XX集團(tuán)公司《母子公司管控體系制度》咨詢(xún)公司成果（全套）【共包含六個(gè)部分打燈籠都找不到的好資料】.doc

xxxx 集團(tuán)公司集團(tuán)公司母子公母子公 司管控體系制度司管控體系制度咨咨 詢(xún)公司成果（全套）詢(xún)公司成果（全套） 1 目錄 第一部分：母子公司管控體系制度匯編之一第一部分：母子公司管控體系制度匯編之一-xx-xx 集團(tuán)股份集團(tuán)股份 有限公司法人治理結(jié)構(gòu)管控制度與操作流程有限公司法人治理結(jié)構(gòu)管控制度與操作流程 第二部分：母子公司管控體系制度匯編之二第二部分：母子公司管控體系制度匯編之二-xx-xx 集團(tuán)公司集團(tuán)公司 戰(zhàn)略投資管控制度與操作流程戰(zhàn)略投資管控制度與操作流程 第三部分：母子公司管控體系制度匯編之三第三部分：母子公司管控體系制度匯編之三-xx-xx 集團(tuán)公司集團(tuán)公司 組織手冊(cè)組織手冊(cè) 第四部分：母子公司管控體系制度匯編之四第四部分：母子公司管控體系制度匯編之四-xx-xx 集團(tuán)公司集團(tuán)公司 資金管理管控制度與操作流程資金管理管控制度與操作流程 第五部分：母子公司管控體系制度匯編之五第五部分：母子公司管控體系制度匯編之五- xxxx 集團(tuán)公司集團(tuán)公司 審計(jì)稽核管控制度與操作流程審計(jì)稽核管控制度與操作流程 第六部分：母子公司管控體系制度匯編之六第六部分：母子公司管控體系制度匯編之六- xxxx 集團(tuán)公司集團(tuán)公司 人力資源管控制度與操作流程人力資源管控制度與操作流程 2 第一部分：母子公司管控體系制度匯第一部分：母子公司管控體系制度匯 編之一：編之一： xxxx 集團(tuán)公司集團(tuán)公司 法人治理結(jié)構(gòu)管控制度與操作流程法人治理結(jié)構(gòu)管控制度與操作流程 3 目目 錄錄 第一部分第一部分 管控制度管控制度2 法人治理委托管理法人治理委托管理辦辦法法2 第一章 總 則2 第二章 法人治理線(xiàn)2 第三章 職能管控線(xiàn)4 第四章 附則7 xx 集集團(tuán)團(tuán)集集團(tuán)團(tuán)股份有限公司委托股份有限公司委托書(shū)樣書(shū)樣本本.8 第二部分第二部分 操作流程操作流程10 1.治理結(jié)構(gòu)管控流程10 2.必要事項(xiàng)委托管控流程12 4 第一部分第一部分 管控制度管控制度 法人治理委托管理法人治理委托管理辦辦法法 第一章第一章 總總 則則 為保證 xx 集團(tuán)集團(tuán)股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“xx 集團(tuán)”或“集團(tuán)”） 的整體利益，完善集團(tuán)與各二級(jí)子公司/成員企業(yè)（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“各單位”）的母子公司 管控體系，體現(xiàn)“治理+管控”的基本原則，強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)防范，確立集 團(tuán)的決策權(quán)、知情權(quán)、調(diào)控權(quán)，根據(jù)公司的實(shí)際情況，制訂本辦法。 集團(tuán)對(duì)各單位的治理與管控在實(shí)現(xiàn)形式上各有不同，兩者相互配 合，構(gòu)成一個(gè)嚴(yán)密的管控體系。 第二章第二章 法人治理法人治理線(xiàn)線(xiàn) 集團(tuán)與各單位應(yīng)實(shí)行人員、資產(chǎn)、財(cái)務(wù)分開(kāi)，機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)獨(dú)立，各自 獨(dú)立核算、獨(dú)立承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)。 各單位的重大決策應(yīng)由各單位股東大會(huì)和董事會(huì)依法做出，集團(tuán) 不得損害各單位及其他股東的權(quán)益。 對(duì)于集團(tuán)與各單位之間的治理線(xiàn)，運(yùn)行程序如下： 集團(tuán)對(duì)各單位重大事項(xiàng)的管理和監(jiān)控，先通過(guò)內(nèi)部程序進(jìn)行，由各單 位相關(guān)職能部門(mén)將重大事項(xiàng)議案報(bào)集團(tuán)派出董事； 派出董事上報(bào)集團(tuán)有關(guān)職能部門(mén)； 由集團(tuán)相關(guān)職能部門(mén)將議案報(bào)集團(tuán)有關(guān)專(zhuān)業(yè)委員會(huì)審議，并經(jīng)集團(tuán) 總裁辦公會(huì)通過(guò)； 5 再通過(guò)法定程序，由集團(tuán)派往各單位的董事人員，在各單位董事會(huì)上 表決通過(guò)； 最后將集團(tuán)的決議依法形成各單位董事會(huì)的決策，進(jìn)而進(jìn)行貫徹實(shí) 施，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對(duì)各單位的合法監(jiān)控和管理。 以上公司治理線(xiàn)運(yùn)行第四條、第五條提及各單位的重大事項(xiàng)包括： （一）決定公司經(jīng)營(yíng)方針和投資計(jì)劃； （二）選舉和更換董事，決定有關(guān)董事的報(bào)酬事項(xiàng)； （三）選舉和更換獨(dú)立董事，決定有關(guān)獨(dú)立董事的津貼事項(xiàng)； （四）選舉和更換由股東代表出任的監(jiān)事，決定有關(guān)監(jiān)事的報(bào)酬事項(xiàng)； （五）審議批準(zhǔn)董事會(huì)的報(bào)告； （六）審議批準(zhǔn)監(jiān)事會(huì)的報(bào)告； （七）審議批準(zhǔn)公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案； （八）審議批準(zhǔn)公司的利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案； （九）對(duì)公司增加或者減少注冊(cè)資本做出決議； （十）對(duì)發(fā)行公司債券做出決議； （十一）對(duì)公司合并、分立、解散和清算等事項(xiàng)做出決議； （十二）修改公司章程； （十三）對(duì)公司聘用、解聘會(huì)計(jì)師事務(wù)所做出決議； （十四）審議代表公司發(fā)行在外有表決權(quán)股份總數(shù)的 5%以上的股東的提案； （十五）審議公司重大購(gòu)買(mǎi)、出售、置換資產(chǎn)達(dá)到下列標(biāo)準(zhǔn)之一的行為： 1、購(gòu)買(mǎi)、出售、置換入的資產(chǎn)總額占公司最近一個(gè)會(huì)計(jì)年度經(jīng)審計(jì)的合 并報(bào)表總資產(chǎn)的比例達(dá) 50%以上； 6 2、購(gòu)買(mǎi)、出售、置換入的資產(chǎn)凈額（資產(chǎn)扣除所承擔(dān)的負(fù)債）占公司最近 一個(gè)會(huì)計(jì)年度經(jīng)審計(jì)的合并報(bào)表的凈資產(chǎn)的比例達(dá) 50%以上； 3、購(gòu)買(mǎi)、出售、置換入的資產(chǎn)在最近一個(gè)會(huì)計(jì)年度所產(chǎn)生的主營(yíng)業(yè)務(wù)收 入占公司最近一個(gè)會(huì)計(jì)年度經(jīng)審計(jì)的合并報(bào)表主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的比例達(dá) 50%以上； 4、購(gòu)買(mǎi)、出售、置換入的資產(chǎn)在最近一個(gè)會(huì)計(jì)年度所產(chǎn)生的凈利潤(rùn)或虧 損占公司最近一個(gè)會(huì)計(jì)年度經(jīng)審計(jì)的合并報(bào)表凈利潤(rùn)或虧損的比例達(dá) 50%以上，且相關(guān)的凈利潤(rùn)或虧損絕對(duì)金額在 500 萬(wàn)元以上的； （十六）審議關(guān)聯(lián)交易金額高于 3000 萬(wàn)元或占公司最近經(jīng)審計(jì)凈資產(chǎn)值在 5%以上的關(guān)聯(lián)交易事項(xiàng)； （十七）審議投資涉及金額達(dá)到上述第十五條所辦法標(biāo)準(zhǔn)的重大投資行為； （十八）對(duì)公司募集資金投向的變更做出決議； （十九）決定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置； （二十）聘任或者解聘公司總經(jīng)理、董事會(huì)秘書(shū)，根據(jù)總經(jīng)理的提名，聘任或 者解聘公司副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、人事負(fù)責(zé)人等高級(jí)管理人員，并決定其 報(bào)酬、考核事項(xiàng)和獎(jiǎng)懲事項(xiàng)； （二十一）制訂公司的基本管理制度； （二十二）審議法律、法規(guī)和公司章程辦法應(yīng)當(dāng)由各單位股東大會(huì)決定的其 他事項(xiàng)。 第三章第三章 職職能管控能管控線(xiàn)線(xiàn) 為提升各單位的經(jīng)營(yíng)決策效率，配合母子公司管控體系運(yùn)行，各單 位股東大會(huì)以委托管理的形式，將一些必要事項(xiàng)權(quán)限直接委托給集團(tuán)及其職能 7 部門(mén)，即各單位就事實(shí)關(guān)系承認(rèn)本公司在人事、財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)及組織管理等方面為 集團(tuán)的一部分，并被置于集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)下，亦即集團(tuán)有權(quán)在某些必要情況下給各單 位經(jīng)營(yíng)者、相關(guān)職能部門(mén)直接下達(dá)指令。 對(duì)于集團(tuán)與各單位之間的職能管控線(xiàn)，運(yùn)行程序如下： 由各單位職能部門(mén)將相關(guān)議題或事項(xiàng)直接報(bào)送集團(tuán)歸口職能部門(mén)； 集團(tuán)職能部門(mén)根據(jù)事項(xiàng)的性質(zhì)，由職能部門(mén)形成處理建議或?qū)⒆h案 報(bào)集團(tuán)分管領(lǐng)導(dǎo)、有關(guān)專(zhuān)業(yè)委員會(huì)審核； 以上事項(xiàng)經(jīng)集團(tuán)總裁辦公會(huì)審核通過(guò)，再將結(jié)果反饋到各單位對(duì)口 職能部門(mén)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對(duì)各單位的職能管控。 