快速流通產(chǎn)品的物流績(jī)效KPI管理報(bào)告

1、當(dāng)與此同時(shí)，在經(jīng)歷了幾年的快速增長(zhǎng)之后，很多中小分銷企業(yè)（所在行業(yè)供應(yīng)鏈的“霸主”）在業(yè)務(wù)持續(xù)高速發(fā)展的同時(shí)，也暴露了其在物流環(huán)節(jié)上的瓶徑：毛利率下 降；存貨水平急劇升高；應(yīng)收擴(kuò)大、風(fēng)險(xiǎn)膨脹；控制不力，“跑冒滴漏”嚴(yán)重；利潤(rùn)“霧里看花” 快速流通產(chǎn)品企業(yè)面臨著自90年代末財(cái)務(wù)危機(jī)后的第二次生存 危機(jī)。讓我們虛擬一個(gè)企業(yè)：1985年以經(jīng)營(yíng)面包起家，到1993年頗有遠(yuǎn)見的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者 爭(zhēng)取到國(guó)際一流快速流通產(chǎn)品廠商的分銷代理權(quán)，轉(zhuǎn)型零售分銷。1995年，擁有20家分公司，銷量躍居全國(guó)第一名。以分地圖，插紅旗等原始但經(jīng)濟(jì)的方式快速建立覆蓋全國(guó)的分銷網(wǎng)絡(luò)的同時(shí)，經(jīng) 營(yíng)者感覺好像被這20多家分公司的網(wǎng)纏在

2、里面，根本不知道怎樣來駕馭它。夜深人靜 時(shí)，危機(jī)感頓生：我有多少個(gè)客戶，分公司是怎樣操作的？為什麼企業(yè)規(guī)模大了之后 效率與效益反而下降了？企業(yè)經(jīng)營(yíng)者第一次對(duì)自己一手建立起來的企業(yè)失去了完整的感知?；靵y和失控帶 來得直接后果是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)滯后而且不真實(shí)。如因出色而獲大獎(jiǎng)的某分公司實(shí)際上虧 出了一個(gè)大窟窿！痛定思痛，企業(yè)決定用有著良好動(dòng)態(tài)規(guī)模的ERPW決這個(gè)問題，應(yīng)收賬款也一目了然。在ERP上線的1997年以后，公司增長(zhǎng)驚人，全國(guó)山河一片紅。然而財(cái)務(wù)審計(jì)報(bào)告 卻表明在營(yíng)業(yè)收入不斷提高的同時(shí)，公司的 EVA（Economic Vaine Added經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)值） 在新世紀(jì)以來多半低于零。面對(duì)多元化產(chǎn)品的不

3、同需求，在追求提高銷售業(yè)與降低物流成本的取舍間，不斷 進(jìn)行分析或合并，無所適從。難道答案真的只是在風(fēng)中嗎？?jī)?yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)未來發(fā)展方向傳傳r仍然有最大量的競(jìng)爭(zhēng)激烈?guī)淼乖谖磥硪欢螘r(shí):統(tǒng)統(tǒng)購買群體閉風(fēng)險(xiǎn)間內(nèi)，仍將是渠百客流量大通常采用代銷方零售主渠道，道貨利于品牌宣傳 易于掌握其它競(jìng)式，回款管理較 難尤其對(duì)大眾型 產(chǎn)品爭(zhēng)品牌信息對(duì)物流服務(wù)的要 求較咼促銷、雜稅等削 弱了廠家利潤(rùn)批發(fā) 與 集貿(mào)銷售簡(jiǎn)單，上量 快有助于產(chǎn)品在新 興市場(chǎng)中的快速 滲透價(jià)格管理困難 不利于建立統(tǒng)一 的品牌形象逐步規(guī)范化 將集展示、研 討、信息分布 等功能于一體演 變 中 的 多 渠 道綜合 性跨 國(guó)百 貨擁有有巨大的潛 在消費(fèi)群

4、，尤其 是中高檔階層利于品牌形象宣 傳商場(chǎng)資金充足， 管理完善進(jìn)入條件較為苛 刻日常費(fèi)用較高 對(duì)物流服務(wù)要求 高在近幾年內(nèi)會(huì) 有迅猛增長(zhǎng)購物 中心多功能，客流量高利于品牌形象宣 傳商場(chǎng)資金充足，管理完善進(jìn)入條件較為苛 刻日常費(fèi)用較高 對(duì)物流服務(wù)要求 高在近幾年內(nèi)會(huì) 有迅猛增長(zhǎng)廠商 自營(yíng) 專賣 店是宣傳品牌形象 的重要手段 利于統(tǒng)一管理、 統(tǒng)一服務(wù)廠家可獲得較咼 的毛利易于銷售信息傳 遞投資規(guī)模大 需要專業(yè)化管 理、經(jīng)營(yíng)人員 對(duì)物流配送系統(tǒng) 要求高需要較為豐富的 產(chǎn)品線適于品牌知名度 高的產(chǎn)品對(duì)高中檔產(chǎn)品 的銷售以及品 牌的建立越來 越重要特許 加盟店/地區(qū) 經(jīng)銷投資壓力小 宣傳品牌形象 買斷關(guān)

