呼叫中心漏斗模型管理

1、呼叫中心效能漏斗模型管理新思路2013-09-21點(diǎn)擊右邊關(guān)注我-呼叫中心內(nèi)容摘要：在呼叫中心的話務(wù)運(yùn)營(yíng)管理中，供給方面的基本就是資源，如何使得 有限的資源得到最大化利用是運(yùn)營(yíng)管理的關(guān)鍵，因此根據(jù)“剝洋蔥”理論，探討建立效能漏斗管理模型，通過人員利用及工時(shí)利用兩個(gè)維度細(xì)化為漏斗四層級(jí)， 主抓五項(xiàng)典型指標(biāo)，清晰顯示資源的投入和產(chǎn)出之間的過程， 針對(duì)性控制中間環(huán) 節(jié)耗損，整體把控資源的使用。、模型研究背景（一）資源運(yùn)營(yíng)管理有壓力2011年3月，中國(guó)移動(dòng)廣東有限公司客戶服務(wù)（廣州）中心（以下簡(jiǎn)稱“廣州中 心”）外部面臨市場(chǎng)復(fù)雜度加劇、系統(tǒng)支撐不足的壓力，內(nèi)部面臨人員流失、新 人補(bǔ)充、員工壓力大的惡性

2、循環(huán)，運(yùn)營(yíng)形勢(shì)存在壓力。（如上圖）一系列運(yùn)營(yíng)壓力導(dǎo)致廣州中心呈現(xiàn)供給不足、 服務(wù)資源緊張的現(xiàn)象，廣州中心據(jù) 此深入研究，建立了“心動(dòng)力”管理模式，在員工減壓方向，從呼叫中心的話務(wù) 運(yùn)營(yíng)管理的基本資源管理出發(fā)，考慮如何使得有限的資源得到最大化利用， 梳理 現(xiàn)有資源利用情況，合理化控制資源耗損，提升人員及工時(shí)利用率，進(jìn)行精細(xì)化 資源管理。（二）人員效能分析存在問題 前期人員效能分析呈現(xiàn)“指標(biāo)多、綜合衡量度差、全省無統(tǒng)一分析模型”的問題, 多采取每個(gè)指標(biāo)“省內(nèi)單個(gè)中心縱向比對(duì)看走勢(shì)、 全省各中心橫向比對(duì)看水平”的管理思路，無法針對(duì)性發(fā)現(xiàn)資源利用在哪個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)耗損。1、前期分析思路（1）“表格+數(shù)據(jù)量

3、”分析法（常規(guī)使用）：直觀展示，以“取高+走勢(shì)呈提升 狀”來衡量哪個(gè)中心表現(xiàn)佳;（2）“雷達(dá)圖+百分比折算”分析法：清晰展現(xiàn)，以“靠近雷達(dá)外圍+曲線趨圓形狀”來衡量哪個(gè)中心表現(xiàn)均衡（如圖1 ）。IfCALlV阪匸訶人丁巧艸7阿古 t出IWTi+廣州*澤圳備注：本圖取自4月全省效能寬表，統(tǒng)計(jì)全省一類中心表現(xiàn)。雷達(dá)圖百分比折算 法是將指標(biāo)表現(xiàn)最好的中心設(shè)為100%，第二、三、四中心相應(yīng)進(jìn)行折算。2、存在問題：一方面效能監(jiān)控分散到多個(gè)指標(biāo)，沒有一套全省統(tǒng)一、綜合衡量 度高、邏輯性強(qiáng)的效能分析模型；另一方面看各指標(biāo)結(jié)果無法看出中間耗損。因此搭建一套分析模型，實(shí)現(xiàn)既精煉直觀、全面衡量、全省可用，同時(shí)可清

