推薦2014龍炎飛--項目管理精講講義（按第四版重編）-上(第1到3章)

1Z200000 建設(shè)工程項目管理（上） 第四版 建設(shè)工程項目管理的內(nèi)涵 建設(shè)工程項目管理的內(nèi)涵是， 自項目開始至項目完成 ，通過項目策劃和項目控制，以使項目的 費用目標 、進度目標和質(zhì)量目標得以實現(xiàn)。 1、“自項目開始至項目完成”指的是 實施階段 。 2、“費用目標”對 業(yè)主方 而言是 投資目標 ，對 施工方 而言是 成本目標 。 建設(shè)工程管理的內(nèi)涵 建設(shè)工程項目的 全壽命周期 包括項目的 決策階段 、 實施階段 和 使用階段 (運營階段或運行階段 )。 1、決策階段的管理 2、實施階段的管理 3、使用階段的管理 開發(fā)管理 項目管理 設(shè)施管理 業(yè)主方項目管理的目標和任務(wù) 1、目標：項目的 投資目標 、進度目標和質(zhì)量目標。 進度目標指的是 項目動用的時間目標 ，也即項目交付使用的時間目標。 2、任務(wù)： 三控制三管理一協(xié)調(diào) 三控制： 投資 、進度、質(zhì)量控制 三管理：安全、合同、信息管理 一協(xié)調(diào)：組織與協(xié)調(diào) 其中 安全管理是項目管理中最重要的任務(wù) 。 業(yè)主方項目管理的目標和任務(wù) 【 例 】 某業(yè)主欲投資建造一座五星級賓館，業(yè)主方項目管理的進度目標指的是（ ）。 A賓館可以開業(yè) B項目竣工結(jié)算完成 C賓館開始盈利 D項目通過竣工驗收 設(shè)計方項目管理的目標和任務(wù) 1、目標：設(shè)計的 成本目標 和項目的 投資目標 、進度目標和質(zhì)量目標。 2、任務(wù)： 三控制三管理一協(xié)調(diào) 三控制： 成本和投資 、進度、質(zhì)量控制 三管理：安全、合同、信息管理 一協(xié)調(diào)：組織與協(xié)調(diào) 施工方項目管理的目標和任務(wù) 1、目標：施工的 安全管理目標 、 成本目標 、進度目標和質(zhì)量目標。 2、任務(wù)： 三控制三管理一協(xié)調(diào) 三控制： 成本 、進度、質(zhì)量控制 三管理：安全、合同、信息管理 一協(xié)調(diào)：組織與協(xié)調(diào) 項目各參與方項目管理的任務(wù) 【 例 1】 下列項目管理工作中，屬于施工方項目管理任務(wù)的有（ ）。 A施工質(zhì)量控制 B施工成本控制 C施工進度控制 D分包單位人員管理 E施工安全管理 【 例 2】 根據(jù)國際工程慣例，應(yīng)當采用指定分包商時，應(yīng)對分包合同規(guī)定的工期和質(zhì)量目標向業(yè)主負責(zé)的是 ( )。 A、業(yè)主 B、監(jiān)理方 C、指定分包商 D、施工總承包管理方 系統(tǒng)目標與系統(tǒng)組織的關(guān)系 1、影響一個系統(tǒng)目標實現(xiàn)的因素除了 組織 以外，還有： 人 的因素、方法與工具 。 其中， 組織 是目標能否實現(xiàn)的決定性因素。 2、控制項目目標的主要措施包括 組織措施 、 管理措施 、 經(jīng)濟措施 和技術(shù)措施 。 其中： 組織措施是最重要的措施 。 如果對一個建設(shè)工程的項目管理進行診斷，首先分析 組織方面 存在的問題。 項目結(jié)構(gòu)圖、組織結(jié)構(gòu)圖、合同結(jié)構(gòu)圖區(qū)別 表達的涵義 矩形框含義 矩形框連接 項目結(jié)構(gòu)圖 對一個項目的結(jié)構(gòu)進行逐層分解 ,以 反映組成該項目的所有工作任務(wù) 工作任務(wù) 直線 組織結(jié)構(gòu)圖 反映一個組織系統(tǒng)中各組成部門 (組 成元素 )之間的組織關(guān)系 (指令關(guān)系 ) 工作部門 單向箭線 合同結(jié)構(gòu)圖 反映一個建設(shè)項目參與單位之間的 合同關(guān)系 參與單位 雙向箭線 項目結(jié)構(gòu)圖、組織結(jié)構(gòu)圖、合同結(jié)構(gòu)圖區(qū)別 【 例 1】 關(guān)于項目結(jié)構(gòu)分解的說法，正確的有 ( )。 A項目結(jié)構(gòu)圖通過樹狀圖的方式對一個項目的結(jié)構(gòu)進行逐層分解 B項目結(jié)構(gòu)圖能夠反應(yīng)組成該項目的所有工作任務(wù) C項目結(jié)構(gòu)的分解應(yīng)該和整個工程實施的部署相結(jié)合，并結(jié)合將采 用的合同結(jié)構(gòu) D同一個建設(shè)工程項目只能有一個項目結(jié)構(gòu)分解方法 E項目結(jié)構(gòu)分解考慮到項目進展的總體部署，采用統(tǒng) 的分解方案 項目結(jié)構(gòu)圖、組織結(jié)構(gòu)圖、合同結(jié)構(gòu)圖區(qū)別 【 例 2】 如圖所示的組織工具是 ( )。 