供應(yīng)鏈管理在中國汽車制造業(yè)的成功應(yīng)用案例5

1、供應(yīng)鏈管理在中國汽車制造業(yè)的成功應(yīng)用案例 一、引言今天的汽車制造業(yè)正面臨著前所未有的市場競爭環(huán)境。一方面，國內(nèi)汽車市場中的消費(fèi)需求日趨個性化， 且消費(fèi)者要求能在任何時候、任何地點(diǎn)， 以最低的價格及最快的速度獲得所需要的產(chǎn)品， 從而使市場需求不確定性大大增加。 在捉摸不定的市場競爭環(huán)境中， 有的企業(yè)能夠長盛不衰， 有的只能成功一時， 還有的企業(yè)卻連一點(diǎn)成功的機(jī)會都沒有。另一方面， 伴隨中國加入世界貿(mào)易組織 (wto) 組織， 中國整個汽車工業(yè)又將受到國外汽車制造商的沖擊和擠壓， 而且隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展， 中國企業(yè)原有的經(jīng)營管理方式早已不適應(yīng)劇烈競爭的要求。在這內(nèi)外交困的環(huán)境下，企業(yè)要想生存和發(fā)展

2、下去，必須尋求新的出路。經(jīng)濟(jì)全球化、制造全球化、合作伙伴關(guān)系、 信息技術(shù)進(jìn)步以及管理思想的創(chuàng)新，使得競爭的方式也發(fā)生了不同尋常的轉(zhuǎn)變。 現(xiàn)在的競爭主體， 已經(jīng)從以往的企業(yè)與企業(yè)之間的競爭轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。 因而， 在越來越激烈的競爭環(huán)境下， 供應(yīng)鏈管理(supply chain management ，簡稱 scm) 成為近年來在國內(nèi)外逐漸受到重視的一種新的管理理念和管理模式， 在企業(yè)管理中得到普遍應(yīng)用。風(fēng)神汽車有限公司就是其中一個典型范例。風(fēng)神汽車有限公司是東風(fēng)汽車公司、臺灣裕隆汽車制造股份有限公司(裕隆集團(tuán)為臺灣省內(nèi)第一大汽車制造廠， 其市場占有率高達(dá)51% ， 年銷量 20

3、萬輛 ) 、 廣州京安云豹汽車有限公司等共同合資組建的， 由東風(fēng)汽車公司控股的三資企業(yè)。 在競爭日益激烈的大環(huán)境下， 風(fēng)神公司采用供應(yīng)鏈管理思想和模式及其支持技術(shù)方法，取得了當(dāng)年組建、當(dāng)年獲利的好成績。通過供應(yīng)鏈系統(tǒng)，風(fēng)神汽車有限公司建立了自己的競爭優(yōu)勢： 通過與供應(yīng)商、 花都工廠、 襄樊工廠等企業(yè)建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，優(yōu)化了鏈上成員間的協(xié)同運(yùn)作管理模式，實現(xiàn)了合作伙伴企業(yè)之間的信息共享，促進(jìn)物流通暢，提高了客戶反應(yīng)速度， 創(chuàng)造了競爭中的時間和空間優(yōu)勢； 通過設(shè)立中間倉庫， 實現(xiàn)了準(zhǔn)時化采購， 從而減少了各個環(huán)節(jié)上的庫存量， 避免了許多不必要的庫存成本消耗； 通過在全球范圍內(nèi)優(yōu)化合作，各個節(jié)點(diǎn)

4、企業(yè)將資源集中于核心業(yè)務(wù)，充分發(fā)揮其專業(yè)優(yōu)勢和核心能力，最大限度地減少了產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、分銷、服務(wù)的時間和空間距離，實現(xiàn)對客戶需求的快速有效反應(yīng)， 大幅度縮短訂貨的提前期； 通過戰(zhàn)略合作充分發(fā)揮鏈上企業(yè)的核心競爭力， 實現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)和資源共享， 共生出更強(qiáng)的整體核心競爭能力與競爭優(yōu)勢。 風(fēng)神公司目前的管理模式無疑是成功有效的，值得深入研究和學(xué)習(xí)借鑒。二、風(fēng)神公司的供應(yīng)鏈系統(tǒng)風(fēng)神供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、 制造商、分銷商、 零售商、 直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)

