供應(yīng)鏈管理1.ppt

1、主講人 馬士華 教授 通訊地址：湖北省武漢市武昌珞喻路1037號(hào) 華中科技大學(xué)管理學(xué)院 郵政編碼：430074 Email: 網(wǎng)站： 電話：傳真參考書,馬士華等著：供應(yīng)鏈管理，機(jī)械工業(yè)出版社，2000 （美）唐納德.J.鮑爾索克斯等著、林國(guó)龍等翻譯，物流管理，機(jī)械工業(yè)出版社，1999 （美）大衛(wèi).辛奇-利維等著、季建華等翻譯，供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)與管理概念、戰(zhàn)略與案例研究，上海遠(yuǎn)東出版社，2000 Michigan State University: 21st century logistics: Making Supply Chain Integ

2、ration a Reality, 1999 Andrew J Berger, John L Gattorna: Supply Chain Cybermastery, 2001 B.Fleischmann et al: Advances in Distribution Logistics, Springer, 1998,1、教學(xué)方式 課堂教學(xué)、案例討論、課堂交流相結(jié)合 2、考核方式 案例分析報(bào)告1篇（以小組為單位，不少于1500字） 文獻(xiàn)閱讀或?qū)ｎ}研究報(bào)告1篇（不少于3000字） 課堂參與 3、登記與分組,第1章導(dǎo)論Introduction,第1節(jié) 引言,供應(yīng)鏈管理的含義 供應(yīng)鏈管理：Supp

3、ly Chain Management 供應(yīng)鏈：是在相互關(guān)聯(lián)的部門或業(yè)務(wù)伙伴之間所發(fā)生的物流、資金流和信息流、覆蓋從產(chǎn)品(或服務(wù))設(shè)計(jì)、原材料采購(gòu)、制造、包裝到支付給最終用戶的全過程。 供應(yīng)鏈管理：為以最小成本并滿足客戶需要的服務(wù)水準(zhǔn)下，對(duì)從供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶間的整個(gè)渠道的整體管理。 供應(yīng)鏈管理思想的產(chǎn)生 始于20世紀(jì)80年代中后期,示例：HP打印機(jī)的供應(yīng)鏈系統(tǒng),供應(yīng)鏈網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)示意圖,第2節(jié) 供應(yīng)鏈管理的研究與發(fā)展,1、供應(yīng)鏈管理的研究 美國(guó)的大學(xué)及研究機(jī)構(gòu) 供應(yīng)鏈管理的概念提出來后，立刻在理論界得到了迅速響應(yīng)，一批學(xué)者投身于該領(lǐng)域的研究： 斯坦福大學(xué)國(guó)際供應(yīng)鏈論壇

4、西北大學(xué)工業(yè)工程與管理科學(xué)系 其他大學(xué)及研究所,美國(guó)的工業(yè)界 SCC的創(chuàng)立 為了幫助企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理，以兩個(gè)咨詢公司PRTM和AMR為主，加上其他美國(guó)的幾個(gè)領(lǐng)先的企業(yè)，組成了一個(gè)小組，并于1996年宣布成立了供應(yīng)鏈理事會(huì)（Supply-Chain Council）。目前有數(shù)百家會(huì)員單位。 SCC選擇了一個(gè)參考模型，經(jīng)過發(fā)展、試驗(yàn)、完善，于1997年發(fā)布出了供應(yīng)鏈參考模型SCOR。 SCC將供應(yīng)鏈參考模型（SCOR）看作描述和改進(jìn)運(yùn)作過程效率的工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。SCC成員支持SCOR作為供應(yīng)鏈管理的標(biāo)準(zhǔn)模式。,國(guó)內(nèi)供應(yīng)鏈管理的研究與應(yīng)用 大學(xué)的理論研究 國(guó)家自然科學(xué)基金項(xiàng)目 國(guó)家863/CIMS項(xiàng)目

5、其它項(xiàng)目 供應(yīng)鏈管理思想的宣傳 各種各樣的研討會(huì) 媒體的熱情參與 企業(yè)界的熱烈響應(yīng) 供應(yīng)鏈管理的實(shí)踐,2、供應(yīng)鏈管理的發(fā)展階段,零部件制造商 最終裝配 分銷中心 零售商 用戶,1980 傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈,零部件制造商 最終裝配 分銷中心 零售商 用戶,1990 精細(xì)供應(yīng)鏈,3、供應(yīng)鏈管理的發(fā)展趨勢(shì),與電子商務(wù)協(xié)同發(fā)展的供應(yīng)鏈管理 e-Supply Chain Management eFulfillment 電子實(shí)現(xiàn) 研究如何通過因特網(wǎng)完成訂貨或購(gòu)買的產(chǎn)品/服務(wù)送到企業(yè)或最終消費(fèi)者手中的過程。 eIntelligence 電子情報(bào) 研究如何利用因特網(wǎng)鑒別、收集和使用內(nèi)部和外部數(shù)據(jù)支持電子采購(gòu)的活動(dòng)。

6、,eProcurement 電子化采辦 通過因特網(wǎng)采購(gòu)和辦理產(chǎn)品和服務(wù)的活動(dòng)。 eMarketplace 電子集市 通過因特網(wǎng)把具有共享采購(gòu)成本和聯(lián)合采購(gòu)能力目標(biāo)的企業(yè)組合起來。 Employee-centric portal 員工中心門戶 能夠從一個(gè)集中的地方獲取為企業(yè)員工使用的所有工具、信息和資源。 ePayment 電子化支付 通過因特網(wǎng)支付產(chǎn)品或服務(wù)的費(fèi)用。 eRequisitioning 電子指令 通過因特網(wǎng)發(fā)出的訂貨指令。,eAuctioning 電子拍賣 借助因特網(wǎng)，通過競(jìng)標(biāo)以獲得產(chǎn)品和服務(wù)的電子采購(gòu)技術(shù)。 eBuying 電子采購(gòu) 研究如何利用因特網(wǎng)自動(dòng)下達(dá)訂單。 eContr

7、acting 電子合同 研究直接通過Web辨別供應(yīng)來源和簽定合同。 eManufacturing 電子化制造 利用因特網(wǎng)和企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)實(shí)現(xiàn)制造過程集成以及和外部供應(yīng)鏈的集成。,第2章 供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ),第1節(jié) 世紀(jì)企業(yè)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境,市場(chǎng)環(huán)境的變化 信息社會(huì)、網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的到來 資源獲取的難度 社會(huì)利益的壓力，如環(huán)保要求 消費(fèi)需求的變化 個(gè)性化 及時(shí)化 平民化 便利化,從企業(yè)營(yíng)業(yè)時(shí)間變化看以上特征,1900 1930 1980 2000,247/360天,M-F 9am-9pm,M-F 9am-5pm,第2節(jié) 傳統(tǒng)管理模式的局限性及弊端 1、傳統(tǒng)管理模式所具有的主要特征 以規(guī)?；枨蠛蛥^(qū)域性的賣方市

8、場(chǎng)為決策背景 少品種、大批量生產(chǎn)，剛性、專用流水生產(chǎn)線 多級(jí)遞階控制的組織結(jié)構(gòu)，管理跨度小、層次多 管理思想和管理制度特征：集權(quán)式、以追求穩(wěn)定和控制為主,在這種思想指導(dǎo)下，企業(yè)為了最大限度地掌握市場(chǎng)分額，必然要牢牢控制用于生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的各種資源。在企業(yè)的運(yùn)作模式上，采用了“高度自制”的策略，一個(gè)企業(yè)囊括了幾乎所有零部件的加工、裝配活動(dòng)。不僅如此，還把分銷、甚至零售環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)也納入自己的業(yè)務(wù)范圍之內(nèi)，最后形成了無所不包的超級(jí)組織。 這就是人們說的： 縱向一體化(Vertical Integration),縱向集成(Vertical Integration)模式 如果產(chǎn)品生產(chǎn)階段很多的話，企業(yè)從產(chǎn)品

9、的最底層或靠近底層的階段開始直接生產(chǎn)；或者，當(dāng)產(chǎn)品是由獨(dú)立的多種零部件構(gòu)成時(shí)，企業(yè)從事相當(dāng)大一部分零部件的直接生產(chǎn)，就是所謂的縱向集成模式。 生產(chǎn)集成化程度 生產(chǎn)集成化涉及兩個(gè)方面的選擇： 1、構(gòu)成產(chǎn)品的全部生產(chǎn)過程是都集中在企業(yè)內(nèi)部，還是將其中一部分委托給其它企業(yè); 2、本企業(yè)直接從事零部件生產(chǎn)占全部零部件的比重。 這決定著對(duì)制造（服務(wù)）資源的整合程度。 用一句話概括傳統(tǒng)管理模式：就是“縱向一體化”為主導(dǎo)的指導(dǎo)思想。,2、“縱向一體化”管理模式的主要弊端,增加企業(yè)投資負(fù)擔(dān) 承擔(dān)喪失市場(chǎng)時(shí)機(jī)的風(fēng)險(xiǎn) 迫使企業(yè)從事不擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)活動(dòng) 在每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域都直接面臨眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 增大企業(yè)的行業(yè)風(fēng)險(xiǎn) 電子商務(wù)