A項目結(jié)構(gòu)圖 B組織結(jié)構(gòu)圖 C合同結(jié)構(gòu)圖 D線性組織結(jié)構(gòu)圖 常用的組織結(jié)構(gòu)模式 1、 職能組織結(jié)構(gòu) ：是一種 傳統(tǒng) 的組織結(jié)構(gòu)模式；有 多個矛盾的指令源 ； 我國多數(shù)的企業(yè)、學(xué)校、事業(yè)單位 還在沿用這種傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式。 2、 線性組織結(jié)構(gòu) ：來自 軍事組織系統(tǒng) ；只有 惟一的一個指令源 ；是國際上建設(shè)工程項目管理的常用模式；缺點是 指令路徑過長 。 3、 矩陣組織結(jié)構(gòu) ：是一種 較新型 的組織結(jié)構(gòu)模式；適宜用于 較大的組織系統(tǒng) ；指令來自于縱向和橫向兩個工作部門， 指令源為兩個 。 常用的組織結(jié)構(gòu)模式 【 例 】 關(guān)于項目管理組織結(jié)構(gòu)模式的說法，正確的有 ( )。 A矩陣組織結(jié)構(gòu)適用于大型組織系統(tǒng) B矩陣組織系統(tǒng)中有橫向和縱向兩個指令源 C職能組織結(jié)構(gòu)中每一個工作部門只有一個指令源 D大型線性組織系統(tǒng)中的指令路徑過長 E線性組織系統(tǒng)可以跨部門下達指令 施工管理的工作任務(wù)分工 編制項目管理任務(wù)分工表 程序 ： 1、進行項目管理任務(wù)分解 2、確定工作部門或個人的工作任務(wù) 3、編制任務(wù)分工表 每一個建設(shè)項目 都需要編制項目管理任務(wù)分工表。 隨著工程的進展，任務(wù)分工表還將 不斷深化和細化 。 施工管理的工作任務(wù)分工 【 例 】 關(guān)于編制項目管理任務(wù)分工表的說法，正確的是 ( )。 A業(yè)主方應(yīng)對項目各參與方給予統(tǒng)一指導(dǎo)和管理 B首先要對項目實施各階段的具體管理任務(wù)做詳細分解 C首先要定義主管部門的工作任務(wù) D同一類別的項目可以集中編制通用的分工表 施工管理的工作流程組織 1、 管理工作流程組織 包括：投資控制、進度控制、合同管理、付款和設(shè)計變更。 2、工作流程圖用圖的形式反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯 關(guān)系。 3、在工作流程圖中， 矩形框 表示 工作 ， 箭線 表示工作之間的 邏輯關(guān)系 ， 菱形框 表示 判別條件 。 建設(shè)工程項目策劃 1、建設(shè)工程項目策劃 旨 在為項目建設(shè)的決策和實施 增值 。 2、建設(shè)工程項目 決策階段策劃 的主要任務(wù)是 定義項目開發(fā)或建設(shè)的任務(wù)和意義 (P38) 建設(shè)工程項目 實施階段策劃 的主要任務(wù)是 確定如何組織該項目的開發(fā)或建設(shè) (P39) 項目 實施階段管理 的主要任務(wù)是 通過管理使項目的目標得以實現(xiàn) (P1) 項目 決策階段管理 的主要任務(wù)是 確定項目的定義 (P3) 目的 項目管理委托的模式 項目管理咨詢公司提供的服務(wù)，工作性質(zhì)屬于 工程咨詢 (工程顧問 )服務(wù) 。 國際上 業(yè)主方項目管理的方式主要有三種： 業(yè)主方自行項目管理 業(yè)主方委托項目管理咨詢公司承擔全部業(yè)主方項目管理的任務(wù) 業(yè)主方委托項目管理咨詢公司與業(yè)主方人員共同進行項目管理， 業(yè)主方從事項目管理的人員 在項目管理咨詢公司委派的項目經(jīng)理 的領(lǐng)導(dǎo)下工作 。 建設(shè)項目工程總承包 工程 總承包企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對建設(shè)工程項目的 勘察 、 設(shè)計 、 采購 、 施工 、 試運行 等實行全過程或若干階段的承包。 工程總承包方式： 設(shè)計 -施工總承包 設(shè)計 -采購 -施工總承包 建設(shè)項目工程總承包的 基本出發(fā)點 是克服由于設(shè)計與施工的分離致使投資增加，以及克服由于設(shè)計與施工的不協(xié)調(diào)而影響建設(shè)進度等弊?。