以上第七條提及的必要事項(xiàng)包括： 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)下達(dá)、計(jì)劃核準(zhǔn)與匯總，并實(shí)施偏差分析與監(jiān)控； 財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)告的審核； 資金的集中管理、統(tǒng)一調(diào)劑； 財(cái)務(wù)分析報(bào)告的審核； 外派財(cái)務(wù)管理人員的業(yè)務(wù)管理和業(yè)績(jī)考核建議； 通過(guò)內(nèi)部審計(jì)隊(duì)伍或外聘獨(dú)立審計(jì)師對(duì)各單位進(jìn)行常規(guī)審計(jì)和專(zhuān)項(xiàng) 審計(jì)，并對(duì)審計(jì)的問(wèn)題進(jìn)行監(jiān)控整改； 對(duì)各單位的組織架構(gòu)調(diào)整、主要的人力資源制度和流程的審核； 統(tǒng)一組織集團(tuán)與各單位大型公關(guān)、品牌推廣等活動(dòng)、整體對(duì)外形象的 宣傳和管理； 統(tǒng)一組織應(yīng)對(duì)集團(tuán)與各單位重大突發(fā)事件、危機(jī)公關(guān)等事務(wù)； 要求各單位定期信息簡(jiǎn)報(bào)的上報(bào)、整理與匯總傳達(dá)； 8 負(fù)責(zé)對(duì)各單位業(yè)務(wù)進(jìn)行行業(yè)分析，信息收集，針對(duì)環(huán)境變化提出應(yīng)對(duì) 措施； 制定各單位業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)并下達(dá)，定期進(jìn)行監(jiān)控，確保目標(biāo)達(dá)成； 組織協(xié)調(diào)各單位的跨區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)，減少內(nèi)耗； 針對(duì)各行業(yè)特點(diǎn)，統(tǒng)一組織各單位的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才的培養(yǎng)； 職能管控線(xiàn)的實(shí)現(xiàn)途徑是分級(jí)管理、層層負(fù)責(zé)的委托體制。各單位 股東大會(huì)將有關(guān)財(cái)務(wù)、資金、人事、經(jīng)營(yíng)等管理活動(dòng)權(quán)限以委托書(shū)的法律文本形 式賦予集團(tuán)及其相關(guān)職能部門(mén)，集團(tuán)作為被委托者履行以下義務(wù)和承擔(dān)以下責(zé)任： （一）在權(quán)限范圍內(nèi)行使職權(quán)，嚴(yán)禁越權(quán)； （二）嚴(yán)格按照本辦法的程序行使職權(quán)（不得進(jìn)行轉(zhuǎn)委托）； 本辦法所稱(chēng)委托人，是指各單位的股東大會(huì)，各單位法定代表人負(fù) 責(zé)對(duì)集團(tuán)的委托。本辦法所稱(chēng)被委托人為集團(tuán)及其相關(guān)職能部門(mén)。 本委托辦法中的委托遵循以下原則： （一）有限委托 委托必須根據(jù)各單位所擁有的事權(quán)，并限制在法定的經(jīng)營(yíng)范圍和管理權(quán)限之 內(nèi)，嚴(yán)禁超越權(quán)限進(jìn)行委托或從事經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。 （二）區(qū)別委托 集團(tuán)考慮以下因素接受各單位區(qū)別委托： 1、委托人所處地域經(jīng)濟(jì)狀況、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境及現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)規(guī)模和未來(lái)發(fā)展需要； 2、委托人風(fēng)險(xiǎn)控制能力、經(jīng)營(yíng)管理水平； 3、委托人經(jīng)營(yíng)管理業(yè)績(jī)。 （三）動(dòng)態(tài)管理 9 委托人根據(jù)以上因素變化，有權(quán)調(diào)整委托。 （四）責(zé)任追究 各單位在授予被委托人權(quán)力的同時(shí)亦明確其責(zé)任，如集團(tuán)相關(guān)職能部門(mén)實(shí)施 委托責(zé)任中出現(xiàn)重大失誤問(wèn)題，委托人有權(quán)要求追究有關(guān)責(zé)任人的責(zé)任。 集團(tuán)的各職能部門(mén)是被委托的執(zhí)行部門(mén)，具有以下執(zhí)行職責(zé)： （一）為集團(tuán)母子公司管控體系提供充分的決策依據(jù)； （二）對(duì)各自業(yè)務(wù)管理范圍實(shí)施規(guī)范委托管理； （三）定期檢查各單位委托運(yùn)轉(zhuǎn)管理情況； 除非集團(tuán)另有辦法，委托事項(xiàng)不得再轉(zhuǎn)委托。 委托必須以書(shū)面的形式逐級(jí)向下頒發(fā)。委托書(shū)必須有委托人和被 委托人法定代表人簽字和蓋章。 本辦法所稱(chēng)委托書(shū)，是指委托人認(rèn)可集團(tuán)及相關(guān)職能部門(mén)從事業(yè) 務(wù)經(jīng)營(yíng)及相關(guān)管理活動(dòng)的范圍和權(quán)限，并辦理集團(tuán)及相關(guān)職能部門(mén)對(duì)這些活動(dòng)承 擔(dān)責(zé)任的書(shū)面證明。 委托書(shū)應(yīng)包括以下內(nèi)容： 委托人注冊(cè)名稱(chēng)； 委托人法定代表姓名和簽章； 被委托人注冊(cè)名稱(chēng)或全稱(chēng)； 被委托人法定代表姓名和簽章； 委托范圍(事項(xiàng))； 委托期限； 委托時(shí)間； 委托人認(rèn)為需要辦理的其他內(nèi)容。 10 以委托書(shū)形式給予的委托，其有效期一般為一年，如到期后新的委 托書(shū)未下達(dá)，原委托仍繼續(xù)有效。 發(fā)生下列情況之一，應(yīng)調(diào)整直至撤銷(xiāo)委托： （一）被委托人因失職造成較大經(jīng)濟(jì)損失或重大經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)； （二）經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生重大變化； （三）被委托人內(nèi)部機(jī)構(gòu)或管理制度發(fā)生重大調(diào)整； （四）其他不可預(yù)料的情況。 委托人或被委托人其中一方的法定代表因故變更，原委托書(shū)必須 重新簽發(fā)和確認(rèn)。 集團(tuán)各職能部門(mén)應(yīng)做好被委托的管理工作，并應(yīng)認(rèn)真履行監(jiān)督職 責(zé)，負(fù)責(zé)所轄業(yè)務(wù)范圍委托事項(xiàng)的日常檢查監(jiān)督工作。檢查中有權(quán)就被委托事項(xiàng) 的調(diào)整、變更提出建議。 第四章第四章 附附則則 本辦法由 xx 集團(tuán)集團(tuán)股份有限公司負(fù)責(zé)解釋。 本辦法自委托書(shū)簽訂之日起實(shí)行。 11 xx 集集團(tuán)團(tuán)集集團(tuán)團(tuán)股份有限公司委托股份有限公司委托書(shū)樣書(shū)樣本本 根據(jù)xx 集團(tuán)集團(tuán)股份有限公司法人治理委托管理辦法，現(xiàn)由 天漢下屬公司法定代表人簽發(fā)委托書(shū)： 委托人聲明： 以下權(quán)利為天漢下屬公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“公司”）對(duì) xx 集團(tuán) 集團(tuán)股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“xx 集團(tuán)”或“集團(tuán)”）的委托業(yè)務(wù)，集團(tuán) 及其相關(guān)職能部門(mén)可對(duì)公司及其相關(guān)職能部門(mén)直接行使下列經(jīng) 營(yíng)管理權(quán)限，且權(quán)利只能由集團(tuán)本級(jí)統(tǒng)一行使，并不得轉(zhuǎn)委托： 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)下達(dá)、計(jì)劃核準(zhǔn)與匯總，并實(shí)施偏差分析與監(jiān)控； 財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)告的審核； 資金的集中管理、統(tǒng)一調(diào)劑； 財(cái)務(wù)分析報(bào)告的審核； 外派財(cái)務(wù)管理人員的業(yè)務(wù)管理和業(yè)績(jī)考核建議； 通過(guò)內(nèi)部審計(jì)隊(duì)伍或外聘獨(dú)立審計(jì)師對(duì)各單位進(jìn)行常規(guī)審計(jì)和專(zhuān) 項(xiàng)審計(jì)，并對(duì)審計(jì)的問(wèn)題進(jìn)行監(jiān)控整改； 對(duì)各單位的組織架構(gòu)調(diào)整、主要的人力資源制度和流程的審核； 統(tǒng)一組織集團(tuán)與各單位大型公關(guān)、品牌推廣等活動(dòng)、整體對(duì)外形象 的宣傳和管理； 統(tǒng)一組織應(yīng)對(duì)集團(tuán)與各單位重大突發(fā)事件、危機(jī)公關(guān)等事務(wù)； 要求各單位定期信息簡(jiǎn)報(bào)的上報(bào)、整理與匯總傳達(dá)； 負(fù)責(zé)對(duì)各單位業(yè)務(wù)進(jìn)行行業(yè)分析，信息收集，針對(duì)環(huán)境變化提出應(yīng) 對(duì)措施； 12 制定各單位業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)并下達(dá)，定期進(jìn)行監(jiān)控，確保目標(biāo)達(dá)成； 組織協(xié)調(diào)各單位的跨區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)，減少內(nèi)耗； 針對(duì)各行業(yè)特點(diǎn)，統(tǒng)一組織各單位的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才的培養(yǎng)； 本委托書(shū)中未涉及的被委托人其它法定經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)（由工商局頒發(fā) 的營(yíng)業(yè)執(zhí)照中所確定的經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)），被委托人可在法定范圍內(nèi)行使 經(jīng)營(yíng)權(quán)。 本委托書(shū)經(jīng)雙方簽章后生效，有效期限一年。 委托人： 被委托人： 天漢下屬公司 xx 集團(tuán)集團(tuán)股份有限公司 （公章） （公章） 法定代表人（簽章） 法定代表人（簽章） 二七年 月 日 二七年 月 日 13 第二部分第二部分 操作流程操作流程 1.