華海機(jī)床制造公司案例分析(doc11)

1、華海機(jī)床制造公司案例分析華海機(jī)床制造公司是一家老企業(yè)了。早在20世紀(jì)30年代末，就 有幾個資本家合伙在現(xiàn)在的廠址上辦起了一家小鐵工廠。起初生產(chǎn)一 些粗劣的五金件和簡單的農(nóng)業(yè)機(jī)械零件。后來逐步發(fā)展，到40年代中、 后期,開始能生產(chǎn)一種小型的皮帶車床了，但在當(dāng)時條件下，百業(yè)凋零, 這個廠也陷入困境，風(fēng)雨飄搖、危在旦夕。解放以后，在政府支持下，華海廠開始出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī),1955年合營后，與 若干其他小廠合并，工廠獲得了巨大發(fā)展，到60年代，已成為以生 產(chǎn)各型銃床的專業(yè)廠。經(jīng)過20多年的擴(kuò)展，華海廠己經(jīng)成為具有近 6000名職工、生產(chǎn)幾十種精密機(jī)床的大企業(yè)，產(chǎn)品遍銷全國，在用戶 中頗享盛名。兩年多前,華海廠

2、取得了經(jīng)營自主權(quán)，自負(fù)盈虧，改為華海機(jī)床制 造公司，實(shí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)制。年富力強(qiáng)、在本廠己工作了 21年的中年 工程師嚴(yán)金城被任命為經(jīng)理。原來廠的領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行了大改組，成立 了由經(jīng)理、總經(jīng)濟(jì)師、總工程師、總會計(jì)師和黨委書記組成的核心領(lǐng) 導(dǎo)班子，而負(fù)責(zé)木公司H常業(yè)務(wù)行政管理工作的廠務(wù)委員會由經(jīng)理為 首，總經(jīng)、總工、總會和三位分別負(fù)責(zé)生產(chǎn)、人事和福利的副經(jīng)理組 成。經(jīng)理手下有經(jīng)理辦公室和企業(yè)管理處兩個直屬部門，直接協(xié)助他 的工作。工程師出身的嚴(yán)經(jīng)理認(rèn)為，他這種企業(yè)的關(guān)鍵職能還應(yīng)是技 術(shù)。為了體現(xiàn)總工負(fù)責(zé)的技術(shù)管理系統(tǒng)的重要性，總工要掌管公司設(shè) 計(jì)研究所、工藝處、質(zhì)量檢驗(yàn)處、計(jì)量處、設(shè)備與維修處、能源動

3、力 處、基建處、技術(shù)服務(wù)處與技術(shù)檔案處，其中設(shè)備與維修處下轄機(jī)電 維修車間。總工程師責(zé)任繁重，配備有三名副總工程師做助手,并沒有 總工辦公室協(xié)助處理H?，嵓?xì)事務(wù)?？偨?jīng)濟(jì)師屬下僅有計(jì)劃處與銷售 處兩部門，但他還負(fù)責(zé)本公司通過橫向聯(lián)系所建立的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體工 作。總會計(jì)師屬下有財務(wù)及審計(jì)兩個處。生產(chǎn)副經(jīng)理管轄生產(chǎn)處、采 購供應(yīng)處及運(yùn)輸處三個部門，同時還要掌管各生產(chǎn)車間，包括模型、鍛 壓、鑄造、第一、第二與第三金工車間、熱處理車間、表而處理車間 以及裝配調(diào)試車間，共九個生產(chǎn)部門。人事副經(jīng)理屬下計(jì)有干部、勞 資、培訓(xùn)與安全保衛(wèi)四個處。福利副經(jīng)理則負(fù)責(zé)行政、房產(chǎn)、食堂管 理三個處和職工醫(yī)院。新的結(jié)構(gòu)改革確實(shí)