5、系，回款 有保障對(duì)物流服務(wù)要求 低難于進(jìn)行統(tǒng)一管 理：價(jià)格、服務(wù) 對(duì)廠家的忠誠(chéng)度 低銷售信息反饋慢 對(duì)產(chǎn)品線的長(zhǎng)度 要求高廠商利潤(rùn)空間較 小在市場(chǎng)規(guī)范化 后，會(huì)將成為 主要模式大賣場(chǎng)運(yùn)營(yíng)規(guī)范，回款 有保障只適合于中低價(jià) 位的功能性產(chǎn)品對(duì)以價(jià)格取勝 的功能性服裝具有廣泛的客戶 群和廣闊的發(fā)展 前景對(duì)物流服務(wù)要求高銷售具有極大 潛力郵購 公司快速捕捉消費(fèi)者 信息，引導(dǎo)生產(chǎn) 管理簡(jiǎn)單，毛利 大供應(yīng)鏈管理要求 極咼正在逐步興起網(wǎng)上 購物快速捕捉消費(fèi)者 信息，引導(dǎo)生產(chǎn) 毛利大國(guó)內(nèi)基礎(chǔ)設(shè)施差 距大供應(yīng)鏈管理要求 極咼在近幾年內(nèi)不 會(huì)有突飛猛進(jìn) 的增長(zhǎng)圖1快速流通產(chǎn)品主要渠道的差異一、快速流通產(chǎn)品企業(yè)物流問

6、題就總體而言，中國(guó)國(guó)內(nèi)快速流通產(chǎn)品企業(yè)的物流管理的典型問題是“滯脹并存的 矛盾”，即：要貨滿足率低（體現(xiàn)在暢銷貨、急需品）；與此同時(shí)，居高不下（體現(xiàn)在 一般庫存）。以上面那家企業(yè)為例，無論是總部對(duì)分公司，還是分公司對(duì)客戶，都存在要貨期 望與供貨能力的較大差異（如圖2所示），而另一方面，企業(yè)的存貨周轉(zhuǎn)率底下，老舊 庫存占到20-30%。結(jié)合對(duì)該行業(yè)近百家商場(chǎng)網(wǎng)點(diǎn)的實(shí)地訪談?wù){(diào)查也發(fā)現(xiàn)，物流管理上 被認(rèn)為最重要但又最沒有得到滿足的是“貨源可得性”、“緊急訂單的滿足能力”指 標(biāo)（如圖3所示），由于銷售高峰而造成的到貨斷層現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，由“好銷的貨源跟 不上”這一個(gè)因素所帶來的銷售損失就占到總體銷售損失

7、的21% o圖2供應(yīng)鏈上要貨期望與供貨能力之間存在的差異圖3 物流管理上被認(rèn)為最重要但又最沒有得到滿足的是“貨源可得性”、“緊 急訂單的滿足能力”指標(biāo)造成要貨滿足率低和庫存量高這對(duì)矛盾的因素是多方面的，涉及到需求預(yù)測(cè)不準(zhǔn) 確、銷售計(jì)劃/采購計(jì)劃/生產(chǎn)計(jì)劃銜接不力、送貨頻次低、存貨分散、安全庫存高、 滯銷貨無法及時(shí)調(diào)劑等本文不能一一述及，重點(diǎn)提出中國(guó)企業(yè)面對(duì)物流管理的四種典 型困惑，對(duì)引發(fā)這些困惑的“中國(guó)特色原因”進(jìn)行診斷。二、績(jī)效管理理念框架績(jī)效管理，顧名思義是解決讓無形資產(chǎn)有效的創(chuàng)造價(jià)值的問題，它針對(duì)的是知識(shí)、技能和人的管理?？?jī)效管理既是企業(yè)典型的人力資源管理問題，又是企業(yè)戰(zhàn)略管理（Stra