治理治理結(jié)結(jié)構(gòu)管控流程構(gòu)管控流程 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 / 、 、 、 2 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 4 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 1 3 5 67 、 、 流程流程說(shuō)說(shuō)明：明： 流程名稱(chēng)流程名稱(chēng)治理結(jié)構(gòu)管控流程管理部管理部門(mén)門(mén)董事局版本版次版本版次 流程流程編編號(hào)號(hào)流程流程編編制制生效日期生效日期 適用范適用范圍圍本流程適用于需要通過(guò)子公司董事會(huì)審議的重大事項(xiàng)的決策。 控制目的控制目的本流程旨在通過(guò)規(guī)范重大事項(xiàng)的決策程序，加強(qiáng)子公司的治理結(jié)構(gòu)。 步步驟驟工工 作作 內(nèi)內(nèi) 容容責(zé)責(zé)任部任部門(mén)門(mén)責(zé)責(zé)任任崗崗位位 1子公司相關(guān)崗位及職能部門(mén)積極提供相關(guān)信息子公司職能 部門(mén) 子公司經(jīng)營(yíng) 層 2全面收集子公司重大事項(xiàng)的相關(guān)背景信息外派董事 3根據(jù)外派董事提供的背景信息提出專(zhuān)業(yè)的處理意見(jiàn)董事局專(zhuān)業(yè) 委員會(huì) 4總裁審核處理意見(jiàn)，根據(jù)公司實(shí)際進(jìn)行決策總裁 5外派董事獲得許可后在子公司董事會(huì)上傳達(dá)集團(tuán)總 部的意見(jiàn) 外派董事 14 6利用集團(tuán)總部在子公司董事會(huì)的控制地位通過(guò)決議子公司董事 會(huì) 7執(zhí)行最終決議子公司經(jīng)營(yíng) 層 15 2.必要事必要事項(xiàng)項(xiàng)委托管控流程委托管控流程 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 1 、 、 、 、 、 、 5 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 2 4 678 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 3 流程流程說(shuō)說(shuō)明：明： 流程名稱(chēng)流程名稱(chēng)必要事項(xiàng)委托管控流程管理部管理部門(mén)門(mén)各職能部門(mén)版本版次版本版次 流程流程編編號(hào)號(hào)流程流程編編制制生效日期生效日期 適用范適用范圍圍 本流程適用于無(wú)需通過(guò)子公司董事會(huì)審議但需要經(jīng)過(guò)集團(tuán)總部審核的必要事 項(xiàng)的決策。 控制目的控制目的 本流程旨在通過(guò)規(guī)范需要集團(tuán)審批的必要事項(xiàng)的決策程序，加強(qiáng)對(duì)子公司的管 控。 步步驟驟工工 作作 內(nèi)內(nèi) 容容責(zé)責(zé)任部任部門(mén)門(mén)責(zé)責(zé)任任崗崗位位 1確定需要集團(tuán)審核的事項(xiàng)集團(tuán)各職能 部門(mén) 2上報(bào)需要集團(tuán)審核的事項(xiàng)子公司職能 部門(mén) 3審核需要集團(tuán)審核的事項(xiàng)子公司總經(jīng) 理 4提出需要集團(tuán)審核的事項(xiàng)集團(tuán)各職能 部門(mén) 16 5審核需要集團(tuán)總部審核的事項(xiàng)總裁 6組織實(shí)施總裁審核的事項(xiàng)集團(tuán)相關(guān)職 能部門(mén) 7通過(guò)集團(tuán)審核的事項(xiàng)子公司總經(jīng) 理 8執(zhí)行集團(tuán)審核的事項(xiàng)子公司職能 部門(mén) 17 第二部分：母子公司管控體系制度匯第二部分：母子公司管控體系制度匯 編之二：編之二： xxxx 集團(tuán)公司集團(tuán)公司 戰(zhàn)略投資管控制度與操作流程戰(zhàn)略投資管控制度與操作流程 18 目目 錄錄 第一部分 管控制度3 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理制度3 第一章 總 則3 第二章 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理組織體系3 第三章 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制4 第四章 計(jì)劃指標(biāo)管理5 第五章 經(jīng)營(yíng)監(jiān)控與偏差分析6 第六章 附 則7 附件一：經(jīng)營(yíng)計(jì)劃模版8 附件二：xx 集團(tuán)主要計(jì)劃管理會(huì)議匯總表.13 附件三：集團(tuán)經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告模版16 附件四：二級(jí)子公司月度經(jīng)營(yíng)統(tǒng)計(jì)分析報(bào)表21 二級(jí)子公司經(jīng)營(yíng)統(tǒng)計(jì)分析管理辦法24 第一章 總則24 第二章 統(tǒng)計(jì)分析報(bào)表的管理與分工25 第三章 統(tǒng)計(jì)資料的提供、積累和保管.25 第四章 統(tǒng)計(jì)數(shù)字差錯(cuò)的訂正25 第五章 文字說(shuō)明與分析報(bào)告26 第六章 統(tǒng)計(jì)分析紀(jì)律26 第七章 附則26 二級(jí)子公司經(jīng)營(yíng)責(zé)任書(shū)管理辦法27 第一章 總 則27 第二章 經(jīng)營(yíng)責(zé)任書(shū)的制定27 第三章 經(jīng)營(yíng)責(zé)任書(shū)的簽訂30 第四章 經(jīng)營(yíng)責(zé)任書(shū)過(guò)程控制30 第五章 績(jī)效評(píng)定辦法31 第六章 業(yè)績(jī)考核后續(xù)管理工作32 第七章 附 則33 附件：xx 集團(tuán)經(jīng)營(yíng)責(zé)任書(shū).34 二級(jí)子公司年度經(jīng)營(yíng)責(zé)任合同模板36 對(duì)外投資管理辦法43 第一章 總 則43 第二章 對(duì)外投資方向和標(biāo)準(zhǔn)43 19 第三章 對(duì)外投資權(quán)限與審批決策程序44 第四章 股權(quán)處置的管理45 第五章 對(duì)外投資和股權(quán)處置管理職責(zé)46 第六章 考核與監(jiān)督47 第七章 附則47 第二部分 操作流程48 1.行行業(yè)業(yè)分析流程分析流程 .48 2.戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃管理流程劃管理流程 .50 3.年度年度經(jīng)營(yíng)計(jì)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理流程劃管理流程 .52 4.經(jīng)營(yíng)責(zé)經(jīng)營(yíng)責(zé)任任書(shū)書(shū)制定流程制定流程 .54 5.經(jīng)營(yíng)計(jì)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃劃監(jiān)監(jiān)控流程控流程 .55 6.對(duì)對(duì)外外項(xiàng)項(xiàng)目投目投資資決策流程決策流程 .57 7.內(nèi)部?jī)?nèi)部規(guī)規(guī)模以上投模以上投資項(xiàng)資項(xiàng)目管理流程目管理流程 .58 20 第一部分第一部分 管控制度管控制度 經(jīng)營(yíng)計(jì)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理制度劃管理制度 第一章第一章 總總 則則 為了加強(qiáng) xx 集團(tuán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理，促進(jìn)集團(tuán)快速健康發(fā)展，特制定本制 度。 集團(tuán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃?rùn)M向劃分為年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與月度經(jīng)營(yíng)計(jì) 劃三個(gè)層次；縱向劃分為集團(tuán)計(jì)劃、集團(tuán)總部職能部門(mén)計(jì)劃、二級(jí)子公司計(jì)劃等層 次。 集團(tuán)建立“上下結(jié)合擬定、推進(jìn)計(jì)劃”的計(jì)劃管理體系，按照 pdca（計(jì)劃、執(zhí)行、監(jiān)督檢查、調(diào)整）循環(huán)實(shí)施管理。 本制度適用于 xx 集團(tuán)。 第二章第二章 經(jīng)營(yíng)計(jì)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理劃管理組織組織體系體系 集團(tuán)戰(zhàn)略投資部是計(jì)劃的歸口管理部門(mén)，負(fù)責(zé)編制公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、 季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，對(duì)集團(tuán)計(jì)劃進(jìn)行綜合平衡，監(jiān)督檢查計(jì)劃執(zhí)行情 況，負(fù)責(zé)計(jì)劃的調(diào)整，并組織考核。 戰(zhàn)略投資部組織召開(kāi)年度、季度、月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃會(huì)；年度、季度經(jīng)營(yíng)計(jì) 劃會(huì)由集團(tuán)總裁、副總裁、二級(jí)子公司總經(jīng)理、集團(tuán)總部各職能部門(mén)總經(jīng)理組成； 21 月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃由集團(tuán)總裁、副總裁和戰(zhàn)略投資部總經(jīng)理、財(cái)務(wù)管理部總經(jīng)理組成。 集團(tuán)各職能部門(mén)根據(jù)公司年度、季度、月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃分別制定本部門(mén) 年度、季度、月度計(jì)劃并組織實(shí)施。 二級(jí)子公司依據(jù)集團(tuán)年度、季度、月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃分別制定各自年度、季 度、月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，并組織實(shí)施與考核。二級(jí)子公司下屬單位根據(jù)二級(jí)子公司經(jīng) 營(yíng)計(jì)劃層層分解落實(shí)計(jì)劃指標(biāo)。 