4、晰看 出中間過程耗損的需求就顯得異常重要。、模型的搭建（一）行業(yè)分析思路借鑒網(wǎng)站行業(yè)，首創(chuàng)了“漏斗模型”來對(duì)某些關(guān)鍵路徑的轉(zhuǎn)化率進(jìn)行分析，以確定整個(gè)流程的設(shè)計(jì)是否合理、各步驟的優(yōu)劣、是否存在優(yōu)化的空間等（如圖 2 ）。1. 漏斗圖是對(duì)業(yè)務(wù)流程最直觀的一種表現(xiàn)形式，層級(jí)簡(jiǎn)潔，可以去除非關(guān)鍵性環(huán) 節(jié)的影響，并且也最能說明問題的所在。2. 不僅顯示了用戶在進(jìn)入流程到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的最終轉(zhuǎn)化率，同時(shí)還可以展示整個(gè)關(guān)鍵路徑中每一步的轉(zhuǎn)化率。3. 通過漏斗圖可以很快發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程中每個(gè)存在問題的頁(yè)面或環(huán)節(jié)，又可以很直觀地告訴我們業(yè)務(wù)流程改進(jìn)后的效果。4. 試著去了解用戶來你的網(wǎng)站的真正目的， 為他們提供合理的訪問

5、路徑或操作流 程，而不是一味地去提高轉(zhuǎn)化率。圖2備注：漏斗圖綠色部分表示總體轉(zhuǎn)化率，箭頭部分表示每環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)化率。（二）廣州中心效能漏斗管理模型搭建借鑒網(wǎng)站行業(yè)的分析思路，結(jié)合呼叫中心的運(yùn)營(yíng)特性，廣州中心通過分析研究自 身資源特點(diǎn)最終明確建立效能漏斗管理模型， 主要是根據(jù)“剝洋蔥”理論，通過 人員利用及工時(shí)利用兩個(gè)維度細(xì)化為漏斗四層級(jí)，主抓五項(xiàng)典型指標(biāo)，清晰顯示資源的投入和產(chǎn)出之間的過程，整體把控資源的使用。模型通過各維度一層層細(xì)化進(jìn)行比對(duì)，從中心總?cè)藬?shù)（廣州中心指10086線條人員數(shù)）到呼入生產(chǎn)人員數(shù)（廣州中心指負(fù)責(zé)呼入話務(wù)生產(chǎn)的三個(gè)話務(wù)室實(shí)際人 數(shù)）、再到實(shí)際呼入接線人員數(shù)（廣州中心指真正用于

6、一線呼入接線的成熟話務(wù) 員數(shù)），可清晰挖掘各層次的人員利用耗損， 針對(duì)性進(jìn)行調(diào)整，提升人員利用率。 從實(shí)際呼入接線人員的排班工時(shí)到登陸系統(tǒng)工時(shí)、再到通話工時(shí)，可清晰找出并相應(yīng)控制各類不必要的工時(shí)耗損（如圖 3）。中心總?cè)藬?shù)呼入生產(chǎn)人數(shù) 釦0 買際呼入接線 人數(shù)1J授毎r.5 as1.3膽1上綜音1.5人力S AVI未定禽新人j2.1主曾!2.2 AK23產(chǎn)觀2. Aft /Z52.62J陽(yáng)血4.1 rMK2 Wirfit4.3你也時(shí)“圖3通過漏斗形的效能管理模型可實(shí)現(xiàn)以下“三個(gè)有利于”：1、有利于“從頂?shù)降住闭w把控模型中前一個(gè)指標(biāo)的分子是后一個(gè)指標(biāo)的分母，指標(biāo)層層相關(guān)，這正是利用了 “剝洋蔥