黄?核心 是通過設(shè)計與施工過程的組織集成，促進設(shè)計與施工的緊密結(jié)合，以達到為項目建設(shè)增值的 目的 。 基本出發(fā)點、核心： 設(shè)計施工一體化 建設(shè)項目工程總承包 【 例 】 根據(jù) 建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范 (GB/T50358-2005)，工程總承包單位可受業(yè)主的委托，按合同約定對工程項目的 ( )等實施全過程或若干階段的承包。 A、決策、設(shè)計、施工 B、勘察、設(shè)計、施工、采購、試運行 C、決策、設(shè)計、施工、采購 D、設(shè)計、施工、采購、試運行、運行管理 施工任務(wù)委托模式 (1) 發(fā)包方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為 施工總承包 單位，施工總承包單位視需要再委托其他施工單位作為分包單位配合施工。 發(fā)包方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為 施工總承包管理 單位，發(fā)包方另委托其他施工單位作為分包單位進行施工。 發(fā)包方不委托施工總承包單位，而平行委托多個施工單位進行施工。 (平行承發(fā)包 ) 施工總承包的特點 1、投資控制：投標人的 投標報價有依據(jù) ； 有利于 業(yè)主的 總投資控制 ；若發(fā)生設(shè)計變更，可能引發(fā) 索賠 。 2、進度控制： 開工日期較遲，建設(shè)周期較長 。 3、質(zhì)量控制： 取決于施工總承包單位 的管理水平和技術(shù)水平。 4、合同管理：招標及合同管理工作量大大 減少 。 5、組織與協(xié)調(diào) :業(yè)主負責(zé)對施工總承包單位 的組織與協(xié)調(diào)。 施工總承包的特點 【 例 】 關(guān)于項目施工總承包模式特點的說法，正確的有（ ）。 A項目質(zhì)量好壞在很大程度上取決于總承包單位的管理水平和技術(shù) 水平 B開工日期不可能太早，建設(shè)周期會較長 C不利于投資控制 D與平行發(fā)包模式相比，組織協(xié)調(diào)工作量大 E業(yè)主選擇承包商范圍小 施工總承包管理模式與施工總承包模式比較 工程開展程序不同 合同關(guān)系不同 施工總承包模式：分包與總包簽合同 施工總承包管理模式：分包與業(yè)主簽合同或者業(yè)主授權(quán)和施工總 承包管理單位簽合同 對分包單位的選擇和認可不同 施工總承包模式：由總包選擇，業(yè)主認可 施工總承包管理模式：業(yè)主選擇，總承包管理單位認可 對分包單位的付款不同 施工總承包模式：由總包支付款項 施工總承包管理模式：由業(yè)主支付或業(yè)主授權(quán)由總承包管理單位支付 建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的內(nèi)容和編制方法 1、建設(shè)工程項目管理規(guī)劃是指導(dǎo)項目管理工作的 綱領(lǐng)性文件 。 2、建設(shè)工程項目管理規(guī)劃涉及項目整個 實施階段 ，屬于 業(yè)主方 項目管理的范疇。 3、項目管理規(guī)范包括項目管理 規(guī)劃大綱 和項目管理 實施規(guī)劃 。 4、項目管理規(guī)劃大綱應(yīng)由 組織的管理層或組織委托的項目管理單位 編制。 項目管理實施規(guī)劃應(yīng)由 項目經(jīng)理 組織編制。 施工組織設(shè)計的基本內(nèi)容 1、工程概況 2、施工部署及施工方案 3、施工進度計劃 4、施工平面圖 5、主要技術(shù)經(jīng)濟指標 施工進度計劃 反映了最佳施工方案在 時間上 的安排。 施工平面圖 是施工方案及施工進度計劃在 空間上 的全面安排。 順序 施工組織設(shè)計的分類及其內(nèi)容 1、按編制的對象分類 施工組織 總 設(shè)計 單位工程 施工組織設(shè)計 施工方案 2、施工方案：以 分部 (分項 )工程或?qū)ｍ椆こ?為主要編制對象 3、分部分項工程施工組織設(shè)計的編制對象 深基礎(chǔ)、無粘結(jié)預(yù)應(yīng)力混凝土、特大構(gòu)件的吊裝、大量土石方工程、定向爆破工程 。 