5、構(gòu)。 它是一個范圍更廣的擴(kuò)展企業(yè)結(jié)構(gòu)模式， 包含所有加盟的節(jié)點(diǎn)企業(yè)，從原材料供應(yīng)開始， 經(jīng)過鏈中不同企業(yè)的制造加工、組裝、分銷等過程直到最終用戶。它不僅是一條聯(lián)接供應(yīng)商到最終用戶的物料鏈、信息鏈、 資金鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應(yīng)鏈上因加工、包裝、運(yùn)輸?shù)冗^程而增加其價值，給相關(guān)企業(yè)都帶來收益。在風(fēng)神供應(yīng)鏈中， 核心企業(yè)風(fēng)神汽車公司總部設(shè)在深圳，生產(chǎn)基地設(shè)在湖北的襄樊、 廣東的花 都和惠州。 “兩地生產(chǎn)、委托加工”的供應(yīng)鏈組織結(jié)構(gòu)模式使得公司組織結(jié)構(gòu)既靈活又科學(xué)。風(fēng)神供應(yīng)鏈中所有企業(yè)得以有效的連接起來形成一體化的供應(yīng)鏈， 并和從原材料到向顧客按時交貨的信息流相協(xié)調(diào)。 同時， 在所有供應(yīng)鏈成員

6、之中建立起了合作伙伴型的業(yè)務(wù)關(guān)系， 促進(jìn)了供應(yīng)鏈活動的協(xié)調(diào)進(jìn)行。在風(fēng)神供應(yīng)鏈中， 風(fēng)神汽車公司通過自己所處的核心地位， 對整個供應(yīng)鏈的運(yùn)行進(jìn)行信息流和物流的協(xié)調(diào)，各節(jié)點(diǎn)企業(yè)（供應(yīng)商、中間倉庫、工廠、專營店）在需求信息的驅(qū)動下，通過供應(yīng)鏈的職能分工與合作（供應(yīng)、庫存、生產(chǎn)、分銷等） ，以資金流、物流或/和服務(wù)流為媒介，實現(xiàn)整個風(fēng)神供應(yīng)鏈不斷增值。風(fēng)神供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)特征企業(yè)之間的合作日益復(fù)雜以及顧客的要求更加挑 為了適應(yīng)產(chǎn)品生命周期不斷縮短、被有機(jī)組織起來， ）（） 制造商和分銷商專營店剔的環(huán)境，風(fēng)神供應(yīng)鏈中的供應(yīng)商、產(chǎn)品 （整車銷售的供應(yīng)鏈。風(fēng)神的供應(yīng)商包括了多家國內(nèi)供應(yīng)商和多家國外供應(yīng)商-形成了

7、供應(yīng)-生產(chǎn)，并且在全國各地設(shè)有多家專營店。供應(yīng)商、制造商和分銷商在戰(zhàn)略、任務(wù)、資源 ）（kd 件銷售網(wǎng)鏈。通過分析發(fā)現(xiàn)，風(fēng)神供應(yīng)鏈-生產(chǎn)和能力方面相互依賴，構(gòu)成了十分復(fù)雜的供應(yīng)具有如下特征。首先， 風(fēng)神供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)具有層次性。 從組織邊界的角度看， 雖然每個業(yè)務(wù)實體都是供應(yīng)鏈的成員， 但是它們可以通過不同的組織邊界體現(xiàn)出來。 這些實體在法律上是平等的， 在業(yè)務(wù)關(guān)系上是有層次的，這與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的層次是一致的。其次，風(fēng)神供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為雙向性。在風(fēng)神供應(yīng)鏈的企業(yè)中，使用某一共同資源（如原材料、半成品或產(chǎn)品 ）的實體之間既相互競爭又相互合作，如襄樊和花都廠作為汽車但是在整個風(fēng)神供應(yīng)鏈運(yùn)作中又是緊密合

8、質(zhì)量等很多方面存在競爭，必然在產(chǎn)量、制造廠，作的。花都廠為襄樊廠提供沖壓件，在備件、 零部件發(fā)生短缺的時，相互之間又會進(jìn)行協(xié)調(diào)調(diào)撥保證生產(chǎn)的連續(xù)性，最終保證供應(yīng)鏈系統(tǒng)的整體最優(yōu)。第三，風(fēng)神供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)呈多級性。隨著供應(yīng)、 生產(chǎn)和銷售關(guān)系的復(fù)雜化， 風(fēng)神供應(yīng)鏈的成員越來越多。如果把供應(yīng)鏈網(wǎng)中相鄰兩個業(yè)務(wù)實體的關(guān)系看作一對“供應(yīng)-購買”關(guān)系，對于風(fēng)神供應(yīng)鏈這樣的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)， 這種關(guān)系應(yīng)該是多級的， 而且同一級涉及多個供應(yīng)商和購買商。 供應(yīng)鏈的多級結(jié)構(gòu)增加了供應(yīng)鏈管理的困難， 同時也為供應(yīng)鏈的優(yōu)化組合提供了基礎(chǔ)， 可以使風(fēng)神公司根據(jù)市場變化隨時在備選伙伴進(jìn)行組合，省去了重新尋找合作伙伴的時間。第四，

