工商管理畢業(yè)論文 朝陽宏達(dá)建筑工程公司員工激勵(lì)問題研究 39頁.doc

員工激勵(lì)問題研究摘要在改革開放飛速發(fā)展的今天，隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)實(shí)力的不斷提高，以及次貸危機(jī)所帶來的影響，相應(yīng)的也給我國(guó)的很多公司以及集團(tuán)帶來人力資源的管理問題。那么如何進(jìn)行人力資源管理，充分調(diào)動(dòng)中國(guó)工作人員的積極性和創(chuàng)造性，高效率地利用現(xiàn)有資源中的最活躍的資源-人力資源，從而更加有效地利用其他資源是來使我國(guó)的經(jīng)濟(jì)有更好的發(fā)展。使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)高效生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的有利地位，減少工作中的不滿和沖突發(fā)生，減少無畏的人員浪費(fèi)和流失。在我國(guó)公司中有很多決策者都是在19世紀(jì)時(shí)候創(chuàng)立的公司，所以在工作中多以自己以前的經(jīng)驗(yàn)來管理公司，必然會(huì)產(chǎn)生不同程度的管理問題，特別是在人員的有效激勵(lì)方面表現(xiàn)的尤為突出。這些突出的矛盾主要是由于時(shí)代的變化、經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及次貸危機(jī)等造成的。文化和管理理念的差距，促使這些19世紀(jì)公司在中國(guó)的人力資源管理方面出現(xiàn)很大的人員浪費(fèi)和流失現(xiàn)象的產(chǎn)生。因此，本文對(duì)中國(guó)19世紀(jì)的企業(yè)的人力資源激勵(lì)的相對(duì)不合理、不完善的方面給予相應(yīng)的改進(jìn)性建議，希望能夠通過認(rèn)真分析新舊文化及管理特點(diǎn)而制定的改進(jìn)員工激勵(lì)的建議能夠?yàn)槌柡赀_(dá)集團(tuán)提高自身資源利用效率有所幫助。關(guān)鍵詞：文化沖突；經(jīng)濟(jì)；次貸危機(jī)AbstractTherapiddevelopmentofreformandopeninguptoday,asChinaseconomicstrengthcontinuestoimprove,aswellassub-primecrisisimpact,thecorrespondingalsotothemanycompaniesandgroupsinChinatobringhumanresourcesmanagementissues.Sohowdohumanresourcemanagement,fullyutilizingtheChinesestaffmotivationandcreativity,theefficientuseofexistingresourcesinthemostactiveoftheresources-humanresources,andthusmoreeffectiveuseofotherresourcesistomakeoureconomybetterdevelopment.Theenterpriseinadominantpositioninthecompetitionandefficientoperationofproductionandoperationofanadvantageouspositiontoreducetheworkofdiscontentandconflict,reducewasteandlossofpersonnelfearless.Therearemanycompaniesinourdecision-makerswerefoundedinthe19thcentury,whenthecompany,somanyintheirworkwiththeirpreviousexperiencetothemanagementcompany,willinevitablyproducedifferentlevelsofmanagementissues,particularlyintheofficersperformanceofeffectiveincentiveaparticularlyprominent.Thesehighlightthecontradictionwasmainlyduetothechangingtimes,economicdevelopment,aswellasaresultofthesubprimemortgagecrisis.Thegapbetweencultureandmanagementphilosophy,urgingthemtothe19thcenturyinChinashumanresourcesmanagement,therewasagreatwasteandlossofpersonnelgenerationphenomenon.Therefore,thisarticleontheChineseenterprisesinthe19thcenturyhumanresourcesincentivesrelativeunreasonable,imperfectgivecorrespondingsuggestionsforimprovementsinthehopethatthroughcarefulanalysisandmanagementcharacteristicsofoldandnewculturesdevelopedrecommendationstoimprovestaffmotivationcanChaoyangHongdaGroup,toimprovetheirefficiencyofresourceusehelp.Keywords：Culturalconflict；Economic；Sub-primecrisis目錄一緒論111案例研究的主要問題212案例研究的目的和意義213員工激勵(lì)的理論概述3131什么是員工激勵(lì)3132員工激勵(lì)的原則4133員工激勵(lì)的措施514研究的思路和方法5二朝陽宏達(dá)集團(tuán)的概況21宏達(dá)集團(tuán)發(fā)展簡(jiǎn)介622朝陽宏達(dá)建筑工程公司簡(jiǎn)介10221國(guó)內(nèi)外建筑業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀10222建筑行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的態(tài)勢(shì)1223朝陽宏達(dá)建筑工程公司存在的問題13三朝陽宏達(dá)建筑工程公司存在問題的分析31激勵(lì)理論概述1432人員激勵(lì)的相關(guān)理論回顧1433激勵(lì)問題中人力資源管理方面的原因18331問卷調(diào)查及發(fā)現(xiàn)19332中小企業(yè)人力資源管理中存在的問題23333新舊觀念導(dǎo)致激勵(lì)問題的產(chǎn)生2434宏達(dá)公司管理方面問題的原因分析24四策略41薪酬激勵(lì)方案2742福利待遇激勵(lì)方案2943晉升激勵(lì)方案3044領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的激勵(lì)方案30總結(jié)31致謝32參考文獻(xiàn)331朝陽宏達(dá)建筑工程公司員工激勵(lì)問題研究1緒論隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，全球競(jìng)爭(zhēng)變得更加激烈，自然資源和資本的優(yōu)勢(shì)不再是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。而生產(chǎn)力中最活躍的因素，對(duì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展起著越來越重要的作用，他的貢獻(xiàn)超過了資本、土地和勞動(dòng)等傳統(tǒng)的生產(chǎn)要素，成為決定企業(yè)生存和發(fā)展的重要資源。曾有人提出：“人是企業(yè)中唯一創(chuàng)造可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源，誰擁有高素質(zhì)的人才，誰就能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲勝”。伴隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，人力資源越來越成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的核心資源，如何最大程度的開發(fā)和利用人力資源成為眾多中國(guó)企業(yè)面臨的一大課題；激勵(lì)理論也在中國(guó)企業(yè)的高速發(fā)展中獲得了更豐富的內(nèi)涵，他逐漸突破傳統(tǒng)的對(duì)心理學(xué)和組織行為學(xué)的研究，而過渡到對(duì)經(jīng)濟(jì)機(jī)制的設(shè)計(jì)和研究：國(guó)內(nèi)的相關(guān)專家在激勵(lì)理論研究方面也有不少著述，像俞文釗教授著的現(xiàn)代激勵(lì)理論與應(yīng)用，系統(tǒng)全面地介紹了現(xiàn)代激勵(lì)理論的內(nèi)容，并提出了“中國(guó)激勵(lì)理論及其模式”，對(duì)于本人的研究提供了很好的理論幫助。選擇宏達(dá)建筑公司員工激勵(lì)機(jī)制的研究，還與本人經(jīng)歷相關(guān)。因?yàn)楸救思揖吞幱谠摴镜母浇?，聽說了從企業(yè)的初創(chuàng)到企業(yè)的發(fā)展，深刻感受和體會(huì)到了企業(yè)在發(fā)展過程中存在的問題；同時(shí)本案例主體是我國(guó)現(xiàn)階段發(fā)展中比較典型的中小型企業(yè)，通過對(duì)該企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的分析及研究，總結(jié)此類企業(yè)在發(fā)展過程中常見的問題，提出企業(yè)改進(jìn)的措施，可以為類似的企業(yè)提供較好的借鑒。