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃會(huì)以季度為單位考核集團(tuán)總部職能部門(mén)、二級(jí)子公司經(jīng)營(yíng)計(jì) 劃完成情況，考核結(jié)果與職能部門(mén)、二級(jí)子公司的薪酬掛鉤。 經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的統(tǒng)計(jì)應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確、及時(shí)、全面地反饋計(jì)劃執(zhí)行情況，各級(jí)管理 人員必須重視，禁止弄虛作假。 第三章第三章 經(jīng)營(yíng)計(jì)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃劃編編制制 根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略與上年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的執(zhí)行情況，戰(zhàn)略投資部組 織編制公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。 集團(tuán)每年 10 月中旬開(kāi)始組織編制下一年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，具體流程見(jiàn) 附件一： 第一步：集團(tuán)總裁組織年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃啟動(dòng)會(huì)，審視集團(tuán)戰(zhàn)略，通過(guò)對(duì)歷史業(yè) 績(jī)的回顧和未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)的預(yù)測(cè)，確定下一年度的主要經(jīng)營(yíng)目標(biāo)； 第二步：集團(tuán)各下屬單位結(jié)合自身狀況就本單位下一年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃提出建 議； 22 第三步：戰(zhàn)略投資部根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略、本年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行情況、各下屬 單位經(jīng)營(yíng)計(jì)劃建議編制公司下一年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃草案； 第四步：經(jīng)營(yíng)計(jì)劃會(huì)對(duì)戰(zhàn)略投資部編制的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃草案進(jìn)行審核、綜合平 衡和調(diào)整補(bǔ)充； 第五步：戰(zhàn)略投資審核確定公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的模版見(jiàn)附件二； 第六步：董事局審批公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃； 第七步：集團(tuán)職能部門(mén)、各二級(jí)子公司負(fù)責(zé)逐層分解、落實(shí)集團(tuán)確定的本職 能部門(mén)或本單位年度計(jì)劃。 戰(zhàn)略投資部根據(jù)董事局審批的公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指導(dǎo)集團(tuán)職能部 門(mén)、二級(jí)子公司編制集團(tuán)職能部門(mén)、二級(jí)子公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃（可參考集團(tuán)經(jīng)營(yíng)計(jì) 劃的模版編寫(xiě)）、年度工作計(jì)劃，經(jīng)過(guò)戰(zhàn)略投資委員會(huì)審議修正通過(guò)后組織實(shí)施。 董事局根據(jù)公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與總裁簽訂集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任 書(shū)；總裁與二級(jí)子公司總經(jīng)理簽訂二級(jí)子公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書(shū)，責(zé)任書(shū)的簽 訂詳見(jiàn)xx 集團(tuán)二級(jí)子公司經(jīng)營(yíng)責(zé)任書(shū)管理辦法。 戰(zhàn)略投資部根據(jù)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與上季度計(jì)劃完成情況在上季度末 編制集團(tuán)季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。 集團(tuán)二級(jí)子公司、職能部門(mén)根據(jù)集團(tuán)季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、本部門(mén)年度 計(jì)劃、本部門(mén)上季度計(jì)劃完成情況在上季度末組織編制本部門(mén)季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。集 團(tuán)季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、各部門(mén)季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃經(jīng)過(guò)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃會(huì)討論通過(guò)后實(shí)施。 戰(zhàn)略投資部根據(jù)集團(tuán)季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與上月計(jì)劃完成情況編制集團(tuán) 月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，經(jīng)月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃會(huì)議討論通過(guò)后實(shí)施。 23 集團(tuán)二級(jí)子公司、各職能部門(mén)根據(jù)本部門(mén)季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、上月計(jì) 劃完成情況，參照集團(tuán)月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃組織編制本部門(mén)月度計(jì)劃并組織實(shí)施。 如遇特殊情況集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃可于年中調(diào)整一次，調(diào)整計(jì)劃須 經(jīng)集團(tuán)董事局批準(zhǔn)。 第四章第四章 計(jì)計(jì)劃指劃指標(biāo)標(biāo)管理管理 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃所規(guī)定的各項(xiàng)計(jì)劃任務(wù)應(yīng)以計(jì)劃指標(biāo)來(lái)表示。計(jì)劃指 標(biāo)是公司在計(jì)劃期內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)方面應(yīng)該達(dá)到的目標(biāo)和水平。 計(jì)劃指標(biāo)參照同行業(yè)水平與公司歷史水平來(lái)確定。計(jì)劃指標(biāo)要 具有激勵(lì)性，需經(jīng)過(guò)努力才能實(shí)現(xiàn)。 計(jì)劃指標(biāo)應(yīng)當(dāng)盡量采用定量指標(biāo)。 公司計(jì)劃指標(biāo)必須進(jìn)行層層分解，層層落實(shí)。分解指標(biāo)必須和總 指標(biāo)保持平衡、銜接，分解指標(biāo)執(zhí)行情況在每月經(jīng)營(yíng)計(jì)劃會(huì)上進(jìn)行反饋。 公司自上而下建立計(jì)劃指標(biāo)管理體系，計(jì)劃指標(biāo)實(shí)行分級(jí)歸口 管理。公司指標(biāo)(總指標(biāo))由戰(zhàn)略投資部負(fù)責(zé)匯總、上報(bào)和下達(dá)，各二級(jí)子公司相關(guān) 計(jì)劃管理部門(mén)歸口管理?？偛脤?duì)集團(tuán)指標(biāo)負(fù)責(zé)，各級(jí)部門(mén)負(fù)責(zé)人對(duì)本部門(mén)指標(biāo)負(fù) 責(zé)。 公司計(jì)劃指標(biāo)經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)后，必須嚴(yán)格執(zhí)行，各歸口部門(mén)和執(zhí) 行單位不得隨意修改。 確有特殊情況需要調(diào)整計(jì)劃指標(biāo)，必須向戰(zhàn)略投資部提出申請(qǐng)， 并詳細(xì)說(shuō)明原因（包括計(jì)劃的執(zhí)行情況），經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃會(huì)討論通過(guò)。調(diào)整公司年度 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指標(biāo)須報(bào)集團(tuán)董事會(huì)批準(zhǔn)。計(jì)劃指標(biāo)調(diào)整未批準(zhǔn)之前，按原計(jì)劃執(zhí)行。 24 調(diào)整年度計(jì)劃指標(biāo)應(yīng)當(dāng)提前一個(gè)季度申請(qǐng)，調(diào)整季度計(jì)劃指標(biāo) 應(yīng)當(dāng)提前一個(gè)月申請(qǐng)。 調(diào)整某項(xiàng)計(jì)劃指標(biāo)時(shí)如需同時(shí)相應(yīng)調(diào)整其它有關(guān)計(jì)劃指標(biāo)，應(yīng) 一并申請(qǐng)，以保證計(jì)劃的平衡、協(xié)調(diào)。 調(diào)整計(jì)劃指標(biāo)一律以書(shū)面批復(fù)為準(zhǔn)，在未接書(shū)面批復(fù)以前，一律 按原計(jì)劃指標(biāo)考核。 