8、tegic Management ）的一個(gè)非常重要的有機(jī)組成部分?？?jī)效管理強(qiáng)調(diào)的是對(duì)過程的監(jiān)控，通過對(duì)行動(dòng)過程中各項(xiàng)指標(biāo)的觀察與評(píng)估，保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。它不是基于目標(biāo)的管理( Management-by-Objective , MBO，而 是基于事實(shí)的管理(Management-by-Fact, MBF)。因此績(jī)效管理的出現(xiàn)，使得企業(yè)戰(zhàn) 略已不再是企業(yè)決策層少數(shù)幾個(gè)人的任務(wù)，成為從CEO到每一位員工所有人的事。目前被廣泛應(yīng)用的績(jī)效管理框架主要是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法( Key PerformanceIn dicator ， KPI )。平衡計(jì)分法(Bala nee Scorecard， BSC)在我

9、國(guó)國(guó)內(nèi)，尤其在我 國(guó)的物流、物流相關(guān)企業(yè)運(yùn)用不多。KPI 的精髓，是指出企業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，其“關(guān)鍵”兩字的含義即是指在某一階段一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要的問題。例如處于超常增長(zhǎng) 狀態(tài)的企業(yè)，業(yè)務(wù)迅速增長(zhǎng)帶來企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)迅速膨脹、員工隊(duì)伍極力擴(kuò)充、管理 及技能短缺，流程及規(guī)范不健全成為制約企業(yè)有效應(yīng)對(duì)高增長(zhǎng)的主要問題。解決這些 問題便成為該階段對(duì)企業(yè)具有戰(zhàn)略意義的關(guān)鍵所在，績(jī)效管理體系則相應(yīng)地必須針對(duì) 這些問題的解決設(shè)計(jì)管理指標(biāo)。根據(jù)赫茲伯格的“激勵(lì) -保健”理論，我們可以把現(xiàn)有的 KPI 指數(shù)分為協(xié)調(diào)、管控 與激勵(lì)兩類。協(xié)調(diào)與管控部分指的高層管理采用何種管理措施與部門

10、直接互動(dòng) (包括流 程的嚴(yán)謹(jǐn)度、時(shí)間的分配、管理重點(diǎn)等 )，一般包括“人力資源計(jì)劃 / 流程”、“財(cái)務(wù) 管控與計(jì)劃 /流程”、“營(yíng)運(yùn)管控與計(jì)劃 / 流程”，可以直接用考評(píng)結(jié)果衡量；而“獎(jiǎng) 勵(lì)”、“機(jī)會(huì)”、“價(jià)值觀與信念”屬于激勵(lì)部分，指的是高層管理為激發(fā)整體管理 團(tuán)隊(duì)所采取的明確激勵(lì)措施，一般不好考評(píng)。三、中國(guó)物流企業(yè)現(xiàn)今的績(jī)效管理目標(biāo)弱，反饋少，基本沒有獎(jiǎng)懲管理世界級(jí)的公司已經(jīng)脫離了那種只局限于物流部門內(nèi)部，通過對(duì)簡(jiǎn)單功能性指標(biāo)進(jìn) 行分析來衡量物流績(jī)效方法，他們總是站在公司整體及供應(yīng)鏈的角度，制定和部署物 流戰(zhàn)略，通過公司對(duì)渠道聯(lián)盟的業(yè)績(jī)來衡量和控制物流績(jī)效，監(jiān)督物流資源的配置情 況。而中國(guó)

11、物流企業(yè)對(duì)企業(yè)的使命和組織結(jié)構(gòu)方面有較強(qiáng)的正確觀念，但更熱中于利 用運(yùn)營(yíng)控制和財(cái)務(wù)控制這兩個(gè)杠桿來控制和協(xié)調(diào)績(jī)效，以及更依賴價(jià)值訴求來激勵(lì)員 工。因此企業(yè)往往高度依賴企業(yè)價(jià)值觀的宣揚(yáng) (如“成為業(yè)界領(lǐng)袖”、“對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)” 等)，形式上的表現(xiàn)是用懸掛領(lǐng)導(dǎo)人的照片及標(biāo)語口號(hào)，唱公司歌曲等方式創(chuàng)造氣氛來 激勵(lì)員工，而很少用美國(guó)企業(yè)常用的、基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理體系。中國(guó)物流企業(yè)在管理能力和嚴(yán)格程度上，都明顯較差，尤其是在以下幾方面：-目標(biāo)的設(shè)定-提供明確的績(jī)效管理反饋對(duì)優(yōu)劣業(yè)績(jī)實(shí)施真正的獎(jiǎng)懲 中國(guó)物流公司過于依賴經(jīng)營(yíng)控制和價(jià)值激勵(lì)-缺乏精通財(cái)務(wù)、精明成熟的管理人員-很少運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制/發(fā)展機(jī)會(huì)來吸引/保留