4、顯示出了它的特點(diǎn)：企業(yè)活力增加了，新班子 朝氣足，開拓精神強(qiáng)。公司的產(chǎn)品開始出口創(chuàng)匯，遠(yuǎn)銷到東南亞、非 洲、拉丁美洲甚至東西歐和北美2 0余個國家和地區(qū)。引進(jìn)了新技術(shù), 產(chǎn)品更新加快了。但是，它也顯示出了一些缺點(diǎn)，令嚴(yán)經(jīng)理擔(dān)心。首先，新設(shè)了總經(jīng)濟(jì)師一職，負(fù)責(zé)原先由總工負(fù)責(zé)的成本、計(jì)劃這 攤子工作。原來下層生產(chǎn)部門與經(jīng)銷部門各自強(qiáng)調(diào)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)先進(jìn)與低 成本高效益間的矛盾，本是總工一人仲裁拍板定案的，如今卻使矛盾 “升級”，變?yōu)榭偣づc總經(jīng)間的“高級”矛盾。其次，現(xiàn)有結(jié)構(gòu)中，總工手下的研究與開發(fā)、設(shè)計(jì)與工程兩職能是合 在一起的。這些人對引進(jìn)與開發(fā)最新技術(shù)及與國外廠商合作，往往極 感興趣，因?yàn)橐粍t可以提

5、高自己，二則提供了出國的機(jī)會。但他們對 于成木和效益的考慮較少，這便與經(jīng)銷、計(jì)劃部門易生抵觸。再次，經(jīng)銷部門由于不諳技術(shù),在對外談判項(xiàng)目時，只能負(fù)責(zé)商務(wù)、 價格方面的談判，而對于技術(shù)性談判，不得不借用設(shè)計(jì)、開發(fā)、研究 部門的工程技術(shù)人員。隨著銷路的擴(kuò)寬,這種談判越來越多。加之， 木企業(yè)未建立標(biāo)準(zhǔn)成本制,每批特種訂貨都要專門核算成本，使談判 曠日持久，更使大批工技人員越來越多、越久地陷入到談判中去，使 設(shè)計(jì)開發(fā)的人力資源不足。另外，當(dāng)初原設(shè)想，為建立以總工為核心的技術(shù)管理系統(tǒng)，將有關(guān)技 術(shù)的職能部門都劃歸他的屬下。結(jié)果使總工筋疲力盡，難以兼顧，雖 配有三名副總工，仍疲于奔命，應(yīng)接不暇。嚴(yán)經(jīng)理覺得

6、，臨時性的修修補(bǔ)補(bǔ)不能根本解決問題,是到了下決心 徹底改變這種被動局面的時候了。他甚至愿意進(jìn)行徹底的大改組，只 要確能改善組織效能?，F(xiàn)在的問題是，具體應(yīng)如何改組，他還沒有多 少底。他準(zhǔn)備盡快循詢本企業(yè)內(nèi)部各方意見與建議，提出幾種方案， 權(quán)衡比較，同時想向外界專家進(jìn)行咨詢?？傊?，年內(nèi)必須抓緊辦完這 件大事。分析與思考1請你指出該廠的組織管理中存在的問題是什么？2 .請分析造成這些問題的原因是什么？3.請?zhí)岢瞿愕母慕M方案并說明理由。4 請畫出該廠原有的組織結(jié)構(gòu)框畫以及經(jīng)你改組后的組織結(jié)構(gòu)圖。一、該廠組織管理中存在的問題及其原因1、組織部門分權(quán)不清晰，職權(quán)交錯，責(zé)任不明，職能不完善。(1) 總工與總

7、經(jīng)的職權(quán)分配不明確。產(chǎn)品的設(shè)計(jì)應(yīng)與市場需求相掛 鉤,這就與總經(jīng)負(fù)責(zé)的部分密不可分。但現(xiàn)行的分權(quán)使得產(chǎn)品的開發(fā) 與設(shè)計(jì)產(chǎn)生了阻礙。例:新設(shè)的總經(jīng)濟(jì)師，負(fù)責(zé)原先由總工負(fù)責(zé)的成 木，計(jì)劃這攤子工作。原來下層生產(chǎn)部門與經(jīng)銷部門各自強(qiáng)調(diào)技術(shù)標(biāo) 準(zhǔn)先進(jìn)與低成本效益間的矛盾，木是總工一人裁定拍板定案的，如今 卻使矛盾“升級”，變?yōu)榭偣づc總經(jīng)之間的“高級矛盾”。再則，經(jīng)銷 部門不諳技術(shù)，技術(shù)談判困難層出不窮等現(xiàn)狀也困擾著總經(jīng)。就此而言，我們認(rèn)為對于本公司存在的每一個職位都應(yīng)當(dāng)有詳 細(xì)的職責(zé)說明書來界定職權(quán)。(2) 成本核算職能歸屬不明確。原本應(yīng)屬于總會部門的成木核算 交由總經(jīng)部門的經(jīng)銷部負(fù)責(zé)，造成了企業(yè)沒有建