10、集約化對(duì)于節(jié)省交易費(fèi)用的潛力不能發(fā)揮出來 電子商務(wù)在中國(guó)，理想狀態(tài)下應(yīng)節(jié)省76.59%的交易費(fèi)用，但實(shí)際情況，中國(guó)電子商務(wù)只能節(jié)省11.61%的交易費(fèi)用 管理思想與組織模式的轉(zhuǎn)變,管理模式的轉(zhuǎn)變,從二十世紀(jì)八十年代中后期開始，在企業(yè)管理中形成了一種“橫向一體化”的管理熱潮。許多企業(yè)將原有的非核心業(yè)務(wù)外包出去，自己集中資源發(fā)展核心能力，通過和業(yè)務(wù)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟占據(jù)競(jìng)爭(zhēng)中的主動(dòng)地位。 從“縱向一體化”向“橫向一體化”轉(zhuǎn)化 Vertical Integration Horizontal Integration 從“大而全、小而全”向“分散網(wǎng)絡(luò)化制造”轉(zhuǎn)化 從“封閉式”向“開放式”的設(shè)計(jì)、開發(fā)與生產(chǎn)轉(zhuǎn)化

11、,第3節(jié)供應(yīng)鏈管理“橫向一體化”的代表,1、供應(yīng)鏈管理 從另一個(gè)角度定義 借助信息技術(shù)(IT)和管理技術(shù)，將供應(yīng)鏈上業(yè)務(wù)伙伴的業(yè)務(wù)流程相互集成，從而有效地管理從原材料采購(gòu)、產(chǎn)品制造、分銷，到交付給最終用戶的全過程，在提高客戶滿意度的同時(shí)，降低整個(gè)系統(tǒng)的成本、提高各企業(yè)的效益。,供應(yīng)鏈管理示例(IBM歐洲公司),供應(yīng)鏈管理界面,分行業(yè)的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng),隨著對(duì)供應(yīng)鏈管理認(rèn)識(shí)的深入，人們對(duì)不同的行業(yè)構(gòu)造了不同的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，以便有針對(duì)性地進(jìn)行管理。,汽車行業(yè)供應(yīng)鏈,食品水產(chǎn)行業(yè)供應(yīng)鏈,日用雜貨行業(yè)供應(yīng)鏈,家電行業(yè)供應(yīng)鏈,建筑行業(yè)供應(yīng)鏈,醫(yī)藥行業(yè)供應(yīng)鏈,2、供應(yīng)鏈管理的特點(diǎn),強(qiáng)調(diào)核心競(jìng)爭(zhēng)力 資源外用(O

12、utsourcing) 合作性競(jìng)爭(zhēng) 以顧客滿意度為目標(biāo)的服務(wù)化管理 物流、信息流、資金流、工作流、組織流的集成 借助信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo) 延遲制造(Postponement)原則 更加關(guān)注物流企業(yè)的參與 縮短物流周期與縮短制造周期同等重要,供應(yīng)鏈與傳統(tǒng)的供應(yīng)系統(tǒng)(Logistics：后勤體系)的區(qū)別。傳統(tǒng)的供應(yīng)系統(tǒng)體系是“從采購(gòu)到銷售”，而供應(yīng)鏈?zhǔn)恰皬男枨笫袌?chǎng)到供應(yīng)市場(chǎng)”。 供應(yīng)鏈管理的概念是一個(gè)觀念上的創(chuàng)新，需要人們摒棄以往妄自尊大的觀念。 供應(yīng)鏈對(duì)企業(yè)資源管理的影響，是一種資源配置的創(chuàng)新。 供應(yīng)鏈上有5種基本“流”在流動(dòng)： 物流 資金流 信息流 增值流 工作流 供應(yīng)鏈應(yīng)是集成系統(tǒng)。,供應(yīng)鏈

13、管理導(dǎo)致零部件制造業(yè)發(fā)展迅速，“中場(chǎng)產(chǎn)業(yè)”正在崛起,雖然整車裝配性企業(yè)發(fā)展緩慢，出現(xiàn)衰退，但是汽車零部件制造企業(yè)卻發(fā)展迅速，尤其是那些制造高功能零件和中間材料的企業(yè)。日本學(xué)者借助足球比賽中的“中場(chǎng)”一詞，把處于最終裝配企業(yè)和基礎(chǔ)材料工業(yè)之間的中間部分，稱為“中場(chǎng)產(chǎn)業(yè)” 爭(zhēng)奪“中場(chǎng)”的戰(zhàn)斗越來越激烈,企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已不再是一個(gè)企業(yè)對(duì)一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，而是已經(jīng)發(fā)展成為一個(gè)企業(yè)的供應(yīng)鏈同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng),決定產(chǎn)品最終競(jìng)爭(zhēng)力的冰山現(xiàn)象,產(chǎn)品在最終市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng),核心競(jìng)爭(zhēng)力和供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng),冰山,案例：生產(chǎn)企業(yè)爭(zhēng)奪上游供應(yīng)商 樂華空調(diào),各個(gè)空調(diào)生產(chǎn)廠家爭(zhēng)奪的對(duì)象，已經(jīng)從經(jīng)銷商和消費(fèi)者延伸到上游的供貨

14、商，反觀樂華空調(diào)一年來的種種市場(chǎng)表現(xiàn)，就完全可以看出其中的軌跡。從瞄準(zhǔn)空調(diào)業(yè)“大眾化”的市場(chǎng)定位，到先戰(zhàn)術(shù)后戰(zhàn)略的“逆向營(yíng)銷”理論的提出，從“把握先機(jī)，共創(chuàng)雙贏”的渠道推廣，到“察先機(jī)而動(dòng)者勝”的超低價(jià)人市的市場(chǎng)策略的實(shí)施，樂華正是靠這些營(yíng)銷思想和策略，靠對(duì)供應(yīng)商經(jīng)銷商消費(fèi)者的全方位推廣，把握了市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)，取得了產(chǎn)銷量由8萬臺(tái)飆升至幾十萬臺(tái)的銷售業(yè)績(jī)，創(chuàng)造了國(guó)內(nèi)空調(diào)業(yè)的一大奇跡。 空調(diào)市場(chǎng)上一系列的動(dòng)作表明:位于產(chǎn)業(yè)鏈上游的零部件供應(yīng)商，已經(jīng)從幕后走上前臺(tái)，空調(diào)市場(chǎng)的戰(zhàn)火已經(jīng)由生產(chǎn)廠家和經(jīng)銷商蔓延到上游，不管這些廠商愿意與否，空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)卷入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的旋渦，已是不爭(zhēng)的事實(shí)。,3、實(shí)施供應(yīng)

15、鏈管理的必要性,1998年，美國(guó)公司在包裝、處理、卸車分類、再裝車、運(yùn)輸商品方面花費(fèi)了6700億美元（占GDP的10.5%）; 以食品雜貨業(yè)為例，不必要的庫(kù)存卷走了300億美元; 以麥片粥為例，從工廠到超級(jí)市場(chǎng)，途經(jīng)一連串各有庫(kù)房的批發(fā)商、分銷商、集運(yùn)人，居然要走上104天。 在英國(guó)舉辦的98供應(yīng)鏈管理專題會(huì)議上，一位與會(huì)者提到，在他的歐洲日雜公司，從漁場(chǎng)碼頭得到原材料，經(jīng)過加工、配送到產(chǎn)品的最終銷售需要150天時(shí)間，而產(chǎn)品加工只需要45分鐘。 最常見的現(xiàn)象：訂貨量在供應(yīng)鏈上被逐級(jí)放大,訂貨量在供應(yīng)鏈上被逐級(jí)放大（Bullwhip）,供應(yīng)鏈管理的作用：,根據(jù)市場(chǎng)需求的擴(kuò)大，提供完整的產(chǎn)品組合；