第五章第五章 經(jīng)營(yíng)監(jiān)經(jīng)營(yíng)監(jiān)控與偏差分析控與偏差分析 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)設(shè)定后，通過(guò)定期的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃監(jiān)控及時(shí)發(fā)現(xiàn)可能存在的 偏差并采取相應(yīng)舉措，確保公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃受控及目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。 集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃監(jiān)控由戰(zhàn)略投資部牽頭組織，并負(fù)責(zé)跟蹤、分析、 報(bào)告公司計(jì)劃的執(zhí)行情況，各職能部門(mén)及二級(jí)子公司提供數(shù)據(jù)支持和專(zhuān)業(yè)分析。 集團(tuán)經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告模版見(jiàn)附件三。 二級(jí)子公司每月以書(shū)面形式報(bào)告一次計(jì)劃任務(wù)的完成情況。特 殊事項(xiàng)需要縮短報(bào)告周期的，由經(jīng)營(yíng)計(jì)劃會(huì)決定。報(bào)告的模版見(jiàn)附件四二級(jí)子公 司月度經(jīng)營(yíng)統(tǒng)計(jì)分析報(bào)表，對(duì)經(jīng)營(yíng)統(tǒng)計(jì)的要求見(jiàn)xx 集團(tuán)二級(jí)子公司經(jīng)營(yíng)統(tǒng)計(jì) 分析管理辦法。 經(jīng)營(yíng)分析必需以嚴(yán)謹(jǐn)、有深度的分析為基礎(chǔ)，不能重“數(shù)量”輕 “質(zhì)量”，為分析而分析，簡(jiǎn)單羅列數(shù)據(jù)，并針對(duì)出現(xiàn)的偏差和問(wèn)題要提出改善 的建議及下一步行動(dòng)計(jì)劃，明確相關(guān)責(zé)任人和時(shí)間要求。 25 當(dāng)出現(xiàn)輕微偏差，二級(jí)子公司應(yīng)向集團(tuán)總部說(shuō)明發(fā)生原因并提 出整改計(jì)劃，集團(tuán)隨時(shí)監(jiān)督檢查計(jì)劃的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題應(yīng)及時(shí)采取有效措施 予以解決，以保證計(jì)劃的順利完成。 當(dāng)經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)較為嚴(yán)重的偏差，責(zé)令經(jīng)營(yíng)單位總經(jīng)理述職，限期進(jìn) 行整改。 當(dāng)經(jīng)營(yíng)偏離目標(biāo)非常嚴(yán)重時(shí)，責(zé)令經(jīng)營(yíng)單位總經(jīng)理述職，集團(tuán)成 立專(zhuān)門(mén)小組協(xié)助進(jìn)行整改。 偏離程度的判斷標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)各二級(jí)子公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況和經(jīng) 營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)以及整體發(fā)展戰(zhàn)略的要求確定。 檢查計(jì)劃執(zhí)行情況，應(yīng)當(dāng)充分利用統(tǒng)計(jì)報(bào)表、會(huì)計(jì)報(bào)表、業(yè)務(wù)報(bào) 表等資料。檢查計(jì)劃的實(shí)際完成數(shù)，一律以統(tǒng)計(jì)報(bào)表數(shù)為依據(jù)。 集團(tuán)總裁每季度對(duì)集團(tuán)計(jì)劃執(zhí)行情況考核一次。戰(zhàn)略投資部會(huì) 同人力資源部提供數(shù)據(jù)支持。 第六章第六章 附附 則則 本辦法經(jīng)集團(tuán)董事局批準(zhǔn)后發(fā)布執(zhí)行，集團(tuán)戰(zhàn)略投資部負(fù)責(zé)制 訂、修改并解釋。此前有關(guān)集團(tuán)對(duì)二級(jí)子公司管理的規(guī)定，凡與本辦法有抵觸的， 均依照本辦法執(zhí)行。 本辦法未盡事宜，執(zhí)行國(guó)家有關(guān)法律、法規(guī)和集團(tuán)的有關(guān)規(guī)定。 本辦法從下發(fā)之日起執(zhí)行。 26 附件一：附件一：經(jīng)營(yíng)計(jì)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃模版劃模版 一、企一、企業(yè)業(yè)內(nèi)部?jī)?nèi)部環(huán)環(huán)境分析境分析 1. 經(jīng)營(yíng)績(jī)效與潛力分析 （1）經(jīng)營(yíng)績(jī)效分析 經(jīng)營(yíng)績(jī)效一般以收益性和成長(zhǎng)性?xún)蓚€(gè)項(xiàng)目進(jìn)行分析。 a、收益性分析 在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，是否取得利益的分析是一切分析的基礎(chǔ)，即所謂的收益性分 析。具體而言，就是掌握企業(yè)的收益結(jié)構(gòu)，把握其利益源泉與成本結(jié)構(gòu)的特性，對(duì) 投下資本的收益力進(jìn)行評(píng)估。 b、成長(zhǎng)性分析 至少以三年期間或五年期間企業(yè)的變化來(lái)觀察其成長(zhǎng)。企業(yè)成長(zhǎng) 的指標(biāo)通常都采用銷(xiāo)售額、總資本、固定資產(chǎn)、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)以及從業(yè)人 數(shù)等為指標(biāo)。需要注意的是，企業(yè)成長(zhǎng)不單是規(guī)模的擴(kuò)大，自有資本 的增加，還必須強(qiáng)化實(shí)際經(jīng)營(yíng)能力的提高。 （2）經(jīng)營(yíng)潛力分析 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)潛力可從銷(xiāo)售力、技術(shù)力、生產(chǎn)力和文化力四個(gè)方面加以判斷。 a、銷(xiāo)售力：可從營(yíng)銷(xiāo)政策的適應(yīng)性和推進(jìn)狀況、顧客結(jié)構(gòu)、營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的組織 活力、市場(chǎng)開(kāi)拓能力以及營(yíng)銷(xiāo)管理能力等方面加以考察。 b、技術(shù)力：技術(shù)力可從企業(yè)的技術(shù)資源和開(kāi)發(fā)能力（開(kāi)發(fā)領(lǐng)域和人才）兩方面 加以分析。 c、生產(chǎn)力：企業(yè)生產(chǎn)力可從生產(chǎn)系統(tǒng)、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力、制造品質(zhì)和生產(chǎn)計(jì)劃性 等方面加以分析。 27 d、文化力：企業(yè)文化力可從企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的知識(shí)化、企業(yè)運(yùn)作的創(chuàng)新化、員 工行為的規(guī)范化等方面考察。 2. 財(cái)務(wù)分析 財(cái)務(wù)分析的目的是綜合判斷企業(yè)經(jīng)營(yíng)的好壞，并可簡(jiǎn)單歸納為“企業(yè)是否順利成長(zhǎng)？”、 “企業(yè)收益性如何？”、 “企業(yè)經(jīng)營(yíng)是否穩(wěn)健、安全？”等，注重從整體上把握經(jīng)營(yíng)全局。分析工具上可以采用財(cái)務(wù)“五力”指標(biāo)雷達(dá)圖和杜邦分 析系統(tǒng)進(jìn)行整體性財(cái)務(wù)分析。 3. 管理分析 企業(yè)管理現(xiàn)狀的分析可從以下方面進(jìn)行展開(kāi)： （1）管理制度：企業(yè)管理的制度平臺(tái)是否建構(gòu)，其執(zhí)行效率和實(shí)用性分析。 （2）經(jīng)營(yíng)計(jì)劃性分析：企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制定、展開(kāi)、實(shí)施與達(dá)成狀況的分析與 檢討。 （3）功能模塊分析：對(duì)生產(chǎn)、品質(zhì)、成本、交期、服務(wù)等功能分別檢討。 （4）部門(mén)建設(shè)分析檢討：對(duì)生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、人力資源、研發(fā)、財(cái)務(wù)、企劃等部門(mén)的 效率、管理水準(zhǔn)和管控能力的分析與檢討。 （5）信息系統(tǒng)的分析：數(shù)據(jù)化管理程度，以及信息系統(tǒng)是否適合企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展 等方面進(jìn)行檢討。 （6）組織分析：從組織結(jié)構(gòu)的適應(yīng)性、組織適應(yīng)性等方面檢討。 4. 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的總結(jié) 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析雖然是立足企業(yè)自身的內(nèi)部分析，但在發(fā)掘企業(yè)強(qiáng)弱勢(shì)因 素的時(shí)候，還要注重同主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及同業(yè)情況進(jìn)行比較。一般來(lái)講，企業(yè)內(nèi)部 強(qiáng)弱勢(shì)總結(jié)不易太多，找出關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)和改善點(diǎn)即可。 二、外部二、外部環(huán)環(huán)境分析境分析 1. 行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r：行業(yè)銷(xiāo)售規(guī)模（數(shù)量、價(jià)格）、增長(zhǎng)率，細(xì)分市場(chǎng)（公司產(chǎn)品） 銷(xiāo)售規(guī)模、增長(zhǎng)率，產(chǎn)品技術(shù)的改進(jìn)、工藝技術(shù)的改進(jìn)。 28 2. 客戶(hù)的狀況：客戶(hù)數(shù)量的變化，客戶(hù)的發(fā)展?fàn)顩r，客戶(hù)需求的變化，客戶(hù)最 關(guān)注的產(chǎn)品性能、服務(wù)方面。 3. 供應(yīng)商狀況：主要原材料供應(yīng)商數(shù)量的變化，供應(yīng)商的發(fā)展?fàn)顩r，供應(yīng)成 本方面的變化、原材料性能質(zhì)量方面的變化、付款條件的變化。 4. 