致而引起的代理成本單調(diào)遞增，因缺乏信息引起的成本遞減。公司組織成本等于因目標(biāo)不一致而引起的成本和缺乏信息而引起的成本之代數(shù)和。目前我國已有半數(shù)以上國

3、有及國有控股大中型骨干企業(yè)依照公司法實(shí)行了公司制改革，但不少企業(yè)的改革還很不到位。其中一個(gè)比較突出的問題是公司治理結(jié)構(gòu)不完善。完善公司治理應(yīng)注意的是：第一，所有權(quán)到位。第二，董事會(huì)在公司治理中處于重要地位。第三，要保護(hù)投資者利益。第四，要積極探索適應(yīng)公司制度法律要求的選人用人新機(jī)制。第五，要提高公司透明度，強(qiáng)化信息披露。公司治理是用以處理由于所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離而產(chǎn)生的信托代理關(guān)系的制度安排。在公司治理中既要防止所有權(quán)侵犯經(jīng)營(yíng)決策權(quán)、經(jīng)營(yíng)管理權(quán)；也要防止經(jīng)營(yíng)決策權(quán)、經(jīng)營(yíng)管理權(quán)架空所有權(quán)，排斥監(jiān)督權(quán)。只有公司的所有者、經(jīng)營(yíng)決策者、經(jīng)營(yíng)管理者、監(jiān)督者恪盡職守，又不越位，才能形成良好的運(yùn)行機(jī)制，使企

4、業(yè)富有活力。傳統(tǒng)的國有企業(yè)通常由行政部門代理行使所有者職能，而實(shí)際上卻處于“所有者虛位”狀態(tài)。由于不存在以上所提到的制衡關(guān)系，管理者業(yè)績(jī)同企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)脫鉤，行政監(jiān)督權(quán)僅限于揭露瀆職而不能解決經(jīng)營(yíng)效益問題，國家財(cái)力的輔助支持更可能造成經(jīng)營(yíng)的無效甚至虧損，導(dǎo)致沒有人對(duì)國有資產(chǎn)負(fù)起真正的責(zé)任。對(duì)這種企業(yè)首要目標(biāo)是要完成公司化改造，建立現(xiàn)代企業(yè)制度。組成投資主體多元化的公司制企業(yè)，有助于產(chǎn)生制度化建設(shè)的動(dòng)力，形成有效制衡機(jī)制；也有助于避免制度和實(shí)際操作“兩張皮”的現(xiàn)象。鑒于現(xiàn)代公司存在代理成本問題，特別是要加快實(shí)現(xiàn)國有經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略性調(diào)整的目標(biāo)。在進(jìn)行公司化改造的過程中，應(yīng)抓緊建立管理層的激勵(lì)和約束機(jī)制。如

5、果企業(yè)管理者具有股東和管理者的雙重身份，在公司治理結(jié)構(gòu)中企業(yè)管理者與所有者的委托代理關(guān)系就發(fā)生了改變。這種改變可以降低代理成本，主要體現(xiàn)在以下幾方面：第一、企業(yè)業(yè)績(jī)與管理者的報(bào)酬直接掛鉤，會(huì)促使管理者致力于創(chuàng)新，挖掘企業(yè)潛力，進(jìn)行具有長(zhǎng)期效益的改革；還會(huì)使原企業(yè)的管理者經(jīng)營(yíng)企業(yè)的目標(biāo)發(fā)生改變，由原來單純地追求短期利益變?yōu)榕?shí)現(xiàn)股東財(cái)富最大化，從而激發(fā)管理者的積極性和潛能。第二、企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)比較集中、穩(wěn)定，特別是機(jī)構(gòu)股東的介入，使監(jiān)督更為有效。這主要是指一些重要的金融機(jī)構(gòu)的參與。金融機(jī)構(gòu)不僅安排整個(gè)操作程序，提供債務(wù)融資支持，還常常直接購入企業(yè)的一部分股權(quán)，同管理者一起控制目標(biāo)公司。金融機(jī)構(gòu)行

6、使監(jiān)督職能遠(yuǎn)比部分分散的股東更積極、有效。在現(xiàn)代公司所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的情況下，如何處理所有者與經(jīng)理人員之間的委托代理關(guān)系，降低代理成本和代理風(fēng)險(xiǎn)，是完善公司制度、轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制、搞好公司經(jīng)營(yíng)的一個(gè)重要問題。為了正確處理好這種委托代理關(guān)系，具有關(guān)鍵意義的是建立起對(duì)經(jīng)理人員的激勵(lì)機(jī)制。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的勞動(dòng)不同于普通員工的勞動(dòng)，它是戰(zhàn)略、指揮、指導(dǎo)和監(jiān)督性的勞動(dòng)，是實(shí)行最佳配置各種生產(chǎn)要素，具有支配地位的勞動(dòng)。它是處于挖掘企業(yè)生產(chǎn)潛力、推動(dòng)企業(yè)生產(chǎn)力發(fā)展總樞紐的重要地位。技術(shù)進(jìn)步所產(chǎn)生的效益，也只有通過管理才能實(shí)現(xiàn)。從以上意義說，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者經(jīng)營(yíng)管理的質(zhì)量，決定著企業(yè)各種生產(chǎn)要素配置的質(zhì)量，而經(jīng)營(yíng)者管理的質(zhì)量取決于其經(jīng)營(yíng)管理能力。隨著現(xiàn)代科技進(jìn)步和企業(yè)規(guī)模的大型化以及管理企業(yè)的復(fù)雜化，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)管理能力便成為企業(yè)取得高效益的主導(dǎo)因素，從事特殊的、復(fù)雜勞動(dòng)的企業(yè)家也就成為稀缺的資源。因此，需要用相應(yīng)的制度保障企業(yè)家的積極性。改變對(duì)經(jīng)理