7、”的理論來減少效能衡量的過程流失，同時(shí)可通過模型清晰了解資源的 投入能產(chǎn)生多少的實(shí)際服務(wù)能力，綜合觀測(cè)整體效能表現(xiàn)。實(shí)際產(chǎn)能=中心總?cè)藬?shù)*呼入生產(chǎn)人員占比*實(shí)際呼入接線人員占比*付薪時(shí)長(zhǎng)*工 時(shí)利用率*通話利用率2、有利于“橫縱結(jié)合”的全面控制通過效能漏斗模型可以縱向從人員、 工時(shí)兩個(gè)角度分解指標(biāo)， 橫向從科室維度找 出影響點(diǎn)（全月產(chǎn)病假、離職、借調(diào)等） ，有利于效能管理的逐層分解，橫縱結(jié) 合全面控制耗損。3、有利于“分層分級(jí)”的管理優(yōu)化將效能管理細(xì)化成六層指標(biāo)來進(jìn)行衡量，可以相應(yīng)界定各層指標(biāo)的管理責(zé)任人， 同時(shí)設(shè)定指標(biāo)的預(yù)警機(jī)制， 觸發(fā)不同的閥值標(biāo)準(zhǔn)則發(fā)布不同管理級(jí)別的預(yù)警， 通 過分層分級(jí)

8、管理優(yōu)化來助力中心效能的進(jìn)一步提升。三廣州中心效能漏斗管理模型的應(yīng)用一）漏斗第一層級(jí)：中心總?cè)藬?shù) -呼入生產(chǎn)人數(shù) 1、分析思路：中心整體 10086 線條人員數(shù)需要進(jìn)一步剔除 6個(gè)耗損因素（投訴 / 質(zhì)量/外呼營(yíng)銷 /綜合/人力/入職未定崗新人），才是實(shí)際呼入運(yùn)營(yíng)生產(chǎn)人數(shù)（即廣 州中心負(fù)責(zé)呼入話務(wù)生產(chǎn)的三個(gè)話務(wù)室實(shí)際人數(shù)） 。2、各耗損因素說明：（1）投訴管理：為負(fù)責(zé)投訴處理、前向業(yè)務(wù)測(cè)評(píng)等人員；（2）質(zhì)量管理：為負(fù)責(zé)話務(wù)質(zhì)檢、服務(wù)提升等方面人員；（3）外呼營(yíng)銷管理：為負(fù)責(zé)電話外呼進(jìn)行營(yíng)銷等方面人員；（4）綜合管理：為負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)、場(chǎng)地、宣傳、員工關(guān)懷等方面人員；（5）人力管理：為負(fù)責(zé)招聘、培訓(xùn)、

9、人員激勵(lì)等方面人員；（ 6）入職但未定崗新人： 新人培訓(xùn)期共 24天，前18天為理論培訓(xùn)不產(chǎn)生 call 量， 上機(jī)培訓(xùn) 6天，上機(jī)培訓(xùn)第一天按新人：督導(dǎo) =2:1配備，第 2-6天按4:1配備，即 入職但未分到話務(wù)科室的新人不產(chǎn)生生產(chǎn)力，還消耗督導(dǎo)。3、指標(biāo)展現(xiàn)：可觀測(cè)中心 86 運(yùn)營(yíng)當(dāng)中有多少人是可以參與到話務(wù)生產(chǎn)中呼入生產(chǎn)人員占比 =呼入生產(chǎn)人數(shù) /中心總?cè)藬?shù)4、耗損控制：（1）合理安排員工培訓(xùn)：廣州中心合理安排新員工入職時(shí)間且制定個(gè)性化培養(yǎng) 方案，調(diào)整培訓(xùn)期內(nèi)實(shí)操環(huán)節(jié)， 力求新員工在入職第一個(gè)月內(nèi)在確保質(zhì)量的基礎(chǔ) 上釋放更多產(chǎn)能； （2）加強(qiáng)校企合作：廣州中心將客服人員的培訓(xùn)和實(shí)操兩部