12、業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工，可能在“人才戰(zhàn)”中遭受失敗 只要運(yùn)用實(shí)際而合理的方法，也可以顯著改善管理。那么到底如何運(yùn)作呢。 根據(jù)我國(guó)物流企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置、物流組織定位，及國(guó)外物流公司的最佳實(shí)踐，物 流績(jī)效的管理最好是建立在以物流能力為核心，以供應(yīng)鏈成本和最終客戶滿意度的靈 敏性分析為基礎(chǔ)，公司于物流部門的績(jī)效考核。具體的 KPI 衡量體系可以由三部分組 成：供應(yīng)鏈物流能力考核、公司物流績(jī)效考核、物流部門績(jī)效考核。四、供應(yīng)鏈 KPI 的設(shè)定1) 供應(yīng)鏈統(tǒng)一 ( Supply Chain Unification )努力統(tǒng)一與協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈作業(yè)及最終客戶的滿意，要求物流角色專一，利益分 享，強(qiáng)調(diào)物流渠道的貫通；2)

13、信息技術(shù)( Information Technology )信息技術(shù)是應(yīng)用硬件、軟件與網(wǎng)絡(luò)以便于物流信息的改進(jìn)，強(qiáng)調(diào)可變性、整合 性。3) 信息分享( Information Sharing ) 信息分享在功能部門與供應(yīng)鏈伙伴間交換物流戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)數(shù)據(jù)的愿望，強(qiáng)調(diào)物 流、財(cái)務(wù)信息分享的形式與比例。4)聯(lián)系( Connectivity ) 聯(lián)系是關(guān)于交換和應(yīng)用信息的能力。5)標(biāo)準(zhǔn)化( Standardization ) 標(biāo)準(zhǔn)化是關(guān)于不斷尋找是不斷尋找物流實(shí)踐在組織之間共同應(yīng)用的能力，要求 與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)相符。6)簡(jiǎn)化( Simplification ) 減少物流過程和關(guān)系的復(fù)雜性。 7)紀(jì)律(Disc

14、ipline)取得高水平和標(biāo)準(zhǔn)化與簡(jiǎn)單化，追求共同的作業(yè)方針與程序。五、公司物流績(jī)效考核1、物流成本考核物流部門獨(dú)立成為利潤(rùn)中心之后，物流成本考核更為直接地與產(chǎn)品事業(yè)部或銷售 部門掛鉤，考核產(chǎn)品事業(yè)部或銷售部門所發(fā)生的物流成本，公司物流績(jī)效的最直接的 衡量指標(biāo)便是物流成本率。物流成本率。物流成本率=年物成本總額/年銷售額。這里的物流成本是完成特定物流活動(dòng)所發(fā)生的真實(shí)成本。在企業(yè)統(tǒng)計(jì)的物流成本 是運(yùn)輸成本和配送中心的運(yùn)營(yíng)成本，由于沒有標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)計(jì)和成本劃分，很多隱性的物 流成本被劃入生產(chǎn)成本和銷售成本。科學(xué)的物流成本應(yīng)該是以物流活動(dòng)為基礎(chǔ)的，所 有與完成物流功能有關(guān)的成本都應(yīng)該包括在以活動(dòng)為基礎(chǔ)的

15、成本分類中。典型的物流成本在大類上的劃分可以分為運(yùn)輸成本和庫存成本。物流成本統(tǒng)計(jì)運(yùn)輸成本運(yùn)輸費(fèi)用工廠到客戶運(yùn)費(fèi)工廠到配送中心短駁費(fèi)工廠到配送中心長(zhǎng)途調(diào)撥費(fèi)配送中心到客戶配送費(fèi)用各種鐵路運(yùn)雜費(fèi)貨物保險(xiǎn)貨物保險(xiǎn)費(fèi)用庫存成本缺貨成本（一般的計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)是缺貨成本是開發(fā)一個(gè)客戶成本的%庫存資金占用（成品、原料）物流設(shè)備折舊費(fèi)產(chǎn)品過時(shí)損失倉儲(chǔ)保險(xiǎn)費(fèi)倉庫人工費(fèi)倉儲(chǔ)租金庫存稅金搬運(yùn)費(fèi) 包裝費(fèi)1、庫存周轉(zhuǎn)率庫存周轉(zhuǎn)率=年銷售量/平均庫存水平庫存周轉(zhuǎn)率數(shù)值越高則反應(yīng)產(chǎn)品銷售情況越好，庫存占?jí)嘿Y金越少。以食品企業(yè)為 例，根據(jù)調(diào)查得到的國(guó)內(nèi)食品企業(yè) 2002年銷量數(shù)據(jù)和庫存數(shù)據(jù)，目前企業(yè)的庫存周轉(zhuǎn) 率在50左右，取得了

