企業(yè)研究論文-平衡計分卡：展現(xiàn)戰(zhàn)略與執(zhí)行的平衡之美.doc

企業(yè)研究論文-平衡計分卡：展現(xiàn)戰(zhàn)略與執(zhí)行的平衡之美摘要：隨著商業(yè)環(huán)境的迅速變化、企業(yè)規(guī)模的不斷擴大、競爭的加劇以及客戶期望值的增加，公司需要制定一套區(qū)別于其他競爭對手的戰(zhàn)略并成功執(zhí)行，平衡計分卡就是這么一種有效的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。隨著商業(yè)環(huán)境的迅速變化、企業(yè)規(guī)模的不斷擴大、競爭的加劇以及客戶期望值的增加，公司需要制定一套區(qū)別于其他競爭對手的戰(zhàn)略并成功執(zhí)行，平衡計分卡就是這么一種有效的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。公司運用這一系統(tǒng)不但可以在整個組織內溝通他們的經營戰(zhàn)略，而且可以把公司的戰(zhàn)略目標分解到組織內的每個人，通過把經營戰(zhàn)略執(zhí)行、能力發(fā)展以及浮動薪酬體系相結合，從而激勵每一位員工為實現(xiàn)公司目標而努力。平衡計分卡強調“平衡”的概念，它主要包括四個領域的戰(zhàn)略目標，即財務、客戶、流程、學習成長。公司不僅要注重“結果指標”，比如財務和客戶，還要注重“驅動指標”，比如流程以及學習和成長。這四個方面的指標之間存在一種因果關系：“驅動指標”做得好，“結果指標”必然也能做得好。最重要的是，平衡計分卡不僅強調縱向統(tǒng)一，而且注重組織內跨單位跨部門之間的橫向協(xié)調。中國的很多公司都聲稱他們已經實施了平衡計分卡。但是和他們交談之后，發(fā)現(xiàn)他們實際上只是把傳統(tǒng)的KPI(關鍵績效指標)延伸到財務、客戶、流程和學習成長等領域，而沒有把公司的經營戰(zhàn)略和平衡計分卡體系連接起來，并且項目也不是由高級管理團隊領導，只是在人力資源顧問的指導下完成。正是因為對平衡計分卡使用的不當，從企業(yè)內傳出諸如“平衡計分卡不適合中國公司，因為太復雜了”這樣的聲音。平衡計分卡創(chuàng)始人卡普蘭教授2004年3月份在上海講座時特別提醒中國的企業(yè)管理者：平衡計分卡工具的好處不只在于它給公司帶來的商業(yè)成果，更在于它實施的過程。平衡計分卡的實施需要公司所有中高層管理人的參與：全體經理人同心一致，共同制定公司的經營戰(zhàn)略，從財務、客戶、流程以及學習成長四個領域全面考慮到企業(yè)經營的方方面面把MBA學生在商學院里學到的所有知識都用到了真實的商業(yè)環(huán)境中。所以說，平衡計分卡對于培訓中國的經營領導者來說，同樣是一件強有力的工具。筆者曾有幸為不少企業(yè)舉行過戰(zhàn)略和平衡計分卡研討會包括跨國合資企業(yè)、外商獨資企業(yè)、國有企業(yè)和民營企業(yè)。從中得到經驗是：企業(yè)如果想正確地實施這一系統(tǒng)，需要高級管理層的決心和承諾；公司的經營戰(zhàn)略需要清晰地傳達給每個人，所有員工都應該接受平衡計分卡培訓，他們需要理解實施戰(zhàn)略管理體系的重要性，以及如何把公司和部門的平衡計分卡分解到自己個人的平衡計分卡。確實有些公司可能比其他公司需要更多的指導，因為有些公司對先進的管理工具接觸地較多，而有些則較少。然而，最重要的成功因素不是公司先進與否，而是高級管理層的承諾和決心我們和一些管理系統(tǒng)不是很先進的民營企業(yè)合作過，結果他們的平衡計分卡都實施得非常成功。實施：注重組織內縱向和橫向的協(xié)調統(tǒng)一我們的經驗是，平衡計分卡只要得到有效實施，就能夠給所在組織帶來可觀的收益不管公司屬于哪個行業(yè)，也不論公司處于何種形勢。經驗同樣告訴我們，組織內橫向和縱向的協(xié)調統(tǒng)一是有效實施平衡計分卡的重要內容之一。案例一：橫向失衡某著名消費日用品民營企業(yè)。公司戰(zhàn)略是不斷推出新產品以保持公司在市場上的競爭優(yōu)勢。大家認為技術部門是公司發(fā)展最薄弱的環(huán)節(jié)，并成為公司進一步發(fā)展所要突破的瓶頸。技術部門：感覺本部門的開發(fā)能力還是很強的，因為他們每年開發(fā)出100個左右的新產品，但是做的非常辛苦，中選率很低，而且總是遭到其他部門的指責和抱怨。