主要內(nèi)容 （ 1）工程概況 （ 2）施工安排 （ 3）施工進度計劃 （ 4）施工準備與資源配備計劃 （ 5）施工方法及工藝要求 施工組織設(shè)計要進行補充或修改的情況 1）工程設(shè)計有重大改變 2）有關(guān)法律、法規(guī)、規(guī)范和標準的實施、修訂和廢止 3）主要施工方法有重大調(diào)整 4）主要是施工資源配置有重大調(diào)整 5）施工環(huán)境有重大改變 施工組織總設(shè)計的編制程序 【 例 】 某施工企業(yè)編制某建設(shè)項目施工組織總設(shè)計，先后進行了相關(guān)資料的收集和調(diào)研、主要工種工作量的計算、施工總體部署的確定等工作，接下來應(yīng)進行的工作是 ( )。 A、施工總進度計劃的編制 B、施工方案的擬定 C、資源需求量計劃的編制 D、施工總平面圖的設(shè)計 動態(tài)控制原理 動態(tài)控制的工作程序： 目標 進行 分解 ， 確定 目標控制的 計劃值 ； 收集 項目目標的 實際值 ； 定期 進行 目標 計劃值和實際值的比較 ； 比較如有偏差，采取糾偏措施進行 糾偏 ； 若有必要，進行項目 目標的調(diào)整 。 原定目標不合理或原定目標無法實現(xiàn) 動態(tài)控制原理 【 例 】 某建設(shè)工程項目經(jīng)理部根據(jù)目標動態(tài)控制原理，將項目目標進行了分解，那么在項目目標實施過程中，首先應(yīng)進行的工作是（ ）。 A確定目標控制的計劃值 B定期比較目標計劃值與實際值 C分析比較結(jié)果，采取糾偏措施 D收集目標的實際完成值 項目目標動態(tài)控制的糾偏措施 1、組織措施： 組織論 與人有關(guān) 2、管理措施：包括合同措施 3、經(jīng)濟措施： 4、技術(shù)措施： 設(shè)計 方案 材料 機械 【 例 】 下列項目目標動態(tài)控制措施中，屬于管理措施的是 ( )。 A、強化合同管理 B、調(diào)整職能分工 C、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu) D、改進施工工藝 施工過程中投資計劃值和實際值的比較 1、工程概算 2、工程預(yù)算 3、合同價 4、工程款支付 5、工程決算 注意：施工過程中 1和 2只能作為計劃值 ； 4和 5只能作為實際值 。 實際值與計劃值的比較： 3-1； 3-2 4-1； 4-2； 4-3 5-1； 5-2； 5-3 施工企業(yè)項目經(jīng)理工作性質(zhì) 1、過渡期滿后， 大、中型 工程項目施工的項目經(jīng)理必須由取得建造師注冊證書的人員擔任，但取得建造師注冊證書的人員是否擔任工程項目施工的項目經(jīng)理，由 企業(yè) 自主決定。 2、建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理，是指受 企業(yè)法定代表人 委托對工程項目施工過程全面負責(zé)的項目管理者， 是建筑施工企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人 。 3、建造師是一種 專業(yè)人士 的名稱，項目經(jīng)理是一個 工作崗位 的名稱。 4、 在國際上 ，項目經(jīng)理 并不一定是 (多數(shù)不是 )一個企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人。 施工企業(yè)項目經(jīng)理工作性質(zhì) 【 例 】 關(guān)于建造師和項目經(jīng)理的說法，正確的是 ( )。 A、大中型工程項目施工的項目經(jīng)理必須由取得建造師職業(yè)資格證書 的人員擔任 B、取得建造師注冊證書的人員可稱為施工項目經(jīng)理 C、建造師是管理崗位，項目經(jīng)理是技術(shù)崗位 D、取得建造師注冊證書的人員只能擔任施工項目經(jīng)理 項目管理目標責(zé)任書 1、項目管理 目標責(zé)任書應(yīng)在項目實施之前，由 法定代表人 或其授權(quán)人與項目經(jīng)理協(xié)商制定。 2、編制項目管理目標責(zé)任書的依據(jù)： 項目合同文件 組織的管理制度 項目管理規(guī)劃大綱 組織的經(jīng)營方針和目標 項目經(jīng)理的權(quán)限 參與 項目招標、投標及合同簽訂； 參與 組建項目經(jīng)理部； 主持項目經(jīng)理部工作； 決定授權(quán)范圍內(nèi)的項目資金的投入和使用； 制定內(nèi)部計酬辦法； 參與 選擇并使用具有相應(yīng)資質(zhì)的分包人； 參與 選擇物資供應(yīng)單位； 在授權(quán)范圍內(nèi)協(xié)調(diào)與項目有關(guān)的內(nèi)、外部關(guān)系； 法定代表人授予的其他權(quán)力。 