21.1案例研究的主要問題宏達(dá)集團(tuán)是遼西北地區(qū)建筑界的精英。由于我國(guó)新的經(jīng)濟(jì)政策以及加入WTO所帶來的經(jīng)濟(jì)效益使宏達(dá)由開始的有限公司發(fā)展成了集團(tuán)制，由以前的單一房地產(chǎn)建筑轉(zhuǎn)變成了多方面發(fā)展（如：房地產(chǎn)開發(fā)、建筑施工、物業(yè)管理、礦山冶金、肉牛繁育、屠宰加工、國(guó)際酒店等）的集團(tuán)。宏達(dá)集團(tuán)是遼西北規(guī)模比較龐大、員工數(shù)目較多的集團(tuán)性公司，但是在成立集團(tuán)之后又分出來12個(gè)子公司，宏達(dá)集團(tuán)積極與政府合作，因此政府也給與了宏達(dá)集團(tuán)很多優(yōu)惠政策，如稅收減免、貸款優(yōu)惠、審批加速等等。政府的招商引資優(yōu)惠政策、廣大的中國(guó)市場(chǎng)快速發(fā)展?jié)摿暗统杀靖咚刭|(zhì)的大量人才為其建立國(guó)內(nèi)低成本中心的工廠創(chuàng)造了理想條件。但是自建立宏達(dá)集團(tuán)之日起，由于宏達(dá)集團(tuán)突然成立還有一些技術(shù)以及管理上面的不足，只能按照以前的制度系統(tǒng)來辦事，但是現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)狀況不是很好再加上次貸危機(jī)的出現(xiàn)，使得員工現(xiàn)在的工資福利減少，但是對(duì)考核制度、晉升獎(jiǎng)懲制度等基本沒有變化。董事長(zhǎng)為了完全控制公司運(yùn)作特意再國(guó)外請(qǐng)來幾個(gè)管理人員統(tǒng)管主要的生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、企劃、人事等部門，采用基本以本國(guó)決策人員為主的人員配備戰(zhàn)略。這樣由于不同的歷史、現(xiàn)狀和文化帶來的差別和沒有跨國(guó)人員管理的成熟經(jīng)驗(yàn)可供總結(jié)推廣，隨著市場(chǎng)高速成長(zhǎng)，就在激勵(lì)方面產(chǎn)生許多問題。本文結(jié)合朝陽宏達(dá)集團(tuán)的實(shí)際情況，主要研究了以下幾方面激勵(lì)問題：(1)薪酬激勵(lì)問題：由于是按當(dāng)時(shí)當(dāng)?shù)貏趧?dòng)報(bào)酬調(diào)查報(bào)告來同比例縮小來制定的薪酬方案，隨著市場(chǎng)高速成長(zhǎng)和中國(guó)國(guó)內(nèi)工資平均增長(zhǎng)幅度和通貨膨脹系數(shù)的不斷變大的現(xiàn)狀，同時(shí)結(jié)合與其他外資企業(yè)薪酬對(duì)比落差較大的現(xiàn)狀。如何在公司可承受范圍內(nèi)，改造薪酬體系，使其發(fā)揮出有效的激勵(lì)作用。(2)福利待遇激勵(lì)問題：由于宏達(dá)集團(tuán)現(xiàn)有的員工數(shù)目相比以前多處好幾倍之多所以各種福利待遇的質(zhì)量相比以前較低，很難有較好的福利保障而使員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的歸屬感。如何提高現(xiàn)有的各種福利待遇的質(zhì)量，設(shè)置新的福利待遇項(xiàng)目，使其適應(yīng)公司未來發(fā)展的人力資源激勵(lì)需要，是當(dāng)前亟待解決的問題。(3)晉升激勵(lì)問題：宏達(dá)集團(tuán)基本采用的是請(qǐng)來的外國(guó)人士所用的管理，但是在我國(guó)年功序列制有效激勵(lì)的前提已經(jīng)發(fā)生變化，在執(zhí)行過程中遇到了不同的問題，遠(yuǎn)未達(dá)到年功序列制所設(shè)定的基本晉升激勵(lì)效果。宏達(dá)集團(tuán)應(yīng)該怎樣為員工拓寬晉升通道，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，實(shí)現(xiàn)員工發(fā)展與公司發(fā)展的雙贏目的，是本文要探討解決的問題。(4)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格激勵(lì)問題：由于新引進(jìn)的外國(guó)方式管理所產(chǎn)生的不同教育、傳統(tǒng)和不同的價(jià)值觀念產(chǎn)生的領(lǐng)導(dǎo)方法不能互相接受的現(xiàn)象比較嚴(yán)重，如何采取有效的方法來解決領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格問題，使其符合“文化融合，效率優(yōu)先”的跨國(guó)、跨文化管理的原則，進(jìn)而達(dá)到高效滿意的人員利用3效果，將是本文要解決的問題。