16、 根據(jù)市場(chǎng)需求的多樣化，縮短從生產(chǎn)到消費(fèi)的周期； 根據(jù)市場(chǎng)需求的不確定性，縮短供給市場(chǎng)及需求市場(chǎng)的距離； 根據(jù)物流在整個(gè)供應(yīng)鏈體系中的重要性，企業(yè)要克服各種損益，從而降低物流成本及物流費(fèi)用水平，使物貨在整個(gè)供應(yīng)鏈中的庫(kù)存下降，并且通過供應(yīng)鏈中的各項(xiàng)資源（人力、市場(chǎng)、倉(cāng)儲(chǔ)、生產(chǎn)設(shè)備等）運(yùn)作效率的提升，賦予經(jīng)營(yíng)者更大的能力來適應(yīng)市場(chǎng)的變化并做出及時(shí)反應(yīng)，從而做到物盡其用、貨暢其流。,實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的意義,供應(yīng)鏈管理的實(shí)現(xiàn)，把供應(yīng)商、制造商、物流商、分銷商、零售商等在一條網(wǎng)鏈上的所有環(huán)節(jié)都聯(lián)系起來進(jìn)行優(yōu)化，使生產(chǎn)資料以最快的速度，通過生產(chǎn)、分銷環(huán)節(jié)變成增值的產(chǎn)品，到達(dá)最終消費(fèi)的用戶手中。 降低了成本

17、 減少了社會(huì)庫(kù)存 使社會(huì)資源到優(yōu)化配置 通過信息網(wǎng)絡(luò)、組織網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)及銷售的有效連接和物流、信息流、資金流的合理流動(dòng)。,4、實(shí)施供應(yīng)鏈管理的效益,降低成本 庫(kù)存下降10-15% 減少削價(jià)處理的損失40-50% 提高資源利用率10-20% 改善客戶服務(wù)水平 改進(jìn)交付可靠性99-99.9% 縮短交付時(shí)間10-20% 加快資金周轉(zhuǎn) 比一般企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)時(shí)間縮短40-60% 增加市場(chǎng)占有率 成為受歡迎的業(yè)務(wù)伙伴,供應(yīng)鏈管理帶來的績(jī)效,一流的企業(yè)通過供應(yīng)鏈管理獲得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，供應(yīng)鏈管理總成本比一般企業(yè)少5%-6%（占銷售收入的） 供應(yīng)鏈管理總成本,銷售 收入 %,98年最好的企業(yè) 98年平均值,19

18、95/96 1998 世界一流企業(yè)供應(yīng)鏈管理績(jī)效的提高情況,% 1995-1998改善程度,面向 用戶,交貨響應(yīng)時(shí)間 上游企業(yè)柔性,企業(yè) 之間,供應(yīng)鏈的總成本 資金周轉(zhuǎn),資料來源: PMGs 1999 - 2000 Supply-Chain Management Benchmarking Series,第3節(jié) 供應(yīng)鏈管理倡導(dǎo)的理念,從“縱向一體化”轉(zhuǎn)向“橫向一體化”管理 從職能管理轉(zhuǎn)向過程管理 從產(chǎn)品管理轉(zhuǎn)向顧客管理 從企業(yè)間交易性管理轉(zhuǎn)向關(guān)系性管理 從物質(zhì)管理轉(zhuǎn)向信息管理 從零和競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向多贏競(jìng)爭(zhēng) 從實(shí)有資源管理轉(zhuǎn)向虛擬資源管理 從簡(jiǎn)單的多元化經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)向核心競(jìng)爭(zhēng)力管理,第3章供應(yīng)鏈系統(tǒng)的設(shè)計(jì)De

19、signing Supply Chain System,第1節(jié) 供應(yīng)鏈體系結(jié)構(gòu)形式,直鏈模式,C3,Bn,D,m,D2,D1,Ck,C2,C1,B2,B1,網(wǎng)鏈模式,供應(yīng)鏈管理運(yùn)作的框架結(jié)構(gòu),第2節(jié) 供應(yīng)鏈系統(tǒng)設(shè)計(jì)的指導(dǎo)思想,根據(jù)不同群體的需求劃分顧客，以使供應(yīng)鏈適應(yīng)市場(chǎng)面需求并保證利潤(rùn)。 按市場(chǎng)面進(jìn)行物流網(wǎng)絡(luò)的顧客化改造，滿足不同顧客群需求及確保贏利。 根據(jù)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)使整個(gè)供應(yīng)鏈需求計(jì)劃成為一體，保證資源的最優(yōu)配置。 產(chǎn)品差異化盡量靠近用戶，并通過供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)快速響應(yīng)。 對(duì)供應(yīng)資源實(shí)施戰(zhàn)略管理，減少物流與服務(wù)的成本。 實(shí)施整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略，以支持多層決策，清楚掌握供應(yīng)鏈的產(chǎn)品流、服務(wù)

20、流、信息流。 采取供應(yīng)鏈績(jī)效測(cè)量方法，度量滿足最終用戶需求的效率與效益。,第3節(jié) 供應(yīng)鏈系統(tǒng)的目標(biāo)沖突,采購(gòu) 采購(gòu)數(shù)量不要多變 靈活的運(yùn)輸時(shí)間 品種簡(jiǎn)單 大批量采購(gòu) 制造 產(chǎn)品壽命周期長(zhǎng) 高質(zhì)量 高生產(chǎn)率 低生產(chǎn)成本,倉(cāng)儲(chǔ) 低庫(kù)存 減少運(yùn)輸成本 快速補(bǔ)貨的能力 用戶 非常短的訂貨周期 有很多庫(kù)存 有很多品種 低價(jià)格,供應(yīng)鏈系統(tǒng)的設(shè)計(jì)及優(yōu)化,供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略計(jì)劃 供應(yīng)鏈/物流網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計(jì) 每一個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的工作設(shè)計(jì) 供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃 庫(kù)存策略 配送渠道 運(yùn)輸和轉(zhuǎn)運(yùn)方案的選擇 供應(yīng)鏈管理運(yùn)作優(yōu)化 訂單及作業(yè)計(jì)劃 同步制造（生產(chǎn)）、準(zhǔn)時(shí)物流(Just-in-Time) 車輛送貨路線,集成化的供應(yīng)鏈系

21、統(tǒng),信息流,產(chǎn)品流,資金流,組織流,供應(yīng)商,制造商,分銷商,零售商,供應(yīng)鏈集成是為管理產(chǎn)品流、服務(wù)、信息、資金流等，使整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)向顧客提供價(jià)值最大的服務(wù)。,第4節(jié) 供應(yīng)鏈系統(tǒng)構(gòu)建策略,在原有上游供應(yīng)商和下游分銷商中進(jìn)行篩選 尋找核心企業(yè)，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟 收縮戰(zhàn)線，通過業(yè)務(wù)外包建立供應(yīng)鏈系統(tǒng)，本企業(yè)只抓關(guān)鍵性的核心能力 利用集團(tuán)公司的內(nèi)部聯(lián)系構(gòu)建供應(yīng)鏈 借助電子商務(wù)、IT尋找合適的合作伙伴，建立供應(yīng)鏈 以產(chǎn)品結(jié)構(gòu)為媒介構(gòu)建供應(yīng)鏈 通過實(shí)施新的物流管理技術(shù)（如VMI、IS、TPL等）構(gòu)建供應(yīng)鏈 通過價(jià)值鏈分析(Value Chain Analysis)構(gòu)建供應(yīng)鏈,第5節(jié) 供應(yīng)鏈系統(tǒng)的設(shè)計(jì),供應(yīng)鏈

22、網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計(jì) 采用何種方法從制造商或配送中心將產(chǎn)品運(yùn)到需要的地方？ 對(duì)本公司而言，最好的配送方案是什么？ 配送中心數(shù)量、地理位置及規(guī)模的優(yōu)化。 運(yùn)輸成本和倉(cāng)儲(chǔ)成本的權(quán)衡。 網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)所需要的數(shù)據(jù) 所涉及的產(chǎn)品 用戶所在地，庫(kù)存水平及來源 用戶對(duì)各種產(chǎn)品（零部件）的需求 運(yùn)輸成本 倉(cāng)儲(chǔ)成本 運(yùn)輸批量 訂單的數(shù)量、頻率、季節(jié)、內(nèi)容等 用戶服務(wù)的目標(biāo),供應(yīng)鏈上游(供應(yīng)商)設(shè)計(jì) 某企業(yè)生產(chǎn)的機(jī)器上有一種零件需要從供應(yīng)鏈上的其它企業(yè)購(gòu)進(jìn)，年需求量為10000件。有三個(gè)供應(yīng)商可以提供該種零件，它們的價(jià)格不同，三個(gè)供應(yīng)商提供的零件的質(zhì)量也有所不同。另外，這三個(gè)供應(yīng)商的交貨提前期、提前期的安全期及要求的采購(gòu)批量均

