對(duì)商業(yè)銀行前中后臺(tái)分離的反思

1、對(duì)中國商業(yè)銀行前中后臺(tái)分離的反思前中后臺(tái)分離是建設(shè)流程銀行的核心問題之一。前中后臺(tái)分離固然給中國商業(yè)銀行帶來很多思想、組織、流程、行為和文化上的保障和轉(zhuǎn)變，但是，在實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的過程中也產(chǎn)生一些問題。為適應(yīng)向零售銀行轉(zhuǎn)型，我國商業(yè)銀行積極推進(jìn)流程再造、管理扁平化以及事業(yè)部體制大大推動(dòng)了消費(fèi)信貸業(yè)務(wù)的發(fā)展。年起，國內(nèi)銀行業(yè)掀起一股建設(shè)“流程銀行”的熱潮。建設(shè)流程銀行之“條狀”組織結(jié)構(gòu)是對(duì)我國傳統(tǒng)銀行業(yè)部門銀行之“塊狀”組織結(jié)構(gòu)的顛覆式否定，對(duì)提升銀行的市場競爭力有著深遠(yuǎn)影響，為進(jìn)一步推動(dòng)各類前臺(tái)業(yè)務(wù)的發(fā)展提供了新的契機(jī)。其中，前中后臺(tái)分離恰是流程銀行建設(shè)的核心問題之一。一、“前中后臺(tái)分離”的定義

2、 年 10 月24 日，中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會(huì)劉明康主席在出席“上海銀行業(yè)首屆合規(guī)年會(huì)”時(shí)，直陳傳統(tǒng)中資銀行管理的弊端，認(rèn)為中資銀行是部門銀行而不是流程銀行，在國內(nèi)首次提出建設(shè)流程銀行。他認(rèn)為：我國商業(yè)銀行傳統(tǒng)的組織架構(gòu)以總分行部門原有職責(zé)為主導(dǎo)進(jìn)行設(shè)計(jì)，資源配置的權(quán)限按照部門劃分；而流程銀行是以客戶和市場需求為起點(diǎn)，以有利于業(yè)務(wù)流程的完整、順暢運(yùn)行為目標(biāo)來設(shè)置組織架構(gòu)和管理權(quán)限。部門銀行看似制度流程完備，而實(shí)則效率低下，資源配置在條條上出現(xiàn)斷層，在塊塊上出現(xiàn)分割，嚴(yán)重阻礙了銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展和經(jīng)營管理水平的提高，甚至衍生出一種以熱衷制定各種制度為代表的“官僚文化”和“扯皮文化”。我國傳統(tǒng)銀行的

3、經(jīng)營全過程業(yè)務(wù)流程均集中體現(xiàn)分解在分支機(jī)構(gòu)中，沒有統(tǒng)一的前中后臺(tái)劃分。前臺(tái)營銷、中臺(tái)管理、后臺(tái)處理均分解體現(xiàn)在分支機(jī)構(gòu)層面。由于其業(yè)務(wù)流程是以分支機(jī)構(gòu)為單位的橫向切割，差異化管理模式的特征十分顯著，弱化了標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化、流程化、模塊化、數(shù)字化的管理。在總行層面又體現(xiàn)為單純從管理職能設(shè)置部門并實(shí)施管理的部門銀行，總行部門或業(yè)務(wù)主管可以橫跨前中后臺(tái)，即前中后臺(tái)一體化，而不是按業(yè)務(wù)流程設(shè)置，即采取前中后臺(tái)分離的組織設(shè)置，有效防范風(fēng)險(xiǎn)的流程銀行，增強(qiáng)中國商業(yè)銀行的市場競爭力。國際先進(jìn)商業(yè)銀行通常按以客戶為中心的方式組織，再造業(yè)務(wù)流程，把內(nèi)部機(jī)構(gòu)按職責(zé)和功能分成前中后臺(tái)，通過職責(zé)分工和流程安排形成前中后

4、臺(tái)的相互監(jiān)督和制約。通常，前臺(tái)主要是市場營銷部門，負(fù)責(zé)對(duì)公司類、機(jī)構(gòu)類和個(gè)人類目標(biāo)客戶開展市場營銷，推介和提供各種金融服務(wù)方案等；中臺(tái)主要是財(cái)務(wù)管理和風(fēng)險(xiǎn)管理部門，負(fù)責(zé)信用分析、貸款審核、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)控制和資源配置等；后臺(tái)主要是人力資源管理、稽核監(jiān)督、業(yè)務(wù)處理、信息技術(shù)等支持與保障部門，負(fù)責(zé)票據(jù)單證和結(jié)算等業(yè)務(wù)的集中處理、智力和技術(shù)支持等。前臺(tái)為利潤中心，中后臺(tái)按照準(zhǔn)利潤中心或成本中心的模式管理。前中后臺(tái)職責(zé)劃分清晰，嚴(yán)格分離設(shè)置，通過流程安排和有效的績效考核機(jī)制使其緊密配合、相互約束和緊密制衡。這種制約主要體現(xiàn)為中后臺(tái)對(duì)前臺(tái)、以及中后臺(tái)之間的制約。前中后臺(tái)的分離和制約大大增加了“內(nèi)部人控制”的成