兩條原則 :1、項目經(jīng)理是打工仔； 2、低調(diào)原則 項目經(jīng)理的權(quán)限 【 例 】 根據(jù) 建設(shè)工程項目管理規(guī)范 （ GB/T50326-2006），施工企業(yè)項目經(jīng)理在承擔項目施工管理過程中，應(yīng)具有的權(quán)限有（ ）。 A參與項目招標、投標和合同簽訂 B制定內(nèi)部計酬辦法 C參與組建項目經(jīng)理部 D選擇監(jiān)理單位 E選擇分包人 項目各參與方之間的溝通方法 1、溝通過程五要素： 溝通主體 、溝通客體、溝通介體、溝通環(huán)境和溝通渠道。 其中： 溝通主體 在溝通過程中處于主導(dǎo)地位。 2、溝通能力包含表達能力、爭辯能力、傾聽能力、設(shè)計能力。 3、溝通障礙來自三方面： 發(fā)送者的障礙 、 接受者的障礙 和 溝通通道的障礙 。 “ 口說無憑 ”屬于溝通通道的障礙。 施工企業(yè)人力資源管理的任務(wù) 1、 施工企業(yè)勞動用工 種類 企業(yè)自有職工 勞務(wù)分包企業(yè)用工 施工企業(yè)直接雇傭的短期用工 2、勞動用工管理 建筑施工企業(yè)與勞動者建立勞動關(guān)系，應(yīng)當 用工之日起按照勞動合同法規(guī)的規(guī)定訂立書面勞動合同。 人員發(fā)生變更的，應(yīng)當在變更后 7個 工作日內(nèi)，在建筑業(yè)企業(yè)信息管理系統(tǒng)中作相應(yīng)變更。 勞務(wù)用工 主力軍 風(fēng)險和風(fēng)險量的內(nèi)涵 【 例 】 若某事件經(jīng)過風(fēng)險評估，位于事件風(fēng)險區(qū)域圖中的風(fēng)險區(qū) A，則應(yīng)采取適當措施，降低其 ( )。 A發(fā)生概率，使它移位至風(fēng)險區(qū) D B損失量，使它移位至風(fēng)險區(qū) C C發(fā)生概率，使它移位至風(fēng)險區(qū) C D損失量，使它移位至風(fēng)險區(qū) B E發(fā)生概率，使它移位至風(fēng)險區(qū) B 建設(shè)工程施工風(fēng)險的類型 1、組織風(fēng)險： 組織論 、 與人有關(guān) 2、經(jīng)濟與管理風(fēng)險 3、工程環(huán)境風(fēng)險 4、技術(shù)風(fēng)險： 設(shè)計、方案、材料、機械 【 例 】 某建設(shè)工程項目在基坑開挖階段，遇到了不利的軟弱土層，需要進行地基處理，使施工進度延誤，施工費用增加，該風(fēng)險屬于 ( )。 A、組織風(fēng)險 B、技術(shù)風(fēng)險 C、工程環(huán)境風(fēng)險 D、經(jīng)濟與管理風(fēng)險 施工風(fēng)險管理的工作任務(wù)及工作流程 1、風(fēng)險識別 2、風(fēng)險評估 (對 風(fēng)險進行量化 ) 3、風(fēng)險響應(yīng) 常見的風(fēng)險對策包括風(fēng)險 規(guī)避 、 減輕 、 自留 、 轉(zhuǎn)移 。 4、風(fēng)險控制 【 例 】 工程項目施工風(fēng)險管理過程中，風(fēng)險識別工作包括（ ）。 A收集與施工風(fēng)險有關(guān)的信息 B確定風(fēng)險因素 C分析風(fēng)險因素發(fā)生的概率 D分析各種風(fēng)險的損失量 E編制施工風(fēng)險識別報告 建設(shè)工程監(jiān)理 1、建設(shè)工程監(jiān)理是一種高智能的有償 技術(shù)服務(wù) ，屬于國際上 業(yè)主方 項目管理的范疇。 2、建設(shè)工程監(jiān)理的工作性質(zhì) 服務(wù)性 科學(xué)性 獨立性 公正性 即在 維護 業(yè)主的合法權(quán)益時， 不損害 承包商的合法權(quán)益。 建設(shè)工程監(jiān)理的工作方法 1、工程監(jiān)理人員認為施工不符合工程設(shè)計要求、施工技術(shù)標準和合同約定的， 有權(quán)要求建筑施工企業(yè)改正 。工程監(jiān)理人員發(fā)現(xiàn)工程設(shè)計不符合建筑工程質(zhì)量標準或者合同約定的質(zhì)量要求，應(yīng)當報告建設(shè)單位要求設(shè)計單位改正 。 2、 工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)劃 必須經(jīng) 監(jiān)理單位技術(shù)負責(zé)人 審核批準，并在召開第一次工地會議前報送業(yè)主。 3、 工程建設(shè)監(jiān)理實施細則 必須經(jīng) 總監(jiān)理工程師 批準。 