23、不同。如果零件出現(xiàn)缺陷，需要進(jìn)一步處理才能使用。每個(gè)有缺陷的零件處理成本為6元，主要是用于返工的費(fèi)用。詳細(xì)的數(shù)據(jù)見表 。,為了比較分析評(píng)價(jià)的結(jié)果，共分為三個(gè)級(jí)別評(píng)價(jià)供應(yīng)成本和排名： 第一級(jí)：僅按零件價(jià)格排序; 第二級(jí)：按價(jià)格+質(zhì)量水平排序; 第三級(jí)：按價(jià)格+質(zhì)量水平+交貨時(shí)間排序。 按價(jià)格和質(zhì)量成本的績(jī)效排名。有缺陷零件的處理成本可根據(jù)不同供應(yīng)商的零件質(zhì)量水平來計(jì)算。排出的結(jié)果如下：,綜合考慮價(jià)格、質(zhì)量和交貨時(shí)間的因素。交貨期長(zhǎng)短的不同主要會(huì)導(dǎo)致庫(kù)存成本的不同。主要考慮下列一些因素：交貨提前期、提前期的安全期、允許的最小采購(gòu)批量、考慮缺陷零件增加的安全量（補(bǔ)償有缺陷零件的額外庫(kù)存）。 計(jì)算結(jié)果

24、：,再考慮與零件庫(kù)存有關(guān)的維持費(fèi)用，如庫(kù)房租賃費(fèi)、貨物保險(xiǎn)費(fèi)等，按庫(kù)存價(jià)值的25%計(jì)算（這個(gè)系數(shù)根據(jù)企業(yè)的不同而不同）。計(jì)算結(jié)果如下：,根據(jù)價(jià)格、質(zhì)量成本、交貨期的綜合評(píng)價(jià)結(jié)果為：,在價(jià)格、質(zhì)量、交貨時(shí)間及訂貨批量方面，供應(yīng)商C最有優(yōu)勢(shì)，最后選擇供應(yīng)商C為供應(yīng)鏈上的合作伙伴。,多級(jí)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)設(shè)計(jì)例1假設(shè)：?jiǎn)蝹€(gè)產(chǎn)品兩個(gè)工廠P1和P2工廠P2的年生產(chǎn)能力是60000個(gè)產(chǎn)品兩個(gè)工廠的生產(chǎn)成本相同兩個(gè)分銷中心W1、W2，具有相同的庫(kù)存成本有三個(gè)市場(chǎng)C1、C2、C3，需求量分別為50000、100000、50000個(gè)產(chǎn)品。,方法一： 對(duì)每一個(gè)市場(chǎng)，選擇從分銷中心到需求地成本最低的方案。即C1、C2和C

25、3由W2供應(yīng)。 為每一個(gè)分銷中心選擇成本最低的工廠，即從P2得到60000，剩余的140000從P1得到。 總成本是： 250000+1 100000+2 50000+2 60000+5 140000 = ￥1120000.00,方法二：對(duì)每一個(gè)市場(chǎng)，選擇不同的分銷中心，使從分銷中心獲得產(chǎn)品的總成本最低。如對(duì)C1，有P1W1 C1， P1W2 C1， P2W1 C1， P2W2 C1。當(dāng)然，成本最低的是P1W1 C1，即用W1供應(yīng)C1。 同樣可決定，選擇W2供應(yīng)C2和C3。 總成本是：￥920000.00。,方法三：一種優(yōu)化算法的出的結(jié)果。,目標(biāo)函數(shù)： MIN=0P11+5P12+4P21+2

26、P22+3W11+4W12+5W13+2W21+1W22+2W23; 需求約束：W11+W21=50000; W12+W22=100000; W13+W23=50000; 供應(yīng)約束： P11+P12 =140000; P21+P22 =60000; 分銷中心不存留產(chǎn)品： P11+P21-W11-W12-W13=0; P12+P22-W21-W22-W23=0; 所有變量大于等于零： P11P22=0; W11W23=0.,在計(jì)算機(jī)上用優(yōu)化軟件運(yùn)算: LINGO 結(jié)果如下：,總成本是：￥740000.00 比方法一節(jié)約34% 比方法二節(jié)約20%,以上例子說明，供應(yīng)鏈系統(tǒng)的設(shè)計(jì)是非常重要的，應(yīng)該借

27、助先進(jìn)的技術(shù)與方法解決供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)中的問題。,多級(jí)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)設(shè)計(jì)例2,設(shè)：一制造商計(jì)劃向市場(chǎng)提供50000件產(chǎn)品，為此需要與供應(yīng)商協(xié)調(diào)供貨?？赡艿牧悴考M(jìn)貨情況見下圖，各廠的生產(chǎn)能力以及單件運(yùn)輸成本見圖中數(shù)字。假設(shè)每個(gè)廠的生產(chǎn)成本都一樣，且都能滿足質(zhì)量和功能要求，求最佳的子供應(yīng)鏈方案。,R1,R2,R3,R4,S1,S2,S3,M,4,2,3,5,6,4,5,8,3,2,6,50000,12000,10000,13000,4,原材料,供應(yīng)商,制造商,最優(yōu)解： S2向制造商供貨：40000件 S3向制造商供貨：10000件 R1向S2供貨：13000件 R2向S2供貨：12000件 R4向S2供

28、貨：15000件 R3向S3供貨：10000件 本段子供應(yīng)鏈總成本：358000.00元,案例：HP打印機(jī)供應(yīng)鏈,HP公司成立于1939年，1988年打印機(jī)進(jìn)入市場(chǎng)，銷售部門分布在110個(gè)國(guó)家，總產(chǎn)品超過22000類。 Deskjet打印機(jī)是HP的主要產(chǎn)品之一。過去由位于5個(gè)不同地點(diǎn)的分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)該打印機(jī)的生產(chǎn)、裝配和運(yùn)輸。生產(chǎn)周期為6個(gè)月。 為保證顧客訂單98%的即時(shí)滿足率，各成品配送中心要保持7周的庫(kù)存量 采用訂貨型(Make-to-Order)生產(chǎn)組織方式，制造中心采用JIT方式，目標(biāo)是滿足分銷中心的安全庫(kù)存 其它不確定性因素，如供應(yīng)商的交貨質(zhì)量、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程等,案例：HP打印機(jī)供應(yīng)鏈,

29、效果：服務(wù)水平為98%，各成品配送中心保持5周的庫(kù)存量，節(jié)省3000萬美元,第4章合作伙伴選擇 Partner Selections,合作協(xié)調(diào)的供應(yīng)鏈關(guān)系的重要性,1、合作關(guān)系中存在的問題,1）缺乏主動(dòng)出擊市場(chǎng)的動(dòng)力和積極性。實(shí)際調(diào)查表明，企業(yè)外部資源利用低，企業(yè)與供應(yīng)商的合作還沒有形成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。 2）許多企業(yè)雖然有很一定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，但是在與其他企業(yè)進(jìn)行合作方式上，“以我為主”的山頭主義思想盛行，沒有進(jìn)行科學(xué)的協(xié)商決策和合作對(duì)策研究，缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的科學(xué)意識(shí)。 3）國(guó)有企業(yè)特殊的委托-代理模式。委托代理的“激勵(lì)成本”（incentive cost）遠(yuǎn)大于市場(chǎng)自由競(jìng)爭(zhēng)的激勵(lì)成本，代理問題中

30、的“敗德行為”相當(dāng)嚴(yán)重。 4）企業(yè)合作關(guān)系中短期行為普遍存在。 5）由于“棘輪效應(yīng)”的存在，企業(yè)在合作競(jìng)爭(zhēng)中的積極性和主動(dòng)性不高。 6）企業(yè)與企業(yè)之間信息傳遞工具落后。,供應(yīng)商作為伙伴和作為對(duì)手的對(duì)比,2、供應(yīng)鏈企業(yè)間合作要達(dá)到的目標(biāo),1）對(duì)于制造商/買主 降低成本（降低合同成本） 實(shí)現(xiàn)數(shù)量折扣、穩(wěn)定而有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格 提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低庫(kù)存水平 改善時(shí)間管理 交貨提前期的縮短和可靠性的提高 提高面向工藝的企業(yè)規(guī)劃 更好的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和更快的對(duì)產(chǎn)品變化的反應(yīng)速度 強(qiáng)化數(shù)據(jù)信息的獲取和管理控制 2）對(duì)于供應(yīng)商/賣主 保證有穩(wěn)定的市場(chǎng)需求 對(duì)用戶需求更好的了解/理解 提高運(yùn)作質(zhì)量,提高零部件生產(chǎn)質(zhì)量 降