5、本，大大降低其發(fā)生機(jī)率。在國際先進(jìn)商業(yè)銀行，通常實(shí)行全球授信額度的統(tǒng)一集中管理和后臺(tái)業(yè)務(wù)全球集中處理，通過電子化系統(tǒng)對(duì)授信額度進(jìn)行全球統(tǒng)一管理和控制借助計(jì)算機(jī)的“自動(dòng)攔截”指令消除越權(quán)審批和超額度放款的現(xiàn)象。利用電子化系統(tǒng)平臺(tái)，總行將全球范圍內(nèi)所有客戶資料信息、單據(jù)處理、賬務(wù)處理等后臺(tái)工作集中進(jìn)行處理?？蛻艮k理業(yè)務(wù)并不是直接面對(duì)某個(gè)部門，而是通過客戶經(jīng)理進(jìn)入業(yè)務(wù)流程，每一筆業(yè)務(wù)都需要經(jīng)過獨(dú)立的前中后臺(tái)處理，每個(gè)部門均通過流程為客戶提供服務(wù)。二、“前中后臺(tái)分離”的意義20世紀(jì)90年代以來，國際先進(jìn)商業(yè)銀行分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人出現(xiàn)道德風(fēng)險(xiǎn)的概率很小，這與他們科學(xué)合理的制度安排密不可分。這些商業(yè)銀行根據(jù)以

6、客戶為中心、以效益為目標(biāo)的原則，將全行的業(yè)務(wù)和職能系統(tǒng)分成前中后臺(tái)板塊。通過部門職責(zé)和業(yè)務(wù)流程，使前中后臺(tái)既分離、又制約，對(duì)抑制“代理問題”和“內(nèi)部人控制”具有重要作用。根據(jù)我國商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)運(yùn)行特點(diǎn)、業(yè)務(wù)流程特征以及組織管理模式，風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后的資本收益率（raroc）始終是商業(yè)銀行追求的股東價(jià)值最大化的具體目標(biāo)。同時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)的管理和控制也是商業(yè)銀行永恒的主題。因此，商業(yè)銀行組織管理目標(biāo)模式核心框架，首先要考慮的是為突出以客戶為中心的營銷體制、風(fēng)險(xiǎn)管理體制和內(nèi)部控制體系搭建一個(gè)平衡的物理平臺(tái)，其形式可以多樣、兼容或動(dòng)態(tài)的。為控制經(jīng)營中的各種風(fēng)險(xiǎn)，保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效貫徹和執(zhí)行，關(guān)鍵性的后臺(tái)監(jiān)督管理

7、部門，主要是財(cái)務(wù)部門和風(fēng)險(xiǎn)管理部門采取了相對(duì)獨(dú)立設(shè)置的模式。把部門銀行模式中獨(dú)立完成業(yè)務(wù)的長流程，尤其原本在一個(gè)部門內(nèi)完成的流程，切割成前中后臺(tái)清晰分離、又相對(duì)較短的流程。對(duì)各段流程的銜接點(diǎn)采用技術(shù)手段加以控制，形成以流程制約和系統(tǒng)控制為主要形式的剛性控制體系，以完善的業(yè)務(wù)流程，切實(shí)落實(shí)內(nèi)控。其中，風(fēng)險(xiǎn)管理部門獨(dú)立于前臺(tái)業(yè)務(wù)拓展部門，通過構(gòu)造團(tuán)體內(nèi)部矛盾和沖突的方式實(shí)現(xiàn)了關(guān)鍵監(jiān)督管理部門的相對(duì)獨(dú)立，有效控制了各事業(yè)部的本位主義和為追求眼前利益犧牲企業(yè)長遠(yuǎn)利益的做法，保證了銀行的穩(wěn)健經(jīng)營和發(fā)展。從國際先進(jìn)商業(yè)銀行的實(shí)踐看，商業(yè)銀行實(shí)施前中后臺(tái)分離制約應(yīng)具備基礎(chǔ)性的技術(shù)條件。一是it技術(shù)的廣泛運(yùn)用