8、立標(biāo)準(zhǔn)成本制，批特 種訂貨都要專門核算成本，使談判曠日持久，更使大批工技人員越來 越多、越久地陷入到談判中去，使設(shè)計(jì)開發(fā)的人力資源不足。(3) 人事部門職能并為得到全而發(fā)揮。員工激勵、獎勵機(jī)制不完善。 人員培訓(xùn)工作不到位，造成員工難以發(fā)現(xiàn)自身價值，從而脫離木企業(yè) 的利益，一味追求自身的利益發(fā)展。例：總工手下對引進(jìn)與開發(fā)最新 技術(shù)及與國外廠商合作，往往極感興趣，因?yàn)橐粍t可以提高自己，二則 提供了出國的機(jī)會。但他們對于成木和效益的考慮較少，這便與經(jīng)銷、 計(jì)劃部門易生抵觸。(4) 人事部門缺乏績效考核部門。績效考核是組織與員工之間的 一種互動關(guān)系，在實(shí)際工作中，對提高工作效率,考核員工業(yè)績表現(xiàn)起 了

9、重要的作用。(5) 銷售部門沒有把出口和內(nèi)銷的工作分開。從而對出口創(chuàng)匯等造 成了一定的阻礙。2、企業(yè)內(nèi)部各部門缺乏溝通、協(xié)調(diào)、合作，造成各部門之間矛盾重 重。(1) 各個部門間缺少整合，協(xié)調(diào)性不夠，造成一些環(huán)節(jié)上的脫節(jié)。例: 下層生產(chǎn)部門與經(jīng)銷部門各自強(qiáng)調(diào)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)先進(jìn)與低成木高效益之 間的矛盾，兩部門并未就此協(xié)調(diào)與溝通造成技術(shù)上與成木上并未很好 地解決。再如，經(jīng)銷部門不善技術(shù)，對外談判項(xiàng)目時，只能負(fù)責(zé)商務(wù), 價格方而的談判，而對于技術(shù)型談判，就不得不借用設(shè)計(jì)，開發(fā)研究 部門的工程技術(shù)人員，致使工程技術(shù)人員缺乏。(2) 部門內(nèi)部并未很好地合作,協(xié)調(diào)。致使總工雖配有三名副總工, 但是難以兼顧，仍疲

10、于奔命，應(yīng)接不暇。因此應(yīng)加強(qiáng)自我組織性。企業(yè) 是由每個人支扌常著的，而那些具有創(chuàng)新精神的人的作用更大。因而放 手讓下屬做決策，自己管理自己，盡情為企業(yè)貢獻(xiàn)心力，而不是所謂 的“一手操辦”制。3、企業(yè)缺乏明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)文化，未能形成企業(yè)全體上下共 同的認(rèn)識和追求。這在很大程度上影響了企業(yè)各部門的協(xié)調(diào)與合作， 從而可能出現(xiàn)所謂的部門的自我目標(biāo)，而忘卻了企業(yè)的整體目標(biāo)。就 像華海機(jī)床制造公司內(nèi)部出現(xiàn)的兩種聲音：追求高技術(shù)還是低成本？ 最根木在于公司未能強(qiáng)化目標(biāo)理念，讓每個成員清醒地認(rèn)識到自己是 在為公司做事，而不是僅僅服務(wù)于部門。二、改組方案及其理由。1、調(diào)整各個部門的管轄范【韋I,使Z能夠作