31、低生產(chǎn)成本 提高對(duì)買主交貨期改變的反應(yīng)速度和柔性 獲得更高的利潤(rùn)（比非戰(zhàn)略合作關(guān)系的供應(yīng)商） 3）對(duì)于雙方 改善相互之間的交流 實(shí)現(xiàn)共同的期望和目標(biāo) 共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和共享利益 共同參與產(chǎn)品和工藝開發(fā)，實(shí)現(xiàn)相互之間的工藝集成、技術(shù)和物理集成 減少外在因素的影響及其造成的風(fēng)險(xiǎn) 降低投機(jī)思想和投機(jī)幾率增強(qiáng)矛盾沖突解決能力 規(guī)模效益，訂單、生產(chǎn)、運(yùn)輸上實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益以降低成本 減少管理成本 提高資產(chǎn)利用率,3、合作伙伴評(píng)價(jià)、選擇的影響因素,優(yōu)勢(shì)能力 組織管理能力 設(shè)計(jì)能力 創(chuàng)新能力 生產(chǎn)能力 營(yíng)銷能力 服務(wù)能力 研究開發(fā)能力 信任度 合同履約 用戶信譽(yù)度 信用度 價(jià)值觀差異 上下游伙伴滿意度,（續(xù)前）,投入強(qiáng)

32、度 技術(shù)設(shè)備投入強(qiáng)度 資金投入強(qiáng)度 知識(shí)資源投入強(qiáng)度 人力資源投入強(qiáng)度 參與合作動(dòng)機(jī) 協(xié)作能力 支持環(huán)境有效性 資源動(dòng)態(tài)調(diào)配和作業(yè)流程的重組能力 適應(yīng)網(wǎng)上合作的管理協(xié)調(diào)機(jī)制,4、合作伙伴選擇與評(píng)價(jià),合作伙伴分類矩陣,合作伙伴的選擇方法,1）直觀判斷法 2）招標(biāo)法 3）協(xié)商選擇法 4）采購(gòu)成本比較法 5）ABC成本法 6）層次分析法 7）合作伙伴選擇的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法,“之”字圖評(píng)價(jià)選擇法,A企業(yè),B企業(yè),第5章供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)管理,1、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)過程管理的特點(diǎn),1）決策信息來源多源信息 2）決策模式?jīng)Q策群體性、分布性 3）信息反饋機(jī)制遞階、鏈?zhǔn)椒答伵c并行、網(wǎng)絡(luò)反饋 4）計(jì)劃運(yùn)行環(huán)

33、境不確定性、動(dòng)態(tài)性,五、供應(yīng)鏈環(huán)境下的運(yùn)作管理要求,需求信息和服務(wù)需求應(yīng)該是以最小的變形， 傳遞給上游并共享。 供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)應(yīng)通過計(jì)劃時(shí)區(qū)的平衡需求、供應(yīng)、約束、同時(shí)看到發(fā)生的供應(yīng)鏈問題。由于實(shí)時(shí)，雙方向的重計(jì)劃能力，計(jì)劃員有能力執(zhí)行各種模擬以滿足優(yōu)化計(jì)劃。這些模擬提供實(shí)時(shí)響應(yīng)。如我的安全庫(kù)存水平應(yīng)是多少？ 這是最低成本計(jì)劃嗎？我使用的資源已經(jīng)優(yōu)化了嗎？這個(gè)計(jì)劃滿足我的客戶服務(wù)水平了嗎？我以經(jīng)最大化利潤(rùn)了嗎？我可以承諾什么？ 在供應(yīng)鏈里的每一個(gè)階段，把最終用戶的需求(實(shí)際)傳遞回去。因此，一旦實(shí)際需求的變化，所有地點(diǎn)都知道，并實(shí)時(shí)產(chǎn)生適當(dāng)?shù)男袆?dòng)。,同步化供需是對(duì)服務(wù)和成本的一個(gè)重要目標(biāo)。 有

34、幾個(gè)因素影響這種匹配： (1) 大批量。 (2)生產(chǎn)上維持高效率，而不是滿足客戶需求。 (3)缺少同步，使得庫(kù)存水平高，和變化頻繁的庫(kù)存水平。 可靠的、靈活的運(yùn)作是同步化的關(guān)鍵 可靠、靈活的運(yùn)作應(yīng)該主要集中于生產(chǎn)、物流管理、庫(kù)存控制、分銷。銷售與市場(chǎng)的角色是揭開需求。 與供應(yīng)商集成 大部分經(jīng)營(yíng)引起生產(chǎn)的失敗，除了內(nèi)部的不穩(wěn)定性，就是供應(yīng)的不穩(wěn)定性。應(yīng)鼓勵(lì)供應(yīng)商去尋求減少供應(yīng)鏈總成本的方法，和供應(yīng)商共享利益。,供應(yīng)鏈的能力必須戰(zhàn)略的管理 必須直接控制關(guān)鍵能力來達(dá)到需求到供應(yīng)的震動(dòng)減弱。要考慮庫(kù)存存放地點(diǎn)，運(yùn)輸?shù)穆窂?。一但產(chǎn)品需求發(fā)生變化，可以并發(fā)考慮所有供應(yīng)鏈約束。 當(dāng)每一次改變出現(xiàn)時(shí)，S就要同

35、時(shí)檢查能力約束， 原料約束，需求約束。這就保證了供應(yīng)鏈計(jì)劃在任何時(shí)候都有效就能實(shí)時(shí)優(yōu)化供應(yīng)地點(diǎn)，或分銷地，運(yùn)輸路線，避免庫(kù)存超儲(chǔ)，工廠的供應(yīng)的震動(dòng)過大。,為此，要通過企業(yè)信息化建設(shè)逐步實(shí)現(xiàn)對(duì)供應(yīng)鏈的優(yōu)化管理,集成化供應(yīng)鏈管理的制造商、供應(yīng)商、分銷商信息交換與處理示意圖,企業(yè)獨(dú)立運(yùn)行生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)時(shí)，一般有三個(gè)信息流的閉環(huán)，而且都在企業(yè)內(nèi)部,（1）主生產(chǎn)計(jì)劃粗能力平衡主生產(chǎn)計(jì)劃 （2）投入出產(chǎn)計(jì)劃能力需求分析（細(xì)能力平衡）投入出產(chǎn)計(jì)劃 （3）投入出產(chǎn)計(jì)劃車間作業(yè)計(jì)劃生產(chǎn)進(jìn)度狀態(tài)投入出產(chǎn)計(jì)劃,供應(yīng)鏈管理下生產(chǎn)計(jì)劃的信息流,（1）主生產(chǎn)計(jì)劃供應(yīng)鏈企業(yè)粗能力平衡主生產(chǎn)計(jì)劃 （2）主生產(chǎn)計(jì)劃外包工程計(jì)劃外

36、包工程進(jìn)度主生產(chǎn)計(jì)劃 （3）外包工程計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃供應(yīng)鏈企業(yè)生產(chǎn)能力平衡外包工程計(jì)劃 （4）投入出產(chǎn)計(jì)劃供應(yīng)鏈企業(yè)能力需求分析（細(xì)能力平衡）投入出產(chǎn)計(jì)劃 （5）投入出產(chǎn)計(jì)劃上游企業(yè)生產(chǎn)進(jìn)度分析投入出產(chǎn)計(jì)劃 （6）投入出產(chǎn)計(jì)劃車間作業(yè)計(jì)劃生產(chǎn)進(jìn)度狀態(tài)投入出產(chǎn)計(jì)劃,2、供應(yīng)鏈環(huán)境下的集成生產(chǎn)計(jì)劃與控制總體模型,跟蹤機(jī)制運(yùn)行環(huán)境,制造部門,銷售部門,采購(gòu)部門,計(jì)劃部門,制造部門,銷售部門,采購(gòu)部門,計(jì)劃部門,制造部門,銷售部門,采購(gòu)部門,計(jì)劃部門,本企業(yè),下游企業(yè),上游企業(yè),案例：通用電氣公司照明產(chǎn)品分部,以前，GE照明產(chǎn)品分部采購(gòu)代理每天瀏覽領(lǐng)料請(qǐng)求并處理報(bào)價(jià)。要準(zhǔn)備零部件的工程圖紙，還要準(zhǔn)備報(bào)價(jià)