建設(shè)工程監(jiān)理的工作方法 【 例 】 根據(jù) 建設(shè)工程委托監(jiān)理合同 (示范文本 ) (GF-2000-0201)，監(jiān)理人發(fā)現(xiàn)工程設(shè)計不符合國家規(guī)定的質(zhì)量標準時，正確的做法是 ( )。 A、書面報告委托人并要求設(shè)計人改正 B、指令施工單位征求設(shè)計人的修改意見 C、及時向設(shè)計人報告問題的具體情況 D、口頭聯(lián)系設(shè)計人并書面報告委托人 施工成本 建設(shè)工程項目施工成本由 直接成本 和 間接成本 組成。 1、直接成本：包括 人工費 、 材料費 、 施工機械使用費 。 2、間接成本包括管理人員工資、辦公費、差旅交通費等 即：直接成本就是直接費 間接成本就是企業(yè)管理費 1、從實際情況出發(fā) 2、與其他計劃相結(jié)合 需與 施工方案、生產(chǎn)進度計劃、財務(wù)計劃、材料供應(yīng)、消耗計劃 相結(jié)合。 3、采用先進技術(shù)經(jīng)濟定額 4、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級管理 5、適度彈性 施工成本計劃編制原則（第四版教材新增） 建設(shè)工程項目施工成本控制應(yīng)貫穿于項目從 投標階段 開始直至保證金返還 的全過程。（與第三版教材說法不一致） 成本控制 目標 ：合同文件、成本計劃 成本控制過程中的 動態(tài)資料 ：進度報告、工程變更、索賠資料 施工成本控制環(huán)節(jié)（第四版教材新增） 1、施工成本核算一般以 單位工程 為對象。 2、 三同步 ：形象進度、產(chǎn)值統(tǒng)計、實際成本，即三者取值范圍一般是一致的 3、形象進度表達的 工程量 、統(tǒng)計施工產(chǎn)值的 工程量 和實際成本歸集依據(jù)的 工程量 均相同的 數(shù)值 。 施工成本核算（第四版教材新增） 施工成本管理的任務(wù) 【 例 】 關(guān)于施工成本及其管理的說法，正確的是 ( )。 A施工成本管理就是在保證工期和滿足質(zhì)量要求的情況下，采取相 應(yīng)措施把成本控制在計劃范圍內(nèi)，并最大程度地節(jié)約成本。 B施工成本是指施工過程中消耗的構(gòu)成工程實體的各項費用支出。 C施工成本考核是在施工成本核算的基礎(chǔ)上，對成本形成過程和影 響成本升降的因素進行分析，以尋求進一步降低成本的途徑。 D施工成本預(yù)測是以貨幣形式編制施工項目在計劃期內(nèi)的生產(chǎn)費用， 成本水平，成本降低率及降低成本措施的書面方案 施工成本管理的措施 1、 組織措施 組織論、與人有關(guān) 施工成本控制工作計劃 組織措施是其他各類措施的前提和保障 2、 技術(shù)措施 設(shè)計、方案、材料、機械 3、經(jīng)濟措施：資金、資源、簽證 4、合同措施：索賠 施工成本管理的措施 【 例 】 為了取得成本管理的理想效果，項目經(jīng)理可采取的組織措施是( )。 A、加強施工調(diào)度，避免窩工損失 B、進行技術(shù)經(jīng)濟分析，確定最佳施工方案 C、對各種變更及時落實業(yè)主簽證 D、研究合同條款，尋找索賠機會 施工成本計劃的類型 1、 競爭性成本計劃 即工程項目 投標及簽訂合同階段 編制的估算成本計劃 2、 指導(dǎo)性成本計劃 即 選派項目經(jīng)理階段 的預(yù)算成本計劃 3、 實施性成本計劃 即 項目施工準備階段 的施工預(yù)算成本計劃 采用企業(yè)的 施工定額 ，通過 施工預(yù)算 的編制而形成 施工成本計劃的類型 【 例 】 某施工企業(yè)經(jīng)過投標獲得了某工程的施工任務(wù)，合同簽訂后，公司有關(guān)部門開始選派項目經(jīng)理并編制成本計劃。該階段所編制的成本計劃屬于（ ） A競爭性成本計劃 B.指導(dǎo)性成本計劃 C實施性成本計劃 D.戰(zhàn)略性成本計劃 施工預(yù)算與施工圖預(yù)算的區(qū)別 1、 編制的依據(jù)不同 施工預(yù)算的編制以 施工定額 為主要依據(jù) 施工圖預(yù)算的編制以 預(yù)算定額 為主要依據(jù) 2、 適用的范圍不同 施工預(yù)算是 施工企業(yè)內(nèi)部管理用 的一種文件 施工圖預(yù)算 既適用于建設(shè)單位 ， 又適用于施工單位 3、 發(fā)揮的作用不同 施工預(yù)算與施工圖預(yù)算的區(qū)別 【 例 】 關(guān)于施工圖預(yù)算和施工預(yù)算的說法，錯誤的是 ( )。 A施工預(yù)算的材料消耗量一般低于施工圖預(yù)算的材料消耗量。 