11、到職權(quán)明確，協(xié)調(diào)一致。(1)針對目前總工程師與總經(jīng)濟(jì)師之間存在的各自強(qiáng)調(diào)“技術(shù)標(biāo) 準(zhǔn)與成本效益”之間的矛盾，我組認(rèn)為應(yīng)該進(jìn)一步拓寬總經(jīng)濟(jì)師的管 轄范亂把原木由總工程師管轄下的設(shè)計(jì)研究所轉(zhuǎn)移到總經(jīng)濟(jì)師的管 轄下，使總經(jīng)濟(jì)師能夠集產(chǎn)品創(chuàng)新理念與技術(shù)開發(fā)為一體，并進(jìn)一步 掌管市場銷售。如此改組，理由如下：A、總經(jīng)濟(jì)師進(jìn)一步掌管技術(shù)創(chuàng)新，這就在很大的程度上緩解了 其與總工程師之間存在的關(guān)于注重“高新技術(shù)投入與低成本高收益” 之間的矛盾?？偨?jīng)濟(jì)師完全可以根據(jù)公司內(nèi)部的實(shí)際情況，適時的， 分階段地進(jìn)行產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)與成木節(jié)約策略，從而保證了公司內(nèi)部的 協(xié)調(diào)一致。B、總經(jīng)濟(jì)師掌管下使技術(shù)開發(fā)與市場銷售處于同一

12、部門，這就 可以改變經(jīng)銷部門不諳技術(shù)，技術(shù)談判困難層出不窮的現(xiàn)狀，當(dāng)總經(jīng) 濟(jì)師統(tǒng)一負(fù)責(zé)了技術(shù)開發(fā)與市場銷售時，就可以把這兩者有機(jī)的結(jié)合 在一起，使銷售部的成員可以參與技術(shù)上的研究，并能夠略懂產(chǎn)品技 術(shù)研制的一些問題，而技術(shù)開發(fā)人員也可以做系列的市場銷售工作, 這就模糊了原本市場銷售部門與技術(shù)開發(fā)部門之間存在的僵硬的界 限，既能夠有效的運(yùn)用人力資源，集思廣義,又能夠激發(fā)技術(shù)開發(fā)興趣, 使企業(yè)的內(nèi)部充滿生機(jī)活力。C、總經(jīng)濟(jì)師管轄技術(shù)研發(fā)部門，在很大的程度上也減輕了總工程 師的負(fù)擔(dān)，因?yàn)橐钥偣こ處煘楹诵牡募夹g(shù)管理系統(tǒng)的存在常常使總工 程師筋疲力盡，難以兼顧，雖然配有三名的副總工卻依舊應(yīng)接不暇, 而當(dāng)

13、總經(jīng)濟(jì)師分管了技術(shù)研發(fā)之后，可以在很大的程度上改變這種局 而，從而也進(jìn)一步協(xié)調(diào)促進(jìn)了總工程師與總經(jīng)濟(jì)師之間的合作。(2)改革人事部門的組織機(jī)構(gòu)，增加績效考核機(jī)制，并使激勵機(jī)制與 激勵措施得到普及。使企業(yè)內(nèi)部能夠形成一股強(qiáng)烈的核心凝聚力。特 別是在績效考核上能夠進(jìn)一步完善獎懲制度。獎罰分明，對于一些對 公司內(nèi)部做出貢獻(xiàn)的工作人員能夠給Y物質(zhì)與精神上的獎勵，從而提 高公司內(nèi)部成員的工作熱情，調(diào)動起公司內(nèi)部成員的工作積極性。眾 所周知，在以人為本的社會里，人的作用是極其重要的，因而，改革 完善人事部門不僅是公司內(nèi)部人力資源運(yùn)做上的迫切需求，也是完善 公司組織機(jī)構(gòu)，協(xié)調(diào)公司內(nèi)部人際關(guān)系的重要因素。其改