37、表，這樣發(fā)給供應(yīng)商的信件才算準(zhǔn)備好了。簡(jiǎn)單地申請(qǐng)一次報(bào)價(jià)就要花幾天時(shí)間，一個(gè)部門一個(gè)星期通過100-150次這樣的申請(qǐng)。GE照明產(chǎn)品分部的采購(gòu)過程要花22天。 創(chuàng)建了一個(gè)流水線式的采購(gòu)系統(tǒng)，該系統(tǒng)把公司55個(gè)機(jī)器零部件供應(yīng)商集成在一起，開始使用貿(mào)易伙伴網(wǎng)絡(luò)（TPN）。分布在世界各地的原材料采購(gòu)部門可以把各種采購(gòu)信息放入該網(wǎng)絡(luò)，原材料供應(yīng)商馬上就可以從網(wǎng)上看到這些領(lǐng)料請(qǐng)求，然后用TPN給出初步報(bào)價(jià)。 GE的領(lǐng)料部門使用一個(gè)IBM大型機(jī)訂單系統(tǒng)，每天一次。領(lǐng)料要求被抽取出來送入一個(gè)批處理過程，自動(dòng)和存儲(chǔ)在光盤機(jī)中的相對(duì)應(yīng)的工程圖紙相匹配。與大型機(jī)相接的系統(tǒng)和圖紙光盤機(jī)把申請(qǐng)的零部件的代碼與TIFF

38、格式的工程圖相結(jié)合，自動(dòng)裝載，并自動(dòng)把該領(lǐng)料請(qǐng)求通過格式轉(zhuǎn)換后輸入網(wǎng)絡(luò)。零部件供應(yīng)商看到這個(gè)領(lǐng)料請(qǐng)求后，利用他的瀏覽器在TPN上輸入他的報(bào)價(jià)單。 用上TPN后，幾個(gè)GE公司的電子分公司，平均使采購(gòu)周期縮短了一半，降低了30%的采購(gòu)過程費(fèi)用，而且由于聯(lián)機(jī)報(bào)價(jià)降低成本，使原材料供應(yīng)商也降低了原材料價(jià)格。,案例：神龍公司座椅直送看板生產(chǎn)管理,改革之前，座椅供應(yīng)商與神龍公司的生產(chǎn)節(jié)拍不一致，為此，神龍公司座椅庫(kù)存水平240套左右 實(shí)施物流供應(yīng)鏈看板運(yùn)輸后，庫(kù)存水平降低到24套左右 直送看板供應(yīng)管理示意圖,接收看板指令,生產(chǎn)線排產(chǎn) 品種、數(shù)量、時(shí)間,質(zhì)量保證AQP,看板倉(cāng)庫(kù)管理 儲(chǔ)量、FIFO,站臺(tái)管理

39、 運(yùn)輸批量管理 運(yùn)輸排序 裝車 發(fā)交登帳 看板回收 空容器回收,生產(chǎn)線消耗 線邊儲(chǔ)備（滿容器、 空容器、面積、碼放方式）,站臺(tái)管理 卸車 儲(chǔ)量 發(fā)交登帳 上線登帳 看板回收 看板檢查 異常情況報(bào)警及處理 供儲(chǔ)轉(zhuǎn)運(yùn),運(yùn)輸管理 滿容器運(yùn)輸 空容器運(yùn)輸 看板回收 運(yùn)輸車輛 運(yùn)輸路線 頻率 時(shí)刻表 正常率保證 運(yùn)輸循環(huán)時(shí)間,座椅廠內(nèi)物流循環(huán),廠際物流循環(huán),神龍公司廠內(nèi)物流循環(huán),滿容器 +看板,空容器,看板,空容器,看板,滿容器 +看板,滿容器 +看板,空容器 +看板,空容器,滿容器,3、供應(yīng)鏈管理下的生產(chǎn)組織新思想 延遲制造(Postponement),延遲制造(Postponement): 產(chǎn)品多樣

40、化的點(diǎn)盡量后延. 后勤延遲(Logistic Postponement): 為顧客定制的產(chǎn)品盡量接近用戶. 拉動(dòng)式延遲（Pull Postponement）: 根據(jù)訂單進(jìn)行產(chǎn)品裝配配置，拉動(dòng)上游工序的加工. 類型延遲（Form Postponement）: 通過標(biāo)準(zhǔn)化延遲（減少）多樣化.,一般的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)流程模式,毛坯 零件工藝 產(chǎn)品多樣化裝配,基于延遲制造的供應(yīng)鏈(Postponement),制造 顧客化包裝,延遲制造的例子,第6章庫(kù)存控制新策略,第1節(jié) 供應(yīng)鏈管理對(duì)庫(kù)存控制提出的新要求,傳統(tǒng)庫(kù)存控制的特點(diǎn)與局限性 特點(diǎn) 單個(gè)企業(yè)的庫(kù)存管理 單級(jí)庫(kù)存管理 以單純降低庫(kù)存成本為主要目標(biāo) 由

41、使用者管理庫(kù)存,經(jīng)濟(jì)訂貨批量決策模型,經(jīng)濟(jì)訂貨批量計(jì)算公式：,局限性 沒有供應(yīng)鏈的整體觀念庫(kù)存管理思想落后 對(duì)用戶服務(wù)的理解與定義不恰當(dāng) 不完整的交貨狀態(tài)數(shù)據(jù) 低效率的信息傳遞系統(tǒng) 庫(kù)存控制策略簡(jiǎn)單化 缺乏合作與協(xié)調(diào)性 生產(chǎn)過程設(shè)計(jì)沒有考慮供應(yīng)鏈上庫(kù)存的影響 建立適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的物流與庫(kù)存管理新模式的必要性 建立適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的物流與庫(kù)存管理新模式的主要思路,第2節(jié) 供應(yīng)鏈管理庫(kù)存控制策略,VMI(Vendor Managed Inventory)管理系統(tǒng) VMI是一種在用戶和供應(yīng)商之間的合作性策略，以對(duì)雙方來說都是最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性，在一個(gè)相互同意的目標(biāo)框架下由供應(yīng)商管理庫(kù)存，并且經(jīng)

42、常性監(jiān)督和修正該目標(biāo)框架以形成一種連續(xù)改進(jìn)的環(huán)境 。,VMI管理系統(tǒng)的原則,（1）合作精神（合作性原則）。在實(shí)施該策略中，相互信任與信息透明是很重要的，供應(yīng)商和用戶（零售商）都要有較好的合作精神，才能夠相互保持較好的合作。 （2）使雙方成本最?。ɑセ菰瓌t）。VMI不是關(guān)于成本如何分配或誰來支付的問題，而是關(guān)于減少成本的問題。通過該策略使雙方的成本都獲得減少。 （3）框架協(xié)議（目標(biāo)一致性原則）。雙方都明白各自的責(zé)任，觀念上達(dá)成一致的目標(biāo)。如庫(kù)存放在哪里，什么時(shí)候支付，是否要管理費(fèi)，要化費(fèi)多少等問題都要回答，并且體現(xiàn)在框架協(xié)議中。 （4）連續(xù)改進(jìn)原則。使供需雙方能共享利益和消除浪費(fèi)。,在20世紀(jì)8

43、0年代以后，全球性市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，企業(yè)為了提高競(jìng)爭(zhēng)力，不斷尋求各種措施提高企業(yè)對(duì)市場(chǎng)需求的響應(yīng)速度。VMI便是其中一種。 相對(duì)于RMI(Retailer Managed Inventory)而言，VMI可以大大縮短供需雙方的交易時(shí)間。 供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，強(qiáng)調(diào)企業(yè)間建立長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系，同時(shí)減少供應(yīng)商的數(shù)量，用戶選擇VMI是適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的一種必然趨勢(shì)。 用戶自身的技術(shù)和信息系統(tǒng)的局限。當(dāng)用戶的核心業(yè)務(wù)迅猛發(fā)展時(shí)，也需要用戶的包括庫(kù)存管理在內(nèi)的后勤管理跟上，但這時(shí)企業(yè)原來的自營(yíng)庫(kù)存管理系統(tǒng)往往因?yàn)榧夹g(shù)和信息系統(tǒng)的局限而滯后。,實(shí)施VMI的好處,降低成本和提高服務(wù)質(zhì)量的需要。與企業(yè)