B施工預(yù)算是施工企業(yè)內(nèi)部管理的一種文件，與建設(shè)單位無直接關(guān) 系。 C施工圖預(yù)算中的腳手架是根據(jù)施工方案確定的搭設(shè)方式和材料計 算的。 D施工預(yù)算的用工量一般比施工圖預(yù)算的用工量低。 包括但不局限于： （ 1）投標報價文件 （ 1）企業(yè)定額、施工預(yù)算 （ 1）施工組織設(shè)計或施工方案 （ 1）已簽訂的工程合同、分包合同 （ 1）施工成本預(yù)測資料 施工成本計劃的編制依據(jù) 施工成本計劃的編制方法 1、按 施工成本組成 編制施工成本計劃 人工費 材料費 直接成本 施工機械使用費 施工成本 措施費 間接成本 企業(yè)管理費 2、按 項目組成編制 施工成本計劃 按項目組成可以把工程項目分為 單項工程 、 單位工程 、 分部工程 和 分項工程 。 施工成本計劃的編制方法 【 例 】 施工成本可以按成本構(gòu)成分解為人工費，材料費和（ ）等。 A措施項目費 B暫估價 C施工機械使用費 D規(guī)費 E企業(yè)管理費 施工成本控制的依據(jù) 1、工程承包合同 2、施工成本計劃 是施工成本控制的指導(dǎo)文件 3、進度報告：實際情況反映 4、工程變更 一旦出現(xiàn)變更，工程量、工期和成本 必將 發(fā)生變化 5、 施工組織設(shè)計 6、 分包合同 1、確定施工項目成本目標及月度成本目標 根據(jù)公司與項目簽訂的 項目承包合同 確定項目成本管理目標 根據(jù) 工程進度計劃 確定月度成本目標 2、收集成本數(shù)據(jù)、監(jiān)測成本形成過程 3、分析偏差原因，制定對策 4、用成本指標考核管理行為，用管理行為來保證成本指標 施工成本控制之指標控制程序（第四版教材新增） 施工成本控制的步驟 【 例 】 確定施工成本偏差的嚴重性和偏差產(chǎn)生的原因，是施工成本控制過程中（ ）階段要解決的問題。 A比較 B分析 C預(yù)測 D糾偏 贏得值法 三個基本參數(shù)： 已完工作 預(yù)算費用 （ BCWP）已完成工作量 預(yù)算單價 計劃工作 預(yù)算費用 （ BCWS）計劃工作量 預(yù)算單價 已完工作 實際費用 （ ACWP）已完成工作量 實際單價 四個評價指標： 費用偏差（ CV） 已完工作 預(yù)算費用 BCWP 已完工作 實際費用ACWP CV0，表示費用節(jié)支； CV0，表示進度提前； SV1，表示費用節(jié)支； CPI1，表示進度提前； SPI表示好， 表示差 。 贏得值法 【 例 1】 某土方工程，計劃總工程量為 4800m3,預(yù)算單價為 580元 / m3,計劃 6個月內(nèi)均衡完成，開工后，實際單價為 600元 / m3。施工至第 3個月底，累計實際完成工程量 3000m3。若運用贏得值法分析。則至第 3個月底的費用偏差為（ ）萬元。 A、 34.8 B、 6 C、 6 D、 34.8 偏差分析的方法 1、 橫道圖法 優(yōu)點：形象、直觀、一目了然 缺點： 反映的信息量少 2、 表格法 優(yōu)點： 靈活、適用性強； 信息量大； 表格處理可以借助計算機。 3、 曲線法 偏差分析的方法 【 例 】 某施工單位正在進行鋁合金門窗安裝，在時間 t其施工成本如下圖所示，那么，該施工單位的施工費用偏差和進度偏差分別為（ ）萬元。 A 50， 20 B 50， 20 C 50， 20 D 50， 20 p b a M 0 時間 施工成本 B C W P B C W S A C W P t 120 90 70 施工成本分析的依據(jù) 1、 會計核算 主要是價值核算，是對 一定單位的經(jīng)濟業(yè)務(wù) 進行核算 2、 業(yè)務(wù)核算 業(yè)務(wù)核算的 范圍 比會計和統(tǒng)計核算要 廣 。會計、統(tǒng)計核算是對已經(jīng)發(fā)生的業(yè)務(wù)進行核算，業(yè)務(wù)核算的對象沒有限制。 業(yè)務(wù)核算的 目的 ，在于迅速取得資料，在經(jīng)濟活動中及時采取措施進行調(diào)整。 3、 統(tǒng)計核算 施工成本分析的方法之一：比較法 1、 將實際指標與目標指標對比 以此檢查目標完成情況 2、 本期實際指標與上期實際指標對比 反映施工管理水平的提高程度 3、 與本行業(yè)平均水平、先進水平對比 反映本項目的技術(shù)管理和經(jīng)濟管理與行業(yè)的平均水平和先進水平的差距 施工成本分析的方法之二：因素分析法 【 例 】 商品混凝土目標成本為 443040元，實際成本為 473697元，比目標成本增加 30657元，資料見下表。 