競(jìng)爭(zhēng)者狀況：主要競(jìng)爭(zhēng)者市場(chǎng)份額的變化，競(jìng)爭(zhēng)者研究開(kāi)發(fā)方向和進(jìn)展， 競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)能規(guī)模，銷(xiāo)售價(jià)格，銷(xiāo)售條件的變化，競(jìng)爭(zhēng)者的基本策略。 5. 潛在的市場(chǎng)進(jìn)入者 6. 替代品的威脅 7. 機(jī)會(huì)與威脅：以上方面對(duì)公司而言的機(jī)會(huì)和威脅 三、三、計(jì)計(jì)劃的假劃的假設(shè)設(shè)前提前提 計(jì)劃是面對(duì)不可知的未來(lái)而擬訂的，因此在進(jìn)行決策時(shí)，必定會(huì)面對(duì)一些不 可控制的因素，而這些不可控制的因素卻和規(guī)劃的未來(lái)息息相關(guān)，所以，必須先 做一些假設(shè)，即設(shè)定計(jì)劃的前提。 基本上，當(dāng)一些重要因素和決策有關(guān)，而這些重要因素的變動(dòng)，不是企業(yè)所 能控制的時(shí)，就必須做一些假設(shè)及說(shuō)明計(jì)劃是在什么前提下進(jìn)行的。因?yàn)橛?jì)劃本 身除引導(dǎo)資源的投入外，還具有控制的功能，若計(jì)劃有明確的假設(shè)及前提，日后 的狀況若與假設(shè)發(fā)生超過(guò)一定幅度的差異時(shí)，便能迅速評(píng)估及修正計(jì)劃。 一般常見(jiàn)的假設(shè)，例如： 1、通貨膨脹率不超過(guò) 4% 2、人民幣對(duì)美元的匯率維持在 - 元之間 3、原輔料價(jià)格維持去年相同水平 4、行業(yè)目前沒(méi)有發(fā)生價(jià)格戰(zhàn)的條件 5、新廠將在明年六月份增加 50%的產(chǎn)量 四、公司四、公司經(jīng)營(yíng)計(jì)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃劃 29 1. 公司主要經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的目標(biāo)（銷(xiāo)售收入、經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)、凈利、現(xiàn)金等），競(jìng)爭(zhēng)策略， 關(guān)鍵成功因素，面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)，擬采取的重大措施。 2. 銷(xiāo)售計(jì)劃目標(biāo)的分解（分別按產(chǎn)品、地區(qū)、客戶(hù)、時(shí)間分解），實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的措 施（廣告、銷(xiāo)售政策、經(jīng)銷(xiāo)商、網(wǎng)上銷(xiāo)售等）及進(jìn)度安排，資源需求（人員、培訓(xùn)、預(yù) 算）。 3. 年度技術(shù)研究開(kāi)發(fā)重點(diǎn)，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃，現(xiàn)有產(chǎn)品技術(shù)改進(jìn)目標(biāo)與措施， 新技術(shù)如何引進(jìn)，成熟技術(shù)如何轉(zhuǎn)移出去，如何支援相關(guān)部門(mén)，打算增加哪些新 設(shè)備，與哪些單位技術(shù)合作，人員、培訓(xùn)、預(yù)算等進(jìn)度安排。 4. 生產(chǎn)線(xiàn)如何安排，設(shè)備要不要更新，是否要擴(kuò)廠，新廠如何設(shè)計(jì)，是否要海 外設(shè)廠，生產(chǎn)自動(dòng)化的程度與新生產(chǎn)技術(shù)的研究，競(jìng)爭(zhēng)者以何種生產(chǎn)策略致勝， 外包、內(nèi)制程度，內(nèi)外包策略，如何輔導(dǎo)協(xié)作廠，產(chǎn)能如何配合，工藝如何改良， 如何應(yīng)付多品種、小批量，工程師、技工如何訓(xùn)練，怎樣招募，庫(kù)存如何降低，如 何降低成本，生產(chǎn)如何組織，如何提高生產(chǎn)力，預(yù)算情況如何。 5. 質(zhì)量：如何降低出錯(cuò)率，質(zhì)量如何改進(jìn)，一次交檢合格率要達(dá)到什么水平， 如何控制外協(xié)件質(zhì)量，質(zhì)量體系建設(shè)的推進(jìn)等。 6. 采購(gòu)：網(wǎng)上采購(gòu)，自制、外購(gòu)的程度，種類(lèi)，價(jià)格變動(dòng)，數(shù)量折扣，付款折扣， 如何適時(shí)交貨，安全庫(kù)存量多少，如何電腦管理，原料如何標(biāo)準(zhǔn)化、明確化，倉(cāng)儲(chǔ) 管理如何自動(dòng)化，如何降低材料成本，是否有取代品，如何節(jié)省材料運(yùn)輸成本，如 何節(jié)省材料儲(chǔ)存空間，如何掌握貨源，是否尋找長(zhǎng)期性合作伙伴，采購(gòu)人員如何 規(guī)范，訓(xùn)練，采購(gòu)部門(mén)的組織，預(yù)算，競(jìng)爭(zhēng)者的采購(gòu)策略。 7. 財(cái)務(wù)：資金籌措、資本結(jié)構(gòu)、資金應(yīng)用、盈余分配、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、企業(yè)價(jià)值管 理、現(xiàn)金流量如何管理；會(huì)計(jì)表達(dá)、稅務(wù)規(guī)劃、匯率管理等原則如何；應(yīng)收、應(yīng)付賬 款的條件；如何使會(huì)計(jì)資料更能成為有效管理的工具；財(cái)務(wù)部門(mén)的人員、培訓(xùn)、預(yù) 算；如何配合公司的成長(zhǎng)需要。 8. 成本管理：如何控制成本；如何完善成本核算；如何制訂生產(chǎn)產(chǎn)品所發(fā)生的 直接材料、人工、及制造費(fèi)用，銷(xiāo)售所發(fā)生的銷(xiāo)售費(fèi)，職能部門(mén)為管理發(fā)生的管理 費(fèi)用三項(xiàng)費(fèi)用指標(biāo)。 30 9. 投資計(jì)劃：新建投資；在建投資；固定資產(chǎn)更新；技術(shù)改造；零星固定資產(chǎn)； 設(shè)備投資；其他投資支出（包括項(xiàng)目型投資等）。 10. 人力資源：公司人力資源政策和人事管理制度的制訂情況與執(zhí)行，干部 管理能力、專(zhuān)業(yè)技能的開(kāi)發(fā)和員工培訓(xùn)的計(jì)劃，干部和技術(shù)人員梯隊(duì)建設(shè)，部門(mén) 之間、上下級(jí)之間、與外部相關(guān)機(jī)構(gòu)的溝通，員工滿(mǎn)意度的改善，工資、獎(jiǎng)金、福 利、報(bào)酬分配，開(kāi)發(fā)、培訓(xùn)等費(fèi)用預(yù)算。 11. 安全管理：安全管理體系的健全情況，火災(zāi)事故，重大治安案件，千人負(fù) 傷率，重傷以上事故，特種作業(yè)人員持證率，重大交通事故，安全合格班組達(dá)標(biāo)率 等都要達(dá)到什么樣的安全目標(biāo)。 12. 行政：管理規(guī)章、表格、流程的修改補(bǔ)充計(jì)劃；機(jī)密文件的處理；企業(yè)文 化、提案制度、內(nèi)部溝通渠道的建立；法律事件的處理；oa 規(guī)劃；本部門(mén)的組織、 發(fā)展、預(yù)算；如何加強(qiáng)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)。 五、主要五、主要風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)及防范及防范舉舉措措 影響經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)完成的主要風(fēng)險(xiǎn)，發(fā)生可能性，影響程度和防范舉措： 風(fēng)險(xiǎn)因素影響領(lǐng)域 可能發(fā)生的概 率 消除/減低影 響的措施 責(zé)任部門(mén)/責(zé) 任人 31 附件二：附件二：xx 集集團(tuán)團(tuán)主要主要計(jì)計(jì)劃管理會(huì)劃管理會(huì)議匯總議匯總表表 會(huì)會(huì)議議 名稱(chēng)名稱(chēng) 會(huì)會(huì)議議內(nèi)容內(nèi)容參會(huì)人參會(huì)人員員召開(kāi)召開(kāi)時(shí)間時(shí)間會(huì)會(huì)議議目的目的 組織組織 部部門(mén)門(mén) 會(huì)會(huì)議議 主持主持 準(zhǔn)準(zhǔn)備備材料材料會(huì)后事會(huì)后事項(xiàng)項(xiàng)備備注注 年度年度 經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng) 計(jì)計(jì)劃劃 與與財(cái)財(cái) 務(wù)預(yù)務(wù)預(yù) 算算質(zhì)質(zhì) 詢(xún)?cè)儠?huì)會(huì) 1 總裁介紹公司總體財(cái) 務(wù)目標(biāo)期望； 2 戰(zhàn)略投資部負(fù)責(zé)人介 紹集團(tuán)總體財(cái)務(wù)目標(biāo)并向 各單位初步分解； 3 各二級(jí)子公司/職能部 門(mén)呈報(bào)各自經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái) 務(wù)預(yù)算，接受與會(huì)人員質(zhì) 詢(xún)； 4 明確各二級(jí)子公司/職 能部門(mén)需要修改的要點(diǎn)及 時(shí)間表。 總裁、副總裁、 集團(tuán)總部各職 能部門(mén)總經(jīng)理、 各二級(jí)子公司 負(fù)責(zé)人（下屬 單位預(yù)算與經(jīng) 營(yíng)計(jì)劃相關(guān)人 員可以在本單 位質(zhì)詢(xún)時(shí)參加） 12 月中， 1-2 天 對(duì)公司以及各二 級(jí)子公司/職能 部門(mén)的年度經(jīng)營(yíng) 計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算 進(jìn)行質(zhì)詢(xún)，提出 修改意見(jiàn)，確保 各二級(jí)子公司/ 職能部門(mén)經(jīng)營(yíng)目 標(biāo)的切實(shí)可行， 保證公司整體目 標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 戰(zhàn)略 投資 部 總裁1 戰(zhàn)略投資部下 達(dá)公司總體財(cái)務(wù)目 標(biāo)；（提前 4-5 周） 2 戰(zhàn)略投資部下 達(dá)會(huì)議議程及規(guī)則， 材料要求；（提前 3 周） 3 各二級(jí)子公司/ 職能部門(mén)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 和財(cái)務(wù)預(yù)算。 （提前 1 周） 按修改要點(diǎn)和規(guī) 定時(shí)間表進(jìn)行修 改，戰(zhàn)略投資部 跟蹤進(jìn)度，總裁 審核，由董事局 最終審批。 