16、較高的周轉(zhuǎn)水平。在未來的組織中庫存周轉(zhuǎn)率主要考核的對(duì)象應(yīng) 該是產(chǎn)品事業(yè)部。2、顧客服務(wù)水平顧客服務(wù)水平主要是針對(duì)產(chǎn)品事業(yè)部或銷售部門的考核指標(biāo)。訂貨的滿足率訂貨的滿足率=現(xiàn)有庫存能夠滿足訂單的次數(shù)/顧客訂貨總次數(shù) 即對(duì)于顧客訂單中所要的貨物，現(xiàn)有的庫存能夠履行訂單的比率。各配送中心的存貨應(yīng)該達(dá)到95%勺滿足率。而在通過調(diào)貨來補(bǔ)充配送中心庫存的情況下， 達(dá)到這個(gè)比率較難，美智公司的調(diào)查結(jié)論反映，華東地區(qū)存貨的平均可得性只達(dá) 到80%而這已經(jīng)是在各個(gè)地區(qū)中運(yùn)行的較好的，西部地區(qū)平均可得性甚至不到50%訂單與交貨的一致性。訂單與交貨的一致性無論在生產(chǎn)性的企業(yè)還是服務(wù)性企業(yè) 中都被認(rèn)為是最重要的因素。

17、主要的作業(yè)指標(biāo)是無誤交貨率。無誤交貨率=當(dāng)月準(zhǔn)確按照顧客訂單發(fā)貨次數(shù)/當(dāng)月內(nèi)發(fā)貨總次數(shù)。在實(shí)際操作中，我們應(yīng)該保證能夠正確的按照客戶的訂單來交貨。在調(diào)研中我們也了解到顧客最關(guān)心的也是這一點(diǎn)，所以沒有按照顧客的訂單發(fā)貨給企業(yè)的 服務(wù)形象造成的損害是最大的。因此在發(fā)貨前必須根據(jù)顧客的訂單反復(fù)審核所發(fā) 貨物是否符合顧客的要求。從這個(gè)角度上說，企業(yè)在配送中心設(shè)立訂單管理員這 個(gè)職位非常有必要，有專人從源頭來跟蹤和保證訂單的傳輸和準(zhǔn)確，降低訂單的 出錯(cuò)概率將極大的提高公司的服務(wù)水平。交貨的及時(shí)率。交貨的及時(shí)率=當(dāng)月汽車準(zhǔn)時(shí)送達(dá)車數(shù)/當(dāng)月汽車送貨車數(shù)。很多產(chǎn)品目前的交貨時(shí)間可以達(dá)到短途次日交貨。解決方法是

18、通過設(shè)立區(qū)域配送 中心進(jìn)行針對(duì)重點(diǎn)城市和地區(qū)的有能力接整車的一級(jí)批發(fā)商和二級(jí)批發(fā)商進(jìn)行直運(yùn)， 在大區(qū)內(nèi)其它省份設(shè)立二次分撥中心來支持縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)地區(qū)開展的深度分銷策略，進(jìn) 行更小批量的配送。貨物的破損率。貨物破損率=當(dāng)月破損商品價(jià)值/當(dāng)月發(fā)送商品總價(jià)值這個(gè)指標(biāo)用來衡量在向顧客配送過程中貨物的破損率，一般最高限額是5%破損情況很多是在貨物的裝卸過程中發(fā)生的。在出貨高峰期，由于沒有足夠的裝 卸力量而導(dǎo)致發(fā)貨速度慢和較高的破損率，建議的解決方式是在銷售旺季的出貨 高峰期，配送中心租用叉車來降低破損率、提高裝卸速度。投訴次數(shù)。承運(yùn)商幫助企業(yè)將貨物送達(dá)給客戶，所以承運(yùn)商在和顧客進(jìn)行貨物交 接的過程代表著企業(yè)的服務(wù)形象，在這一過程中提供盡可能多的服務(wù)將提高顧客 對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，但配送中心反應(yīng)顧客投訴最多的還是承運(yùn)商在和顧客交接過程 中服務(wù)沒有到位。針對(duì)客戶的投訴我們的建議是企業(yè)應(yīng)該細(xì)化和承運(yùn)商的服務(wù)協(xié) 議，在協(xié)議中明確提出幫助卸貨、到貨前通知顧客、以及代收退貨等基本服務(wù)以 及今后可能的代收貨款。六、物流部門績(jī)效考核作為一個(gè)