商品混凝土目標成本與實際成本對比表 項 目 單 位 目 標 實 際 差 額 產(chǎn)量 m3 600 630 +30 單價 元 710 730 +20 損耗率 % 4 3 -1 成本 元 443040 473697 +30657 施工成本分析的方法之二：因素分析法 【 解析 】 以目標成本 443040元 (600 710 1.04)為分析替代的基礎(chǔ)。 第一次替代產(chǎn)量，以 630替代 600 630 710 1.04=465192元 第二次替代單價，以 730替代 710 630 730 1.04=478296元 第三次替代損耗率，以 1.03替代 1.04 630 730 1.03=473697元 結(jié)論：產(chǎn)量增加是成本增加了 465192-443040=22152元 單價提高使成本增加了 478296-465192=13104元 損耗率降低使成本減少 478296-473697=4599元 施工成本分析的方法之二：因素分析法 【 例 】 某施工項目的商品混凝土目標成本是 420000元 (目標產(chǎn)量 500m3，目標單價 800元 m3，預(yù)計損耗率為 5 )，實際成本是 511680元 (實際產(chǎn)量 600m3，實際單價 820元 m3，實際損耗率為 4 )，若采用因素分析法進行成本分析 (因素的排列順序超出產(chǎn)量、單價、損耗率 )則由于產(chǎn)量提高增加的成本是 ( )元。 A、 49200 B、 12600 C、 84000 D、 91680 分部分項工程成本分析 1、 分部分項工程 成本分析是施工項目 成本分析的基礎(chǔ) 。 2、“三算對比”是指 預(yù)算成本 、 目標成本 和 實際成本 的比較。 預(yù)算成本 來自投標報價成本 目標成本 來自施工預(yù)算 實際成本 來自施工任務(wù)單的實際工程量、實耗人工和限額領(lǐng)料單的實耗材料。 3、不可能也沒有必要對每一個分部分項工程都進行成本分析，但是對于那些 主要的分部分項工程 也需要進行成本分析。 分部分項工程成本分析 【 例 】 以下關(guān)于綜合成本分析方法的表述中，正確的是（ ）。 A、進行分部分項工程成本分析時，應(yīng)分析每一個分部分項工程的成本 B、月度成本分析的依據(jù)是當月的成本報表 C、企業(yè)年度成本要求一年結(jié)算一次，可將部分成本轉(zhuǎn)入下一年度 D、單位工程竣工成本分析是對預(yù)算成本、目標成本和實際成本的比較 第四版新增 建設(shè)工程項目進度控制的任務(wù) 1、 業(yè)主方 進度控制的任務(wù)是控制整個項目 實施階段 的進度。 2、 設(shè)計方 進度控制的任務(wù)是依據(jù) 設(shè)計任務(wù)委托合同 對設(shè)計工作進度的要求控制設(shè)計工作進度 3、 施工方 進度控制的任務(wù)是依據(jù) 施工任務(wù)委托合同 對施工進度的要求控制施工工作進度 4、 供貨方 進度控制的任務(wù)是依據(jù) 供貨合同 對供貨的要求控制供貨工作進度。 總結(jié) ：進度控制的任務(wù)是依據(jù)合同對進度的要求來控制進度 (業(yè)主方除外 ) 建設(shè)工程項目進度計劃系統(tǒng) 1、由 不同深度 的計劃構(gòu)成的進度計劃系統(tǒng)包括： 總進度規(guī)劃 (計劃 ) 項目子系統(tǒng)進度規(guī)劃 (計劃 ) 項目子系統(tǒng)中的單項工程進度計劃 2、由 不同功能 的計劃構(gòu)成的進度計劃系統(tǒng)包括： 控制性 進度規(guī)劃 (計劃 ) 指導(dǎo)性進度規(guī)劃 (計劃 ) 實施性 (操作性 )進度計劃 項目總進度目標論證 建設(shè)工程項目的 總進度目標 指的是整個工程項目的進度目標，它是在項目 決策階段項目定義時確定 的。項目管理的主要任務(wù)是在項目的實施階段對項目的目標進行控制。建設(shè)工程項目總進度目標的控制屬于業(yè)主方項目管理的任務(wù)。在進行建設(shè)工程項目總進度目標控制前， 首先應(yīng)分析和論證目標實現(xiàn)的可能性 。 大型建設(shè)工程項目總進度目標論證的核心工作是通過編制總進度綱要 論證總進度目標實現(xiàn)的可能性。 橫道圖進度計劃的編制方法 1、優(yōu)點：表達方式較直觀，易看懂計劃編制的意圖。 2、 缺點 工序之間的 邏輯關(guān)系 可以設(shè)法表達，但 不易表達清楚 適用于 手工編制 計劃 沒有通過進度計劃時間參數(shù)計算， 不能確定關(guān)鍵工作、關(guān)鍵路線與時差 計劃 調(diào)整 只能 用手工方式 進行，工作量較大 難以適應(yīng)大的進度計劃系統(tǒng) 注：橫道圖用于小型項目或大型項目的子項目上。