9、風(fēng)神供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)是動態(tài)的。 供應(yīng)鏈的成員通過物流和信息流聯(lián)結(jié)起來， 但是它們之間的關(guān)系并不是一成不變的。 根據(jù)風(fēng)神公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變和適應(yīng)市場變化的需要， 風(fēng)神供應(yīng)鏈中的節(jié)點(diǎn)企業(yè)需要動態(tài)地進(jìn)行更新。 而且， 供應(yīng)鏈成員之間的關(guān)系也由于顧客需求的變化而經(jīng)常做出適應(yīng)性的調(diào)整。利用風(fēng)神供應(yīng)鏈的這些特征， 風(fēng)神公司找到了管理的重點(diǎn)。 例如， 風(fēng)神公司對供應(yīng)鏈系統(tǒng)進(jìn)行了層次區(qū)分， 確定出了主干供應(yīng)鏈和分支供應(yīng)鏈， 在此基礎(chǔ)上建立起了最具競爭力的一體化供應(yīng)鏈。 另外， 利用供應(yīng)鏈的多級性特征， 對供應(yīng)鏈進(jìn)行等級排列， 對供應(yīng)商/ 分銷商做進(jìn)一步細(xì)分，進(jìn)而制定出具體的供應(yīng)/ 營銷組合策略。利用供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)的動態(tài)性特

10、點(diǎn)指導(dǎo)風(fēng)神公司建立供應(yīng)鏈適時修正戰(zhàn)略， 使之不斷適應(yīng)外部環(huán)境的變化。 世界著名的耐克公司之所以取得全球化經(jīng)營的成功， 關(guān)鍵在于它卓越地分析了公司供應(yīng)鏈的多級結(jié)構(gòu)， 有效地運(yùn)用了供應(yīng)商多級細(xì)分策略， 這一 點(diǎn)在風(fēng)神公司的供應(yīng)鏈上也得到了體現(xiàn)， 說明充分掌握供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)特征對制定恰當(dāng)管理策略的重要性。三、風(fēng)神供應(yīng)鏈的管理策略在管多級性、動態(tài)性和跨地域性等特點(diǎn)，風(fēng)神供應(yīng)鏈在結(jié)構(gòu)具有層次性、雙向性、因此在實計劃與控制部門、 理上涉及生產(chǎn)設(shè)計部門、 采購與市場營銷部門等多個業(yè)務(wù)實體， 面對如此復(fù)雜的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，現(xiàn)供應(yīng)鏈的目標(biāo)、運(yùn)作過程和成員類型等方面存在較大的差異。 如何選擇恰當(dāng)?shù)墓芾聿呗允欠浅Ｖ匾摹?/p>

11、1、供應(yīng)鏈核心企業(yè)的選址戰(zhàn)略。風(fēng)神汽車供應(yīng)鏈中的核心企業(yè)設(shè)在廣東的深圳，這是因為深圳有優(yōu)惠的稅收政策和發(fā)育的資本市場， 并且可為今后的增資擴(kuò)股、 發(fā)行企業(yè)債券等提供財力支援，此外，在便利的口岸、交通、技術(shù)引進(jìn)及資訊便利等方面，具有無可替代地理優(yōu)勢，這些都是構(gòu)成風(fēng)神供應(yīng)鏈核心競爭力的重要要素。 而位于湖北的襄樊工廠有資金、 管理及技術(shù)資源的優(yōu)勢，廣東花都具有整車組裝能力，這樣就形成了以深圳作為供應(yīng)鏈中銷售、財務(wù)、技術(shù)、服務(wù)及管理的樞紐， 而將整車裝配等生產(chǎn)過程放在襄樊和花都， 又以襄樊和花都為中心聯(lián)結(jié)起眾多的上游供應(yīng)商，從而可以集中公司的核心競爭力完成銷售、采購等核心業(yè)務(wù)， 花都兩大生產(chǎn)基地。

12、在整個供應(yīng)鏈中就像扁擔(dān)一樣扛起了襄樊、2、業(yè)務(wù)外包戰(zhàn)略。風(fēng)神公司“總體規(guī)劃、分期吸納、優(yōu)化組合”的方式很好的體現(xiàn)了供應(yīng)鏈管理中的業(yè)務(wù)外包 (outsourcing) 及擴(kuò)展企業(yè)(extended corporation) 思想。這種組合的優(yōu)勢體現(xiàn)在充分利用國際大平臺的制造基礎(chǔ)， 根據(jù)市場需求的變化選擇新的產(chǎn)品， 并且可以最大限度降低基建投資及縮短生產(chǎn)準(zhǔn)備期， 同時還可以共享銷售網(wǎng)絡(luò)和市場， 共同攤銷研發(fā)成本、 生產(chǎn)成本和物流成本， 從而減少了供應(yīng)鏈整體運(yùn)行的總成本， 最后確保風(fēng)神汽車公司能生產(chǎn)出最具個性化、 最適合中國國情的中高檔轎車，同時還具有最強(qiáng)的競爭力。風(fēng)神公司緊緊抓住“總體規(guī)劃、分期吸