14、組的理由如 下：針對目前企業(yè)內(nèi)部經(jīng)銷人員對于成本效益的考慮較少，其與外商 合作談判感興趣只是為了實(shí)現(xiàn)口C出國的H的?？梢姡緝?nèi)部部分 的工作人員已經(jīng)散失了工作的熱情，出現(xiàn)了一股離心力量的驅(qū)使。因 而在人事部門增加獎懲機(jī)制能夠在某一程度上調(diào)動公司成員的工作 熱情，縮小公司與員工之間的距離，更好的凝聚在一起。(3) 總會計(jì)師下部門除了設(shè)立財務(wù)部與審計(jì)部之外，可以把原本 由總經(jīng)濟(jì)師負(fù)責(zé)的成木也劃歸為總會計(jì)師掌管,而且在成木中可以具 休細(xì)分為采購成木，生產(chǎn)成本，銷售成木等，以便于在公司的財務(wù)運(yùn)做 體系中形成較為標(biāo)準(zhǔn)的成木核算制度與完整的價格運(yùn)行機(jī)制。把成本 的預(yù)算與核算劃分到總會計(jì)師管轄之下，其理由

15、主要是：A、總會計(jì)師作為公司的核心領(lǐng)導(dǎo)班子之一，其應(yīng)該是掌管了公 司內(nèi)部的資金運(yùn)做與流動，因而除了管理公司內(nèi)部的審計(jì)工作外，其 應(yīng)當(dāng)為公司的資木運(yùn)做流向有一個比較明確的認(rèn)識，從而能夠使公司 把握住資金流通的具體方向并且對其進(jìn)行跟蹤，所以,在總會計(jì)師下 掌管成木是極其重要的，這樣能夠在公司內(nèi)部形成比較動態(tài)健全的資 金流動體系。B、方便了價格機(jī)制的確立。由于資金流通的一條線有總會計(jì)師 所把握，這就方便了他進(jìn)行成本核算與價格核算，從而避免了企業(yè)未 建立標(biāo)準(zhǔn)的成木制，每批特種批貨都要專門核算成木的困難。上述的是從公司各個部門的內(nèi)部管轄來進(jìn)行改組的.而對于公司的部門之間 其改組最重要的在于對其進(jìn)行協(xié)調(diào)，

16、其具體表現(xiàn)如下:2. 加強(qiáng)不同部門之間的聯(lián)系，建立公司內(nèi)部的溝通機(jī)制，而不是相互獨(dú) 立，建立統(tǒng)一規(guī)范的聯(lián)合體。一個良好的企業(yè)，要想在激烈的競爭中取勝，其內(nèi)部團(tuán)結(jié)統(tǒng)一的 核心凝聚力是極其重要的，因而在公司的各個部門之間，就應(yīng)當(dāng)建立 起一種相互交流相互溝通的聯(lián)合機(jī)制。例如：總經(jīng)濟(jì)師與總會計(jì)師的 部門之間關(guān)于產(chǎn)品價格確定的溝通，總工程師與總經(jīng)濟(jì)師之間關(guān)于技 術(shù)創(chuàng)新上溝通，人事部門與福利部門之間的員工福利，保險等方面的 溝通等等。3、加強(qiáng)企業(yè)與外部的聯(lián)系，尤其是與客戶之間的交往，注重與供應(yīng)商,銷售商之間的往來，因而我組提議新增對外聯(lián)系交流部，其應(yīng)該是獨(dú) 立于市場部門，銷售部門之外，而且應(yīng)當(dāng)與市場部門，銷售部門建立 一種合作關(guān)系。理由是：A、新增外聯(lián)部可以使公司比較系統(tǒng)的與客戶進(jìn)行聯(lián)系與交流， 并建立起與客戶之間長遠(yuǎn)的聯(lián)系，有利于保留客戶，并與客戶之間保 持一種感情上的溝通與交流B、建立并獨(dú)立外聯(lián)部于銷售部門，市場部門之外，有利于其較 為全而的掌握客戶的資料，全而把握了解客戶的第一信息，如果讓市 場部門、銷售部門來代替外聯(lián)部，就往往會由于這些部門的工作負(fù)擔(dān) 太大,從而導(dǎo)致其無法兼顧C(jī)、加強(qiáng)外聯(lián)部門與銷售部門之間的聯(lián)系可以給銷售部門提供客 戶的第一信息，便利了銷售部門的產(chǎn)品銷售。D、成立外聯(lián)部門可以方面客戶的