10、分改在了員工入職 之前，能提前淘汰部分無法適應(yīng)客服工作的員工， 同時(shí)促使應(yīng)聘人員在入職后即 可接線。（二）漏斗第二層級(jí)：呼入生產(chǎn)人員 -實(shí)際呼入接線人員1、分析思路：中心呼入生產(chǎn)人員數(shù)需要進(jìn)一步剔除 3個(gè)耗損因素（現(xiàn)場(chǎng)主管 /班 長(zhǎng)及督導(dǎo) /非正常接線人員），才是實(shí)際呼入接線生產(chǎn)人數(shù)（即廣州中心真正用于 一線呼入接線的成熟話務(wù)員數(shù)） 。2、各耗損因素說明：（1）現(xiàn)場(chǎng)主管：進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)話務(wù)調(diào)度及接線資源動(dòng)態(tài)調(diào)整的人員，不投入一線生 產(chǎn)。（2）班長(zhǎng)及督導(dǎo)：中心負(fù)責(zé)雙線條四地市運(yùn)營(yíng)，話務(wù)室班組高達(dá)七十多個(gè)，各 班需要配置班長(zhǎng)進(jìn)行管理。（3）非正常接線人員：包括流失、全月產(chǎn)假、全月抽調(diào)、病事假，新人班及媽

11、 媽班人員按一線接線成熟員工效能折算存在的耗損。3、指標(biāo)展現(xiàn)：可觀測(cè)呼入話務(wù)生產(chǎn)科室人員當(dāng)中有多少人實(shí)際投入到接線生產(chǎn) 中。實(shí)際呼入接線人員占比 =實(shí)際呼入接線人員數(shù) /呼入生產(chǎn)人數(shù)4、耗損控制：（1）控制流失人員：廣州中心通過建立公開透明機(jī)制、開設(shè)中心虛擬企業(yè)大學(xué) 等高效培訓(xùn)體系， 同時(shí)關(guān)注員工的發(fā)展， 開展彈性薪酬計(jì)件激勵(lì)、 崗位認(rèn)證激勵(lì)、 技能認(rèn)證激勵(lì)、學(xué)歷激勵(lì)、標(biāo)桿樂學(xué)等措施，給予員工全方位關(guān)懷、多角度的成 長(zhǎng)機(jī)會(huì)，有效減少人員流失。（2）新人催熟：廣州中心通過一對(duì)一指導(dǎo)、偏差管理、精準(zhǔn)壓力傳遞等各類措 施積極快速催熟新人， 提升新人效能，減少新人轉(zhuǎn)化為一線成熟接線人員的耗損。（三）漏

12、斗第三層級(jí)：付薪時(shí)長(zhǎng) -登陸系統(tǒng)時(shí)長(zhǎng)（即工時(shí)利用率）1、分析思路：實(shí)際呼入接線人員的工時(shí)利用組成主要包括系統(tǒng)登錄、培訓(xùn)、班 會(huì)、帶薪假、抽調(diào)和休假，而登陸系統(tǒng)的工時(shí)才真正用于生產(chǎn)。2、各耗損因素說明：（1）培訓(xùn)工時(shí)：包括各類熱點(diǎn)難點(diǎn)業(yè)務(wù)專題培訓(xùn)。（2）班會(huì)工時(shí)：用于班前班后中給予班員講解公告、個(gè)人指導(dǎo)時(shí)間。（3）帶薪假工時(shí)：含公休假、年假、產(chǎn)假、計(jì)生假等。（4）抽調(diào)工時(shí)： 因班組僅配備一名班長(zhǎng)， 因此班長(zhǎng)不在就需抽調(diào)班員協(xié)助管理， 同時(shí)組織相關(guān)活動(dòng)也會(huì)增加各類抽調(diào)工時(shí)。（5）休假工時(shí)：含病假、事假等。3、指標(biāo)展現(xiàn)：通過工時(shí)利用率觀測(cè)一線人員付薪工時(shí)中有多少是真正用于生產(chǎn)。 工時(shí)利用率 =登陸系