13、納、優(yōu)化組合”的核心業(yè)務(wù)，而將其它業(yè)務(wù)(如制造、倉儲、物流等) 外包出去。3、全球性資源優(yōu)化配置。風(fēng)神公司的技術(shù)引進(jìn)戰(zhàn)略以及kd 件的采購戰(zhàn)略體現(xiàn)了全球資源優(yōu)化配置的思想。風(fēng)神公司大部分的整車設(shè)計技術(shù)是由日產(chǎn)和臺灣裕隆提供的，而采購則包括了kd 件的國外進(jìn)口采購和零部件的國內(nèi)采購， 整車裝配是在國內(nèi)的花都和襄樊兩個不同地方進(jìn)行，銷售也是在國內(nèi)不同地區(qū)的專營店進(jìn)行， 這就實現(xiàn)了從國內(nèi)資源整合到全球資源優(yōu)化配置的供應(yīng)鏈管理，大大增強(qiáng)了整個供應(yīng)鏈的競爭能力。4、供應(yīng)商管理庫存(vmi) 的管理方式。在風(fēng)神供應(yīng)鏈的運(yùn)作模式中，有一點(diǎn)很值得學(xué)習(xí)和借鑒的就是其供應(yīng)商管理庫存(vendor managed

14、inventory ， 簡稱 vmi) 的思想。關(guān)于vmi ，國外有學(xué)者認(rèn)為： “ vmi 是一種在用戶和供應(yīng)商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性， 在一個相互同意的目標(biāo)框架下由供應(yīng)商管理庫存， 這樣的目標(biāo)框架被經(jīng)常性監(jiān)督和修正以產(chǎn)生一種連續(xù)改進(jìn)的環(huán)境” 。 風(fēng)神公司的 vmi 管理策略和模式， 通過與風(fēng)神公司的供應(yīng)商之間建立的戰(zhàn)略性長期合作伙伴關(guān)系， 打破了傳統(tǒng)的各自為政的庫存管理模式， 體現(xiàn)了供應(yīng)鏈的集成化管理和“雙贏”思想，能更好的適應(yīng)市場的化的要求。 vmi 是一種供應(yīng)鏈集成化運(yùn)作的決策代理模式， 它把用戶的庫存決策權(quán)代理給供應(yīng)商， 由供應(yīng)商代理客戶行使庫存管

15、理的決策權(quán)。 例如， 在風(fēng)神公司的采購過程中， 風(fēng)神公司每六個月與供應(yīng)商簽訂一個開口合同或者閉口合同，在每個月初告訴供應(yīng)商每個月的要貨計劃，然后供應(yīng)商根據(jù)這個要貨計劃安排自己的生產(chǎn)，然后將產(chǎn)品運(yùn)送到風(fēng)神公司的中間倉庫， 而風(fēng)神公司的裝配廠只需要按照生產(chǎn)計劃憑領(lǐng)料單按時到中間倉庫提取產(chǎn)品即可， 庫存的消耗信息由供應(yīng)商采集并及時作出補(bǔ)充庫存的決策， 實現(xiàn)了準(zhǔn)時化供貨，節(jié)約了庫存成本，為提高整個供應(yīng)鏈的競爭力作出了貢獻(xiàn)。5、戰(zhàn)略聯(lián)盟的合作意識。風(fēng)神公司通過業(yè)務(wù)外包的資源整合，實現(xiàn)了強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，達(dá)到了共贏的目的。 通過利用全球采購供應(yīng)資源和產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)， 以及國內(nèi)第三方物流公司的優(yōu)勢， 不僅風(fēng)神汽車公司獲得了投資僅一年就獲利的良好開端， 而且也為花都工廠、 襄樊工廠、 以及兩地中間倉庫和供應(yīng)商帶來了巨大商機(jī)， 使所有的企業(yè)都能在風(fēng)神供應(yīng)鏈中得到好的發(fā)展。 風(fēng)神供應(yīng)鏈中的合作企業(yè)都已經(jīng)認(rèn)識到， 它們已經(jīng)構(gòu)成了相互依存的聯(lián)合體， 各方都十分珍惜這種合作伙伴關(guān)系， 都培育出了與合作結(jié)成長期戰(zhàn)略聯(lián)盟的意識。 可以說， 這種意識才是風(fēng)神供應(yīng)鏈真正的價值！四、結(jié)束語一個一體化的、協(xié)調(diào)的供應(yīng)鏈“超級組織”