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 和預(yù)算制 訂過(guò)程中 包括啟動(dòng) 會(huì)、中間 的各種溝 通會(huì)議等 32 集集團(tuán)團(tuán) 季度季度/ 年度年度 業(yè)績(jī)業(yè)績(jī) 監(jiān)監(jiān)控控/ 考核考核 會(huì)會(huì) 1 戰(zhàn)略投資部負(fù)責(zé)人介 紹上一季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù) 算完成情況，總結(jié)分析差 距； 2 對(duì)各二級(jí)子公司的計(jì) 劃和預(yù)算完成情況進(jìn)行匯 報(bào)，揭示問(wèn)題，責(zé)成解決； 3 總結(jié)會(huì)議達(dá)成的需要 解決的問(wèn)題，明確改進(jìn)目 標(biāo)。 總裁、副總裁、 集團(tuán)總部各職 能部門(mén)總經(jīng)理 季度會(huì)議 四、七、十 月中旬 1 天 年度會(huì)議 一月下旬 1-2 天 對(duì)前一季度各單 位計(jì)劃完成情況 進(jìn)行考核，及時(shí) 發(fā)現(xiàn)和解決經(jīng)營(yíng) 中潛在的問(wèn)題。 戰(zhàn)略 投資 部 總裁1 戰(zhàn)略投資部在每 月初完成季度計(jì)劃 完成情況表； 2 戰(zhàn)略投資部在會(huì) 前 3 天對(duì)本季度計(jì) 劃完成情況做出差 距分析并找出主要 疑點(diǎn)； 3 各單位提前 1 周 作出對(duì)自己的計(jì)劃 完成情況的差距分 析和解決的擬用舉 措。 1 戰(zhàn)略投資部 負(fù)責(zé)人總結(jié)、下 達(dá)會(huì)議結(jié)果、會(huì) 議責(zé)成解決事 項(xiàng)和負(fù)責(zé)人； 2 戰(zhàn)略投資部 跟蹤以上事項(xiàng) 的完成情況，及 時(shí)向有關(guān)部門(mén) 通報(bào)； 3 人力資源部 統(tǒng)計(jì)、記錄考核 結(jié)果。 季度季度 經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng) 計(jì)計(jì)劃劃 會(huì)會(huì) 討論確定季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。同上每季度末確定下一季度經(jīng) 營(yíng)計(jì)劃 同上同上1 戰(zhàn)略投資部提 前 1 周下達(dá)公司季 度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃； 2 各單位提前 3 天提交本單位計(jì)劃。 各單位落實(shí)實(shí)施 月度月度 經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng) 計(jì)計(jì)劃劃 會(huì)會(huì) 討論制定月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃總裁、副總裁、 戰(zhàn)略投資部、 財(cái)務(wù)管理部負(fù) 責(zé)人 每個(gè)月底確定月度經(jīng)營(yíng)計(jì) 劃 同上同上戰(zhàn)略投資部提前 3 天提交月度經(jīng)營(yíng)計(jì) 劃 確定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃， 各單位落實(shí)計(jì)劃。 33 專(zhuān)題專(zhuān)題 會(huì)會(huì)議議 討論公司經(jīng)營(yíng)中遇到的問(wèn) 題 集團(tuán)總裁、副 總裁、戰(zhàn)略投 資部、財(cái)務(wù)管 理部負(fù)責(zé)人、 有關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé) 人列席 不定期總裁總裁 注： 1、本表只列舉公司重大的計(jì)劃管理會(huì)議，未包括日常經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的溝通協(xié)調(diào)會(huì)議； 2、3、6、9 月度計(jì)劃會(huì)可以與季度計(jì)劃會(huì)合并； 3、二級(jí)子公司參照集團(tuán)計(jì)劃管理會(huì)議的要求作出相應(yīng)安排。 34 附件三：集附件三：集團(tuán)經(jīng)營(yíng)團(tuán)經(jīng)營(yíng)分析分析報(bào)報(bào)告模版告模版 前言前言 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃分析是天漢控股二級(jí)子公司實(shí)現(xiàn)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、貫徹落實(shí)公司 核心價(jià)值，從而最終實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段。經(jīng)營(yíng)目標(biāo)設(shè)定后，定期的 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃分析有利于及時(shí)發(fā)現(xiàn)可能存在的偏差并采取相應(yīng)舉措，確保公司經(jīng) 營(yíng)業(yè)績(jī)受控及目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。 集團(tuán)的績(jī)效監(jiān)控由戰(zhàn)略投資部牽頭組織，各職能部門(mén)及二級(jí)子公司提供 數(shù)據(jù)輸入和專(zhuān)業(yè)分析。 經(jīng)營(yíng)分析必需以嚴(yán)謹(jǐn)、有深度的分析為基礎(chǔ)，并針對(duì)出現(xiàn)問(wèn)題提出改善 建議及下一步行動(dòng)計(jì)劃，明確相關(guān)責(zé)任人和時(shí)間要求。 本報(bào)告主要提供給公司領(lǐng)導(dǎo)層決策分析用。 關(guān)于填寫(xiě)關(guān)于填寫(xiě)經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)分析分析報(bào)報(bào)告的告的總總體要求體要求 1. 經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告是服務(wù)于集團(tuán)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)監(jiān)控目的，結(jié)合公司實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況進(jìn) 行。因此分析報(bào)告不能重“數(shù)量”輕“質(zhì)量”，為分析而分析，簡(jiǎn)單羅列數(shù)據(jù)、 職能部門(mén)/二級(jí)子公司完成的工作任務(wù)，對(duì)經(jīng)營(yíng)情況的分析和問(wèn)題的解決方 案才是分析報(bào)告關(guān)注的重點(diǎn)。 2. 戰(zhàn)略投資部需要加強(qiáng)對(duì)各職能部門(mén)/二級(jí)子公司分析報(bào)告的理解和研究，加 強(qiáng)與各部門(mén)/二級(jí)子公司的溝通并結(jié)合相關(guān)建議得出綜合結(jié)論。 3. 經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告中應(yīng)加強(qiáng)對(duì)影響公司運(yùn)作的關(guān)鍵問(wèn)題歸納及解決方案建議 的提出。分析報(bào)告必須形成明確結(jié)論，分析與建議舉措之間必須具備關(guān)聯(lián) 性。問(wèn)題的解決方案不是就每一個(gè)問(wèn)題孤立地談改進(jìn)舉措或方案，而應(yīng)綜 35 合各職能部門(mén)/二級(jí)子公司的分析和建議形成總體解決方案建議，供公司領(lǐng) 導(dǎo)層決策參考。 4. 經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告的內(nèi)容前后必須口徑統(tǒng)一、具備邏輯性。 36 集團(tuán)主要指標(biāo)完成情況 1、財(cái)務(wù)指標(biāo)（財(cái)務(wù)管理部負(fù)責(zé)填寫(xiě)）(單位：萬(wàn)元) 計(jì)劃值實(shí)際完成值與計(jì)劃值偏差去年同期與去年同比增長(zhǎng)率占年度計(jì)劃比重 指標(biāo)名稱(chēng) 當(dāng)期累計(jì)年度當(dāng)期累計(jì)當(dāng)期累計(jì)當(dāng)期累計(jì)當(dāng)期累計(jì)累計(jì) 37 2、管理費(fèi)用（由財(cái)務(wù)管理部負(fù)責(zé)填寫(xiě)） 單位：萬(wàn)元 序號(hào)項(xiàng)目預(yù)算 實(shí)際 計(jì)劃完成 率 實(shí)際完成 率 偏差率 1 2 3 4 5 6 7 8 3、其他指標(biāo)(由相關(guān)部門(mén)提供) 指標(biāo)名稱(chēng)單位計(jì)劃值實(shí)際完成值與計(jì)劃值偏差 去年同期 二、非正常指標(biāo): 指超出指標(biāo)偏差允許度的指標(biāo) 實(shí)際完成值與計(jì)劃完成值 差異 非正常指標(biāo)名 稱(chēng) 絕對(duì)數(shù)百分比（%） 備注 38 三、其他需要進(jìn)一步說(shuō)明的指標(biāo)：指某個(gè)指標(biāo)的偏差允許度雖然在一個(gè)正常的范 圍內(nèi)，但其背后有特殊原因仍需要進(jìn)一步說(shuō)明 指標(biāo)名稱(chēng)特殊情況說(shuō)明備注 四、指標(biāo)差異的原因分析及解決方案 五、集團(tuán)總體經(jīng)營(yíng)情況說(shuō)明 六、下期指標(biāo)完成情況預(yù)測(cè) 七、其它需要分析的事項(xiàng) 八、集團(tuán)月度重點(diǎn)工作回顧（行政管理部負(fù)責(zé)填寫(xiě)）：其來(lái)源是年度計(jì)劃確定的每 月工作重點(diǎn)事項(xiàng)，分析過(guò)程中除說(shuō)明月度工作重點(diǎn)事項(xiàng)有無(wú)完成外，還需要進(jìn)一 步說(shuō)明其完成的質(zhì)量、存在的問(wèn)題以及如何改進(jìn)等。