44、自己管理庫(kù)存相比，供應(yīng)商在對(duì)自己的產(chǎn)品管理方面更有經(jīng)驗(yàn)，更專業(yè)化。用戶自己管理供應(yīng)商存貨很可能會(huì)導(dǎo)致錯(cuò)誤的產(chǎn)品儲(chǔ)存和補(bǔ)充決策。而供應(yīng)商可以提供包括軟件、專業(yè)知識(shí)、后勤設(shè)備和人員培訓(xùn)等一系列的服務(wù)，供應(yīng)鏈中企業(yè)的服務(wù)水平會(huì)因?yàn)閂MI而提高，同時(shí)降低庫(kù)存管理成本。 提高柔性的需要。VMI會(huì)令供應(yīng)商更好地控制其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，使其更好地滿足用戶需求，從而提高整個(gè)供應(yīng)鏈的柔性。 資金限制。無論企業(yè)處于擴(kuò)張期還是壓縮期，大多數(shù)企業(yè)用于投資的資金總是有限的。VMI會(huì)大大減少用戶的存貨投資。,降低存貨； 加快項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)程； 通過集體采購(gòu)降低采購(gòu)單價(jià)； 通過需求合作關(guān)系的建立減少總采購(gòu)量； 減少供應(yīng)商的數(shù)目；

45、通過改進(jìn)供應(yīng)商之間、供應(yīng)商與用戶之間的流程節(jié)約采購(gòu)時(shí)間； 提高供應(yīng)鏈的持續(xù)改進(jìn)能力； 加強(qiáng)供應(yīng)商的伙伴關(guān)系； 降低存貨過期的風(fēng)險(xiǎn)； 與供應(yīng)商合作改進(jìn)產(chǎn)品性能，提高產(chǎn)品質(zhì)量； 通過用戶對(duì)供應(yīng)商的授權(quán)，促進(jìn)供應(yīng)商與用戶之間的交流； 降低采購(gòu)訂單、發(fā)票、付款、運(yùn)輸、收貨等交易成本。,綜合而言，VMI可以：,案例：達(dá)可海德（DH）服裝公司的VMI系統(tǒng),為了增加銷售、提高服務(wù)水平、減少成本、保持競(jìng)爭(zhēng)力和加強(qiáng)與客戶聯(lián)系，美國(guó)達(dá)可海德（DH）服裝公司實(shí)施了供應(yīng)商管理庫(kù)存（VMI）的戰(zhàn)略性措施。 為對(duì)其客戶實(shí)施VMI，DH公司選擇了STS公司的MMS系統(tǒng)，以及基于客戶機(jī)/服務(wù)器的VMI管理軟件。DH公司采用W

46、indows NT，用PC機(jī)做服務(wù)器，帶有五個(gè)用戶終端。在STS公司的幫助下，對(duì)員工進(jìn)行了培訓(xùn)，設(shè)置了必要的基本參數(shù)和使用規(guī)則。技術(shù)人員為主機(jī)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)和EDI業(yè)務(wù)管理開發(fā)了特定的程序。 在起步階段，DH選擇了分銷鏈上的幾家主要客戶作為試點(diǎn)單位。分銷商的參數(shù)、配置、交貨周期、運(yùn)輸計(jì)劃、銷售歷史數(shù)據(jù)以及其他方面的數(shù)據(jù)，被統(tǒng)一輸進(jìn)了計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。,VMI系統(tǒng)建立起來后，客戶每周將銷售和庫(kù)存數(shù)據(jù)傳送到DH公司，然后由主機(jī)系統(tǒng)和VMI接口系統(tǒng)進(jìn)行處理。DH公司用VMI系統(tǒng)，根據(jù)銷售的歷史數(shù)據(jù)、季節(jié)款式、顏色等不同因素，為每一個(gè)客戶預(yù)測(cè)一年的銷售和庫(kù)存需要量。 為把工作做好，DH公司應(yīng)用了多種不同的預(yù)測(cè)工

47、具進(jìn)行比較，選擇出其中最好的方法用于實(shí)際管理工作。在庫(kù)存需求管理中，他們主要做的工作是：計(jì)算可供銷售的數(shù)量、計(jì)算安全庫(kù)存、安排貨物運(yùn)輸計(jì)劃、確定交貨周期、計(jì)算補(bǔ)庫(kù)訂貨量等。所有計(jì)劃好的補(bǔ)充庫(kù)存的數(shù)據(jù)都要復(fù)核一遍，然后根據(jù)下一周（或下一天）的業(yè)務(wù)，輸入主機(jī)進(jìn)行配送優(yōu)化，最后確定出各陪送中心裝載/運(yùn)輸?shù)臄?shù)量。DH公司將送貨單提前通知各個(gè)客戶。 DH公司將VMI系統(tǒng)進(jìn)行了擴(kuò)展，并且根據(jù)新增客戶的特點(diǎn)又采取了多種措施，在原有VMI管理軟件上增加了許多新的功能。 例如：, 某些客戶可能只能提供總存儲(chǔ)量的EDI數(shù)據(jù)，而不是當(dāng)前現(xiàn)有庫(kù)存數(shù)。為此，DH公司增加了一個(gè)簡(jiǎn)單的EDI/VMI接口程序，計(jì)算出客戶需要

48、的現(xiàn)有庫(kù)存數(shù)。 有些客戶沒有足夠的銷售歷史數(shù)據(jù)用來進(jìn)行銷售預(yù)測(cè)。為解決這個(gè)問題，DH公司用VMI軟件中的一種預(yù)設(shè)的庫(kù)存模塊讓這些客戶先運(yùn)行起來，直到積累起足夠的銷售數(shù)據(jù)后再切換到正式的系統(tǒng)中去。 有些分銷商要求提供一個(gè)最低的用于展示商品的數(shù)量。DH公司與這些客戶一起工作，一起確定他們所需要的商品和數(shù)量（因?yàn)閿?shù)量太多影響庫(kù)存成本），然后用VMI中的工具設(shè)置好，以備今后使用。 經(jīng)過一段時(shí)間的運(yùn)行，根據(jù)DH公司信息系統(tǒng)部的副總裁的統(tǒng)計(jì)，分銷商的庫(kù)存減少了50%，銷售額增加了23%，取得了較大的成效。,聯(lián)合庫(kù)存管理 聯(lián)合庫(kù)存管理是解決供應(yīng)鏈系統(tǒng)中由于各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的相互獨(dú)立庫(kù)存運(yùn)做模式導(dǎo)致的需求放大現(xiàn)象，

49、提高供應(yīng)鏈的同步化程度的一種有效方法。 聯(lián)合庫(kù)存管理和供應(yīng)商管理用戶庫(kù)存不同，它強(qiáng)調(diào)雙方同時(shí)參與，共同制定庫(kù)存計(jì)劃，使供應(yīng)鏈過程中的每個(gè)庫(kù)存管理者（供應(yīng)商、制造商、分銷商）都從相互之間的協(xié)調(diào)性考慮，保持供應(yīng)鏈相鄰的兩個(gè)節(jié)點(diǎn)之間的庫(kù)存管理者對(duì)需求的預(yù)期保持一致，從而消除了需求變異放大現(xiàn)象。 任何相鄰節(jié)點(diǎn)需求的確定都是供需雙方協(xié)調(diào)的結(jié)果，庫(kù)存管理不再是各自為政的獨(dú)立運(yùn)作過程，而是變成供需連接的紐帶和協(xié)調(diào)中心。,集成化供應(yīng)（I/S:Integrated Supply）模式 多個(gè)供應(yīng)商服務(wù)于單個(gè)用戶，起源于九十年代初期。多見于企業(yè)維修、運(yùn)作采購(gòu)等。,集成供應(yīng)商承擔(dān)全部的物流計(jì)劃、采購(gòu)、儲(chǔ)存、運(yùn)送、管理

50、等責(zé)任,第3節(jié) VMI的實(shí)施,VMI的特點(diǎn) VMI不同于以往任何庫(kù)存優(yōu)化模型與方法。以往的庫(kù)存控制理論與方法都是站在使用者的角度，始終沒有跳出這個(gè)范圍。而VMI是把庫(kù)存控制的決策權(quán)交給了供應(yīng)商。因此，VMI對(duì)供需雙方都是一個(gè)挑戰(zhàn)。 VMI要求零售商向供應(yīng)商提供足夠透明的庫(kù)存變化信息，以便供應(yīng)商能及時(shí)、準(zhǔn)確作出補(bǔ)充庫(kù)存的決定。但是，這對(duì)零售商來講是非常困難的決策。 要解決上述問題，零售商和供應(yīng)商要建立起相互信任的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，這是實(shí)施VMI的基礎(chǔ)。沒有這個(gè)基礎(chǔ)，VMI是不可能實(shí)施成功的。,實(shí)施VMI的基礎(chǔ) 零售商和供應(yīng)商共同建立VMI執(zhí)行協(xié)議框架和運(yùn)作規(guī)程，建立起對(duì)雙方都利的庫(kù)存控制系統(tǒng)； 庫(kù)存