1.2案例研究的目的和意義從理論探索的角度看，關(guān)于激勵(lì)的理論和研究在西方發(fā)達(dá)國(guó)家已經(jīng)有相當(dāng)長(zhǎng)的歷史，并出現(xiàn)了許多知名的激勵(lì)理論專家和著名的激勵(lì)理論，僵傳統(tǒng)的激勵(lì)理論研究是把員工看作具有共性的個(gè)體來研究，缺乏針對(duì)性，同時(shí)我國(guó)不同于西方發(fā)達(dá)國(guó)家，不同的經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、文化背景賦予了這一論題在我國(guó)研究的新意義。從中國(guó)的實(shí)際情況來看民營(yíng)企業(yè)是在國(guó)家政策的夾縫中發(fā)展起來的；黨的十五大和十六大的召開，為民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展鋪平了的道路；民營(yíng)企業(yè)以前所未有的速度快速發(fā)展，然而由于民營(yíng)企業(yè)太年輕，規(guī)范制度不健全，想留住并用好優(yōu)秀人才就成為一大難題。因此在民營(yíng)企業(yè)中建立完善的激勵(lì)機(jī)制，為企業(yè)留住并用好人才提供可行性的思路就顯得特別有意義。另外通過對(duì)朝陽宏達(dá)集團(tuán)人員激勵(lì)機(jī)制的研究，檢測(cè)本人對(duì)工商管理課程理論知識(shí)的掌握程度，進(jìn)一步提高運(yùn)用理論分析問題、解決問題的能力。1.3員工激勵(lì)的理論概述1.3.1什么是員工激勵(lì)員工激勵(lì)是指企業(yè)根據(jù)員工的特點(diǎn)，通過實(shí)施有計(jì)劃、有目的的措施，營(yíng)造具有刺激作用的外部環(huán)境，引起員工的內(nèi)在心理變化，使之產(chǎn)生企業(yè)所期望的行為。員工激勵(lì)是企業(yè)一個(gè)永恒的話題。在當(dāng)今世界，隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的推進(jìn)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來臨，科學(xué)技術(shù)水平的高低已成為決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位的重要因素，而員工的素質(zhì)與活力則成為企業(yè)發(fā)展的根本動(dòng)力。員工激勵(lì)計(jì)劃如同所有的市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃一樣，具備以下特征：經(jīng)過精心的設(shè)計(jì)和組織；有著特定的營(yíng)銷對(duì)象內(nèi)部員工；有著特定的營(yíng)銷目的促使員工形成某種特定的工作行為，而這種行為同員工的績(jī)效的達(dá)成密切相關(guān)；事實(shí)上，中國(guó)的企業(yè)為了使員工達(dá)成績(jī)效指標(biāo)而采用的激勵(lì)手段或者激勵(lì)工具已經(jīng)不少，弗羅姆認(rèn)為,人的工作積極性與“效價(jià)”和“期望值”成正比。當(dāng)人們有工作需要,又有達(dá)到目標(biāo)的可能時(shí),積極性才會(huì)高。其基本模式為:激勵(lì)力量(Moti-vation)=效價(jià)(Valence)期望值(Expectancy),用符號(hào)表示為:M=VE。，歸納起來可以分為：薪酬調(diào)整、福利計(jì)劃實(shí)施和績(jī)效考核體系實(shí)施。在這些工具已經(jīng)被廣泛使用的前提下，企業(yè)是否還需要員工激勵(lì)計(jì)劃作為單獨(dú)的一種激勵(lì)工具而存在呢？這需要從上述三種激勵(lì)工具的局限性談起。4薪酬調(diào)整：在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境，向員工提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬是必須的。因此對(duì)于員工來說，有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬是一種保健因素，而非激勵(lì)因素，因此對(duì)員工的激勵(lì)持續(xù)時(shí)間較短。此外薪酬調(diào)整通?？缮喜豢上?，會(huì)造成企業(yè)成本不可逆的上升，因此不能經(jīng)常使用；福利計(jì)劃實(shí)施：與提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬一樣，向員工提供良好的福利也是一種保健因素，因此激勵(lì)的持續(xù)性不強(qiáng)。此外，由于福利提供是針對(duì)所有的員工，在同級(jí)別的員工中體現(xiàn)的是趨同性。