在表格填寫(xiě)過(guò)程中只需簡(jiǎn)要 描述，若需展開(kāi)，則附在表格后面 39 類(lèi)別 重點(diǎn)工作事項(xiàng) 完成或偏差情況偏差原因 九、下一步行動(dòng)計(jì)劃 （根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)指標(biāo)完成情況的分析，得到各職能部門(mén)/二級(jí)子公司對(duì)完成這些指 標(biāo)的下階段重點(diǎn)舉措建議） 行動(dòng)計(jì)劃事項(xiàng)責(zé)任部門(mén) 所需資源（人/時(shí)間/ 資金等） 配合部門(mén)期限 40 附件四：二附件四：二級(jí)級(jí)子公司月度子公司月度經(jīng)營(yíng)統(tǒng)計(jì)經(jīng)營(yíng)統(tǒng)計(jì)分析分析報(bào)報(bào)表表 企業(yè)名稱(chēng)： 一、一、經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)指指標(biāo)標(biāo)完成情況完成情況 1、經(jīng)營(yíng)指標(biāo)完成進(jìn)度 計(jì)劃值實(shí)際完成值與計(jì)劃值偏差 占年度計(jì)劃比重 指標(biāo)名稱(chēng) 當(dāng)期累計(jì) 年度累計(jì)當(dāng)期累計(jì)當(dāng)期累計(jì) 2、與往年相比指標(biāo)的變化情況 去年同期 與去年同比增長(zhǎng)率 指標(biāo)名稱(chēng) 當(dāng)期 累計(jì) 當(dāng)期 累計(jì) 二、偏差指二、偏差指標(biāo)說(shuō)標(biāo)說(shuō)明明 1、非正常指標(biāo): 指超出指標(biāo)偏差允許度的指標(biāo) 實(shí)際完成值與計(jì)劃完成值 差異 非正常指標(biāo)名 稱(chēng) 絕對(duì)數(shù)百分比（%） 備注 41 2、其他需要進(jìn)一步說(shuō)明的指標(biāo)：指某個(gè)指標(biāo)的偏差允許度雖然在一個(gè)正常的范圍 內(nèi)，但其背后有特殊原因仍需要進(jìn)一步說(shuō)明 指標(biāo)名稱(chēng)特殊情況說(shuō)明備注 3、指標(biāo)差異的原因分析 三、本月三、本月經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)及管理情況概述及管理情況概述 1 產(chǎn)品與服務(wù)市場(chǎng)分析 2 經(jīng)營(yíng)中面臨的問(wèn)題和困難 3 企業(yè)內(nèi)部管理動(dòng)態(tài)（大事記） 四、下月四、下月經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)管理工作管理工作計(jì)計(jì)劃劃 1 工作計(jì)劃的內(nèi)容（包括上述面臨的問(wèn)題和困難的解決方案） 42 2 完成計(jì)劃的相應(yīng)措施或方法 3 希望集團(tuán)及職能部門(mén)提供哪些方面的支持與服務(wù) 五、其他需要五、其他需要說(shuō)說(shuō)明的事明的事項(xiàng)項(xiàng) 企業(yè)經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)人 填報(bào)人 時(shí)間 填報(bào)要求： 1、本表需要在次月 日前填寫(xiě)完畢并上報(bào)集團(tuán)戰(zhàn)略投資部； 2、經(jīng)營(yíng)分析報(bào)表不能重“數(shù)量”輕“質(zhì)量”，為分析而分析，簡(jiǎn)單羅列數(shù)據(jù)以及完成 的工作任務(wù)，對(duì)經(jīng)營(yíng)情況的分析和問(wèn)題的解決方案才是分析報(bào)表關(guān)注的重點(diǎn)。 43 二二級(jí)級(jí)子公司子公司經(jīng)營(yíng)統(tǒng)計(jì)經(jīng)營(yíng)統(tǒng)計(jì)分析管理分析管理辦辦法法 第一章第一章 總則總則 為進(jìn)一步規(guī)范 xx 集團(tuán)對(duì)二級(jí)子公司的經(jīng)營(yíng)管理行為，有效地、科學(xué)地 開(kāi)展統(tǒng)計(jì)分析工作，保證統(tǒng)計(jì)分析資料的準(zhǔn)確性、全面性、與報(bào)送的及時(shí)性，提高 管理水平，制定本辦法。 統(tǒng)計(jì)分析工作的基本任務(wù)是對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)調(diào)查， 分析，提供統(tǒng)計(jì)資料，實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的監(jiān)督。 二級(jí)子公司實(shí)行按業(yè)務(wù)部門(mén)歸口負(fù)責(zé)的原則，由集團(tuán)戰(zhàn)略投資部負(fù)責(zé) 組織領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)二級(jí)子公司經(jīng)營(yíng)統(tǒng)計(jì)分析工作。 二級(jí)子公司根據(jù)統(tǒng)計(jì)分析工作的需要以及統(tǒng)計(jì)業(yè)務(wù)的繁簡(jiǎn)程度，應(yīng)指 定專(zhuān)職或兼職統(tǒng)計(jì)分析員。企業(yè)統(tǒng)計(jì)分析人員應(yīng)保持相對(duì)的穩(wěn)定，統(tǒng)計(jì)分析人員 調(diào)動(dòng)工作時(shí)，事前必須征求戰(zhàn)略投資部的意見(jiàn)，并要有適合的人員接替其工作。 涉及二級(jí)子公司日常運(yùn)營(yíng)管理的審批文件和文件資料統(tǒng)一上報(bào)到集團(tuán) 戰(zhàn)略投資部，由戰(zhàn)略投資部根據(jù)需要，會(huì)簽有關(guān)部門(mén)和主管領(lǐng)導(dǎo)審批后，下發(fā)二 級(jí)子公司執(zhí)行。 統(tǒng)計(jì)分析文件要求定期上報(bào)，于每月 5 日之前向集團(tuán)戰(zhàn)略投資部上報(bào) 上月二級(jí)子公司經(jīng)營(yíng)統(tǒng)計(jì)分析報(bào)表。 44 本管理辦法包括但不限于：二級(jí)子公司定期上報(bào)的經(jīng)營(yíng)統(tǒng)計(jì)分析報(bào)表、 日常經(jīng)營(yíng)管理審批文件及戰(zhàn)略投資部要求提交的其他報(bào)表。 第二章第二章 統(tǒng)計(jì)統(tǒng)計(jì)分析分析報(bào)報(bào)表的管理與分工表的管理與分工 由戰(zhàn)略投資部制訂經(jīng)營(yíng)統(tǒng)計(jì)報(bào)表的格式，各二級(jí)子公司按報(bào)表要求， 定期向集團(tuán)報(bào)送。 集團(tuán)內(nèi)統(tǒng)計(jì)報(bào)表如有個(gè)別項(xiàng)目需要修改時(shí)，由戰(zhàn)略投資部直接通知填 報(bào)單位，并將修改后的式樣備案。 為確保統(tǒng)計(jì)報(bào)表數(shù)字的正確可靠，下屬各二級(jí)子公司部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)和總經(jīng) 理應(yīng)對(duì)上報(bào)報(bào)表進(jìn)行認(rèn)真審查，方可向集團(tuán)正式報(bào)送。未經(jīng)二級(jí)子公司總經(jīng)理簽 字的報(bào)表，集團(tuán)可視為無(wú)效報(bào)表。 第三章第三章 統(tǒng)計(jì)資統(tǒng)計(jì)資料的提供、料的提供、積積累和保管累和保管 集團(tuán)所需要的統(tǒng)計(jì)數(shù)字，應(yīng)由二級(jí)子公司專(zhuān)職或兼職統(tǒng)計(jì)人員負(fù)責(zé)提 供，以便克服使用統(tǒng)計(jì)數(shù)字的混亂現(xiàn)象。 集團(tuán)下屬各二級(jí)子公司應(yīng)由統(tǒng)計(jì)人員將本單位的統(tǒng)計(jì)資料，采用卡片 或臺(tái)帳形式，按月、季、年進(jìn)行整理分類(lèi)。集團(tuán)不定期對(duì)二級(jí)子公司統(tǒng)計(jì)資料管理 情況進(jìn)行檢查。 各二級(jí)子公司編制的統(tǒng)計(jì)臺(tái)帳和加工整理后的統(tǒng)計(jì)資料，必須妥善保 管，不得損壞和遺失。對(duì)已經(jīng)過(guò)時(shí)的統(tǒng)計(jì)資料，如認(rèn)為確無(wú)保管價(jià)值，應(yīng)呈請(qǐng)本單 位主管領(lǐng)導(dǎo)核準(zhǔn)，并經(jīng)戰(zhàn)略投資部會(huì)簽后，方可銷(xiāo)毀。 45 第四章第四章 統(tǒng)計(jì)統(tǒng)計(jì)數(shù)字差數(shù)字差錯(cuò)錯(cuò)的的訂訂正正 統(tǒng)計(jì)資料發(fā)出后，如發(fā)出錯(cuò)誤，必須立即訂正。集團(tuán)發(fā)現(xiàn)數(shù)字錯(cuò)誤時(shí)， 應(yīng)立即通知填報(bào)單位訂正，填報(bào)單位不得推諉或拖延。 二級(jí)子公司內(nèi)部月報(bào)表發(fā)生數(shù)字錯(cuò)誤時(shí)，應(yīng)及時(shí)用電話(huà)或口頭查詢(xún)訂 正，隔日發(fā)現(xiàn)差錯(cuò)時(shí)，應(yīng)當(dāng)在月報(bào)表上說(shuō)明，以防誤用。 第五章第五章 文字文字說(shuō)說(shuō)明與分析明與分析報(bào)報(bào)告告 文字說(shuō)明與分析報(bào)告是統(tǒng)計(jì)報(bào)表的重要組成部分。分析報(bào)告須將當(dāng)期 統(tǒng)計(jì)結(jié)果與上月，或上年同期作縱向比較，同時(shí)與計(jì)劃、與同行業(yè)先進(jìn)企業(yè)做橫 向比較，分析問(wèn)題產(chǎn)生的原因。 文字說(shuō)明是統(tǒng)計(jì)分析的基礎(chǔ)形式，必須根據(jù)統(tǒng)計(jì)報(bào)表中各項(xiàng)主要指標(biāo) 反映的問(wèn)題，說(shuō)明產(chǎn)生的原因、影響及其后果。 第六章第六章 統(tǒng)計(jì)統(tǒng)計(jì)分析分析紀(jì)紀(jì)律律 下屬各二級(jí)子公司從事統(tǒng)計(jì)工作的人員，必須嚴(yán)格按照統(tǒng)計(jì)制度規(guī)定 提供統(tǒng)計(jì)資料，不準(zhǔn)虛報(bào)、瞞報(bào)、遲報(bào)和拒報(bào)。 屬于保密性質(zhì)的統(tǒng)計(jì)資料，必須嚴(yán)格保密，嚴(yán)防丟失，提供時(shí)應(yīng)按公司 保密制度的規(guī)定執(zhí)行。 集團(tuán)每個(gè)季度將通報(bào)各二級(jí)子公司報(bào)表報(bào)送情況，凡是出現(xiàn)一次虛報(bào)、 瞞報(bào)、遲報(bào)和拒報(bào)情況的，集團(tuán)將做出相應(yīng)的處罰。 46 第七章第七章 附附則則 經(jīng)營(yíng)統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告模板格式見(jiàn)xx 集團(tuán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理制度附件四。 本辦法經(jīng)集團(tuán)總裁批準(zhǔn)后發(fā)布執(zhí)行，集團(tuán)戰(zhàn)略投資部負(fù)責(zé)制訂、修改 并解釋。此前有關(guān)集團(tuán)對(duì)二級(jí)子公司管理的規(guī)定，凡與本辦法有抵觸的，均依照 本辦法執(zhí)行。 本辦法未盡事