51、信息的管理在VMI中具有重要意義，僅靠傳統(tǒng)的人工管理方式已無法適應(yīng)其要求，必須依靠先進(jìn)的信息技術(shù)，建立起先進(jìn)的VMI運(yùn)行平臺(tái)。 VMI的實(shí)施改變了一般管理模式，也要求新的計(jì)算機(jī)軟件的支持。,怎樣實(shí)施VMI？,1、供應(yīng)鏈中企業(yè)的倉(cāng)儲(chǔ)人員可能認(rèn)為VMI對(duì)他們?cè)谄髽I(yè)中的地位是一種威脅，要做好他們的工作以保證有效地實(shí)施VMI。 2、擬定一份粗略的存貨品種和補(bǔ)充庫(kù)存計(jì)劃，討論VMI包含哪些存貨品種，開始應(yīng)該管理多少產(chǎn)品，何時(shí)增加新產(chǎn)品； 3、在哪里建立倉(cāng)庫(kù)，其倉(cāng)儲(chǔ)面積能否保證產(chǎn)品的進(jìn)出和不斷增長(zhǎng)的產(chǎn)品需求，供應(yīng)商使用什么樣的工具交貨，等等 ； 4、誰將代表供應(yīng)商管理存貨，其管理能力、聲譽(yù)、業(yè)務(wù)范圍和過去

52、的經(jīng)驗(yàn)、財(cái)務(wù)狀況、人力資源等需要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)； 5、供應(yīng)商將如何滿足所有參與者的送貨時(shí)間、送貨地點(diǎn)、存貨怎樣送達(dá)工廠、怎樣保證存貨安全？ 6、使用什么樣的信息系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，才能滿足供需雙方的信息集成和共享的要求。,7、適用于評(píng)價(jià)VMI績(jī)效的評(píng)估體系； 8、參與實(shí)施VMI的供應(yīng)商資格認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)、潛在的符合條件的供應(yīng)商選擇、供應(yīng)商培訓(xùn)和退出計(jì)劃； 9、退貨條款的擬訂，包括退貨的提前期，退貨的運(yùn)費(fèi)支付等； 10、例外條款的擬訂，包括什么樣的意外事件需要報(bào)告，報(bào)告的渠道，時(shí)間間隔等； 11、付款條款的擬訂，包括付款方式，有關(guān)文件準(zhǔn)備等； 12、罰款條約的擬訂，例如供應(yīng)商裝重了貨或裝了空箱，他將承擔(dān)哪些額

53、外的費(fèi)用；如果用戶提供了不充分或另人誤解的信息導(dǎo)致供應(yīng)商出錯(cuò)，有關(guān)損失費(fèi)用如何分?jǐn)?；如果用戶取消了產(chǎn)品而因?yàn)樾畔⑶阑蚱渌蚬?yīng)商已經(jīng)送貨，誰將對(duì)這批存貨負(fù)責(zé)等。,4、實(shí)施VMI、TPL等新策略的要點(diǎn),分析傳統(tǒng)的庫(kù)存管理RMI，即零售商（需求方）管理的庫(kù)存的弊端 要控制庫(kù)存資源 導(dǎo)致與現(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的不適應(yīng)性 供應(yīng)商管理的庫(kù)存VMI 由供應(yīng)商監(jiān)控庫(kù)存變化 信息高度共享和開放 雙方的信任 共同降低成本、提高贏利水平 基本的信息支持技術(shù) 認(rèn)識(shí)信息技術(shù)在供應(yīng)鏈管理中的地位、在物流管理中的地位和作用 信息技術(shù)應(yīng)用的具體分析與規(guī)劃不要忘了需求方,第7章 物流管理Logistics Managemen

54、t,第1節(jié) 概論,1.1 物流管理的概念 有關(guān)物流管理的定義很多，目前還沒有統(tǒng)一的定義。例如： 軍事上的后勤管理(JCS Pub 1-02 excerpt) ：對(duì)運(yùn)輸和后勤保障資源的計(jì)劃與執(zhí)行的科學(xué)，包括軍用物資調(diào)度的設(shè)計(jì)與開發(fā);軍用物資的采購(gòu)、儲(chǔ)存、運(yùn)送、維護(hù);人員和物資裝備儲(chǔ)運(yùn)中心的建設(shè)、維修等 美國(guó)物流管理協(xié)會(huì)(Council of Logistics Management)關(guān)于物流管理的定義： 物流是為了滿足顧客需求而進(jìn)行的對(duì)貨物、服務(wù)及信息從起始地到消費(fèi)地的流動(dòng)過程，以及為使能有效、低成本的進(jìn)行而從事的計(jì)劃、實(shí)施和控制行為。,物流網(wǎng)絡(luò)(Logistics Network),物流的主要

55、內(nèi)容,運(yùn)輸(transportation) 存儲(chǔ)(warehousing and storage) 包裝(packaging) 物料搬運(yùn)(material handling) 訂單處理(order processing) 預(yù)測(cè)(forecasting) 生產(chǎn)計(jì)劃(production planning) 采購(gòu)(purchasing or procurement) 客戶服務(wù)(customer service) 選址(location) 其他活動(dòng),物流管理的組成部分,管理行為 計(jì)劃 執(zhí)行 控制,物流管理 原材料 在制品庫(kù)存 產(chǎn)產(chǎn)品,自然資源 （土地、設(shè)施、設(shè)備等） 人力資源 財(cái)務(wù)資源 信息資源,市

56、場(chǎng)導(dǎo)向 （競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)） 時(shí)間和位置效率 有效配送 資產(chǎn)增值,物流活動(dòng) 客戶服務(wù) 工廠和倉(cāng)庫(kù)選擇 需求預(yù)測(cè) 采購(gòu) 配送通訊 包裝 庫(kù)存控制 退貨處理 材料搬運(yùn) 壞損物品處理 訂單處理 交通與運(yùn)輸 服務(wù)支持 倉(cāng)儲(chǔ)與貯存,物流的輸入,物流的輸出,供應(yīng)商,用戶,1.2 物流管理決策的內(nèi)容,戰(zhàn)略層(Strategic Level) 解決影響企業(yè)物流長(zhǎng)期發(fā)展的方針和政策的決策等問題。包括物流中心的數(shù)量、布局、能力，及物流網(wǎng)絡(luò)中的物流方向等。 戰(zhàn)術(shù)層(Tactical Level) 按季度或年度更新計(jì)劃的決策。包括采購(gòu)和生產(chǎn)計(jì)劃、庫(kù)存策略、運(yùn)輸策略等。 運(yùn)作層(Operations Level) 每天的物流調(diào)

57、度、運(yùn)輸路線的優(yōu)化、貨物裝卸等決策問題。,物流管理涉及的主要內(nèi)容,配送網(wǎng)絡(luò)的設(shè)置（Distribution Network Configuration） 生產(chǎn)計(jì)劃(Production Planning) 庫(kù)存控制(Inventory Control) 交叉轉(zhuǎn)運(yùn)(Cross Docking) 庫(kù)存與運(yùn)輸整合(Integration of Inventory and Transportation) 車隊(duì)管理(Vehicle Fleet Management) 運(yùn)送路線(Truck Routing) 包裝問題(Packing Problems) 限時(shí)發(fā)送(Delivery Time-windows

58、) 上門收貨與遞送(Pickup and Delivery Systems),物流與生產(chǎn)、銷售的界面,1.3 現(xiàn)代物流管理的發(fā)展過程 實(shí)體配送階段(physical distribution)：屬于狹義物流（Physical Distribution），主要側(cè)重于商品物質(zhì)移動(dòng)的各項(xiàng)功能，一般認(rèn)為屬流通領(lǐng)域 綜合物流階段(integrated logistics management)：廣義物流概念 40年代美國(guó)軍方提出了后勤管理: Logistics Management 二戰(zhàn)后擴(kuò)展為Business Logistics 現(xiàn)代物流管理仍采用Logistics Management 物流最早是指軍事上的后勤，二戰(zhàn)后廣泛應(yīng)用于經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域 物流的概念：7Rs 恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品(Right product) 恰當(dāng)?shù)臄?shù)量(Right quantity) 恰當(dāng)?shù)臈l件(Right condition) 恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)(Right place) 恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間(Right time) 恰當(dāng)?shù)念櫩?Right customer) 恰當(dāng)?shù)某杀?Right cost) 供應(yīng)鏈管理階段(supply chain management),物流服務(wù)企業(yè)的成熟特征,1.4 物流管理的重要意義,物流在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的作用,新經(jīng)濟(jì)下的物