而W.H.Murphy在2004年4月期“市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)術(shù)期刊（JournaloftheacademyofMarketingScience）”上發(fā)表的調(diào)查結(jié)果顯示，太高或者太低比例的人獲得獎(jiǎng)勵(lì)都會(huì)降低激勵(lì)作用，當(dāng)獲獎(jiǎng)面在25%-50%的時(shí)候，獲獎(jiǎng)對(duì)于整個(gè)人群的激勵(lì)作用是最大的。而福利特有的100%的獲獎(jiǎng)面不符合這種有限差異化的原則；績(jī)效考核體系實(shí)施：從字面上來看，績(jī)效考核就是考核員工的績(jī)效，也就是對(duì)結(jié)果的考核，并以此作為獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的依據(jù)。因而考核往往只對(duì)績(jī)效優(yōu)秀的員工和績(jī)效落后的員工有足夠的促進(jìn)作用，而對(duì)于“中間的大多數(shù)”來說，績(jī)效考核常常是被動(dòng)接受的，無法達(dá)到有效的激勵(lì)。哈佛大學(xué)教授威廉詹姆斯的研究表明：按時(shí)計(jì)酬的員工只需發(fā)揮20%30%的能力就可以保住飯碗，若有充分激勵(lì)，其能力可以發(fā)揮80%90%，所以，只有通過激勵(lì)激發(fā)人的激情，才能大大提高人的行為績(jī)效。海爾不斷探索各種激勵(lì)，如以員工的名字命名的小發(fā)明（“啟明焊槍”，“云燕鏡子”，“召銀扳手”等），設(shè)立榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)（最高獎(jiǎng)為“海爾獎(jiǎng)”，這是對(duì)人才最權(quán)威的獎(jiǎng)勵(lì)，由總裁簽發(fā)）等等，讓員工在各自的領(lǐng)域真處于領(lǐng)導(dǎo)地位，以些來激發(fā)員工的工作責(zé)任感和創(chuàng)造力。1.3.2員工激勵(lì)的原則1、物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合。只有物質(zhì)激勵(lì)是害人，只有精神激勵(lì)是愚人。金錢是短期而最有效、長(zhǎng)期而最無效的激勵(lì)方法，低金錢價(jià)值、高名譽(yù)價(jià)值的獎(jiǎng)勵(lì)往往更能激勵(lì)人。2、內(nèi)激和外激相結(jié)合。內(nèi)激是工作本身的挑戰(zhàn)性與成功感，外激是工作之外的回報(bào)、獎(jiǎng)賞、贊揚(yáng)。3、正激與負(fù)激相結(jié)合。正激指獎(jiǎng)勵(lì)符合組織目標(biāo)的行為，使之強(qiáng)化和重復(fù)；負(fù)激是指約束和懲罰違背組織目標(biāo)的行為，使之消退。正激應(yīng)保持間斷性，時(shí)間和數(shù)量盡量不固定，連續(xù)性既費(fèi)時(shí)費(fèi)力，也易出現(xiàn)效力遞減。負(fù)激則要堅(jiān)持連續(xù)性，及時(shí)予以懲罰，消除員工的僥幸心理，而且懲罰的刺激比獎(jiǎng)勵(lì)更易見效。4、按需激勵(lì)。把握不同員工不同時(shí)期的不同主導(dǎo)需要，進(jìn)行正確引導(dǎo)和滿足，可以開展需求調(diào)查或制作“需求菜單”讓員工選擇。5、公開公平公正原則。51.3.3員工激勵(lì)的措施激勵(lì)的原則的固定不變的，激勵(lì)的形式和方法卻千變?nèi)f化，意趣無窮，任何企業(yè)都可結(jié)合經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)際需要和特點(diǎn)，采取獨(dú)具特色的激勵(lì)辦法，點(diǎn)燃團(tuán)隊(duì)激情。推薦以下幾種激勵(lì)方法和措施：1、提升績(jī)效管理水平。年初定義員工工作績(jī)效目標(biāo)、度量標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)期價(jià)值，增強(qiáng)其工作動(dòng)機(jī)，平時(shí)提供資源，減少障礙，年終進(jìn)行評(píng)估。一個(gè)振奮人心、切實(shí)可行的目標(biāo)可以鼓舞士氣，激勵(lì)員工去努力拼搏；一個(gè)期望值低（可望不可及）的目標(biāo)，只會(huì)適得其反。人只有了解自己努力達(dá)到的目標(biāo)是什么，并且真正愿意實(shí)現(xiàn)它，才有可能受到激勵(lì)。在績(jī)效考評(píng)水平提升的情況下，可以對(duì)關(guān)鍵的中高層管理崗位實(shí)行與企業(yè)效益部分相關(guān)的年薪制。2、精神激勵(lì)。管理界有名的霍桑實(shí)驗(yàn)的一個(gè)重要結(jié)論就是:工作的物質(zhì)環(huán)境和福利的好壞,與工人的生產(chǎn)效率并非有明顯的因