13、統(tǒng)時(shí)長(zhǎng) / 付薪時(shí)長(zhǎng)4、耗損控制：（1）規(guī)范工時(shí)口徑：廣州中心發(fā)布關(guān)于 10086 與12580線條的一線全職人員 工時(shí)管理的相關(guān)口徑 ，嚴(yán)格規(guī)范前臺(tái)各種工時(shí)狀態(tài)，尤其是抽調(diào)工時(shí)，降低耗 損。（2）加強(qiáng)病事假管理：廣州中心發(fā)布長(zhǎng)病假人員管理及行政班員工考勤管理 優(yōu)化方案，明確管理要求，嚴(yán)格審核員工考勤，降低生產(chǎn)資源損耗。（四）漏斗第四層級(jí)：登陸系統(tǒng)時(shí)長(zhǎng) -通話時(shí)長(zhǎng)（即通話利用率）1、分析思路：接線人員登陸系統(tǒng)后的工時(shí)組成為“登陸時(shí)長(zhǎng) =通話時(shí)長(zhǎng) +呼出時(shí) 長(zhǎng) +整理時(shí)長(zhǎng) +示忙時(shí)長(zhǎng) +聽錄音時(shí)長(zhǎng) +空閑時(shí)長(zhǎng)”。2、各耗損因素說明：（1）呼出時(shí)長(zhǎng)：即客服代表主動(dòng)外呼客戶直至掛機(jī)的時(shí)長(zhǎng)，如由于中途

14、斷線、 為提升客戶滿意及感知而主動(dòng)外呼。（2）整理時(shí)長(zhǎng)：即話務(wù)員處理每通來話所需要的話后處理時(shí)長(zhǎng)（為了這通電話 而工作的），包括話后歸檔、落單、進(jìn)行鏈接等狀態(tài)的時(shí)長(zhǎng)。（3）休息時(shí)長(zhǎng)：即處理話務(wù)結(jié)束后的休息時(shí)長(zhǎng)，包括在座位以及離開座位的休 息時(shí)長(zhǎng)。（4）聽錄音時(shí)長(zhǎng)：即客服代表為了了解前期客戶來話內(nèi)容而在系統(tǒng)查詢界面上 進(jìn)行相應(yīng)操作聽取錄音的時(shí)長(zhǎng)。（ 5）空閑時(shí)長(zhǎng)：為等 call 狀態(tài)，指話務(wù)員已經(jīng)做好了準(zhǔn)備接聽電話，但由于線 路空閑，沒有來話的狀態(tài)。3、指標(biāo)展現(xiàn)：通過通話利用率觀測(cè)客服代表登陸系統(tǒng)后的綜合通話服務(wù)利用情 況。通話利用率 =（通話時(shí)長(zhǎng) +呼出時(shí)長(zhǎng)） /登陸時(shí)長(zhǎng)4、耗損控制：廣州中心

15、根據(jù)客服代表日常工作中各種狀態(tài)的實(shí)際數(shù)據(jù)對(duì)整理、 休息狀態(tài)時(shí)長(zhǎng)設(shè)立合理上限值，每 7.5 小時(shí)的工作時(shí)長(zhǎng)各有 30分鐘的整理時(shí)長(zhǎng)和 休息時(shí)長(zhǎng)，以進(jìn)一步加強(qiáng)培養(yǎng)人員紀(jì)律性，嚴(yán)格執(zhí)行整理、小休規(guī)范。四、廣州中心效能漏斗管理模型應(yīng)用成效 （一）數(shù)據(jù)成效說明通過效能漏斗模型精細(xì)化進(jìn)行資源管理，層層控制人員利用及工時(shí)利用的耗損， 保障人員利用率從 3月的 56%提升到年底的 62% ，工時(shí)利用率從 83.9% 提升到 86.5% ，促使有限的資源得到最優(yōu)化利用。（二）運(yùn)營(yíng)成效說明1、確保生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)穩(wěn)定：一層層細(xì)看中心資源利用，參考 COPC 行業(yè)高績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) 提出人力運(yùn)營(yíng)建議，通過目標(biāo)管理及偏差管理促進(jìn)人員效能提升。 2011年全省 6 月分析會(huì)通報(bào)中，廣州中心人員工時(shí)利用率及處理均長(zhǎng)全省第一，人均接 CALL 量高于全省水平，綜合評(píng)估話務(wù)生產(chǎn)能力全省第一。2、