營銷（包括銷售）部門：老產品市場趨向飽和，迫切需要新產品來擴大市場份額，部門業(yè)績上不去很大程度上是由于可以成功銷售的新產品太少。每次公司會議他們總是對技術部門的能力提出質疑。兩個部門的關系也為此蒙上陰影。在以上這個簡單的案例中，顯然在技術、營銷部門之間出現(xiàn)了橫向的脫節(jié)。造成橫向失衡的原因是由于他們沒有從公司戰(zhàn)略目標的高度出發(fā)來確定自己的工作重點和跨部門的協(xié)調。看一下他們的績效考核指標：在技術部的績效考核指標中，我們只發(fā)現(xiàn)了他們對新產品技術開發(fā)數(shù)量的考核；營銷部的績效考核指標我們只發(fā)現(xiàn)了銷量和金額指標。顯然，這樣的指標設置也是橫向失衡的一個原因。各方的目標不同導致橫向各方的努力方向不同，而最終影響了公司的績效目標。案例中的公司，在咨詢顧問的幫助下實施了平衡計分卡戰(zhàn)略管理系統(tǒng)：召集這兩個部門的經理共同考慮將部門間的要求和期望融合到平衡計分卡之間，分析誰是平衡計分卡所有者的內部客戶，明確這些內部客戶的需求、要求和期望，保證公司內部組織在橫向上取得最大的協(xié)調和合作。經過咨詢公司的引導，雙方終于在這個問題上取得了共識。他們共同完善現(xiàn)有的產品開發(fā)流程，并設定一些雙方共同承擔的目標和指標，比如說：在“加強市場導向的產品開發(fā)”的目標中，他們設立了“新產品銷量”、“新產品成為公司主力產品的比率”等考核項目。案例二：戰(zhàn)略脫節(jié)孫子曰：上下同欲者勝。某著名地產類公司，現(xiàn)欲發(fā)展成一多元化集團。通過幾次與公司董事會的簡單交流，公司高層初步形成了公司戰(zhàn)略，包括以下四個要點：1.維持現(xiàn)有的產品和客戶結構；2.通過實施預算管理進行費用控制，增加利潤率；3.提煉現(xiàn)有地產服務經驗，提供“管理”輸出服務；4.多元化形成戰(zhàn)略產業(yè)鏈，各子公司業(yè)務必須從產業(yè)鏈中尋找定位和發(fā)展。董事會和總經理希望建立新的績效考核系統(tǒng)能夠讓每個子公司認識到自己需要建立和集團戰(zhàn)略相連接的子公司發(fā)展目標并不斷改進績效。但是，對于非地產類的子公司，總經理沒有完整清晰地把這些戰(zhàn)略傳達給整個管理團隊，只是私下同各位子公司老總交換意見，并督促他們要大力改進自己子公司的各項績效指標。集團欲引進新的績效系統(tǒng)來激發(fā)高級管理層拓寬本公司的發(fā)展思路，使大家對自己的業(yè)務管理更加負有主人翁意識和責任感。但是，公司戰(zhàn)略與各子公司的鏈接出現(xiàn)了戰(zhàn)略脫節(jié)，結果在各子公司的戰(zhàn)略目標和績效指標中，只能反映集團四個戰(zhàn)略要點的第1個和第2個要點。前兩點是公司原有業(yè)務的戰(zhàn)略目標，后兩點是集團今后的重點發(fā)展目標，其實老總希望各子公司在后兩方面的發(fā)展上有新突破，而子公司的重點仍然放在原有業(yè)務，因此子公司的戰(zhàn)略與集團的要求產生了縱向的脫節(jié)。集團老總對此現(xiàn)狀的出現(xiàn)無可奈何，子公司的領導也郁悶不已。在實施平衡計分卡的過程中，集團公司著力糾正了這個問題：一、集團老總把各子公司領導召集到一起，公開宣講集團的發(fā)展戰(zhàn)略重點。增加集團戰(zhàn)略在公司高級管理層中的透明度，提高子公司對集團戰(zhàn)略的理解和支持，這種支持是建立在集團老總和各子公司反復討論、協(xié)商的基礎之上的。二、建立平衡計分卡戰(zhàn)略實施管理架構以達到集團戰(zhàn)略在橫向和縱向的平衡。三、每個子公司以集團的平衡計分卡初稿為指導方針，明確子公司的戰(zhàn)略重點并建立平衡計分卡。四、集團收到所有子公司提交的平衡計分卡后，再次完善集團層面的平衡計分卡，使集團戰(zhàn)略和子公司戰(zhàn)略真正達到協(xié)調統(tǒng)一。任何與戰(zhàn)略脫節(jié)的績效管理體系都是失敗的體系，但是企業(yè)在建立各式各樣的績效管理體系時，最容易犯的錯誤恰恰就是與戰(zhàn)略脫節(jié)，從而造成橫向與縱向不一致的結果，采用平衡計分卡作為公司的戰(zhàn)略實施工具，將能有效的解決公司在橫向和縱向兩方面