8、。自20世紀(jì)70年代以來，it技術(shù)的迅猛發(fā)展及其在商業(yè)銀行信息傳遞、數(shù)據(jù)采集、業(yè)務(wù)處理、風(fēng)險(xiǎn)控制和業(yè)績評(píng)價(jià)等方面的廣泛運(yùn)用，使銀行能夠?qū)崿F(xiàn)遠(yuǎn)程信息的及時(shí)傳輸、數(shù)據(jù)共享、實(shí)時(shí)監(jiān)控、風(fēng)險(xiǎn)量化和統(tǒng)一運(yùn)作，大大提高了銀行的業(yè)務(wù)拓展能力、管理能力和風(fēng)險(xiǎn)控制能力，為商業(yè)銀行專業(yè)化、扁平化、垂直型的管理提供了技術(shù)前提、支持和保障。二是管理會(huì)計(jì)方法、方式和相關(guān)制度的完善及其在商業(yè)銀行的廣泛應(yīng)用。實(shí)行垂直型、專業(yè)化的運(yùn)營和管理需要進(jìn)行科學(xué)、全面的成本控制，對(duì)各業(yè)務(wù)板塊和產(chǎn)品甚至員工進(jìn)行成本核算、盈利分析和業(yè)績評(píng)價(jià)。因此，需要建立較為完善的管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)。管理會(huì)計(jì)方法的應(yīng)用使商業(yè)銀行的管理層能夠及時(shí)獲得有效信息，以

9、加強(qiáng)成本控制、實(shí)行準(zhǔn)確的業(yè)績評(píng)價(jià)、采取更恰當(dāng)?shù)慕?jīng)營決策。因此，我國商業(yè)銀行要推行前中后臺(tái)分離與制約的組織架構(gòu)就應(yīng)加快推進(jìn)以it技術(shù)為基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)集中、加快信息管理平臺(tái)的建立、盡快開發(fā)和應(yīng)用管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)，為制度創(chuàng)新奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。三、“前中后臺(tái)分離”的實(shí)踐在國內(nèi)外眾多先進(jìn)的商業(yè)銀行中，前中后臺(tái)分離已不再是新鮮事務(wù)。其中，有的商業(yè)銀行已經(jīng)實(shí)踐了多年，并取得豐富的經(jīng)驗(yàn)和豐碩的成果。香港的多家銀行在整個(gè)架構(gòu)中引入了前中后臺(tái)的分工概念，前臺(tái)直接為客戶提供一站式、全方位服務(wù)；中臺(tái)為前臺(tái)提供宏觀性、專業(yè)性的管理和指導(dǎo)；后臺(tái)為全行提供后勤支援和中央化操作服務(wù)，處理逐步集中化，進(jìn)一步解放了前臺(tái)生產(chǎn)力?；ㄆ煦y行（c

10、itybank）將整個(gè)組織架構(gòu)分為前中后臺(tái)，又將前臺(tái)具體業(yè)務(wù)分為前后臺(tái)，前臺(tái)主要和客戶接觸，后臺(tái)集中處理各項(xiàng)具體業(yè)務(wù)。每項(xiàng)業(yè)務(wù)基本上像生產(chǎn)車間一樣進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化、程序化生產(chǎn)，最終取得iso認(rèn)證。匯豐銀行（hcbc）的前中后臺(tái)業(yè)務(wù)和運(yùn)營有較明確的分工?；痉止ぴ瓌t是前臺(tái)如與客戶直接接觸的零售、企業(yè)銀行等按以客戶為中心的方式組織，中臺(tái)如風(fēng)險(xiǎn)控制、信息系統(tǒng)、業(yè)務(wù)規(guī)劃與預(yù)算、法律事務(wù)等按有效發(fā)揮其功能的最佳形式組織，后臺(tái)如中央交易處理、數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)等，按前臺(tái)業(yè)務(wù)的需要和特點(diǎn)采用集約性的組織方式以使規(guī)模效益最大化。前中后臺(tái)的分工在地區(qū)性子公司的層面有深刻的體現(xiàn)，有利于各部門專注核心優(yōu)勢，提高客戶服務(wù)質(zhì)量

11、和后臺(tái)操作部門的經(jīng)濟(jì)效益。匯豐控股（hsbc holdings plc）自1996年起先后在海德拉巴、班加羅爾、廣州、上海和吉隆坡成立5個(gè)環(huán)球服務(wù)中心，負(fù)責(zé)全球清算、會(huì)計(jì)處理、外匯單證處理、數(shù)據(jù)資料處理、賬務(wù)處理等，并延伸到按揭、信用卡、付款、投資產(chǎn)品及零售銀行等業(yè)務(wù)。中后臺(tái)集中運(yùn)作和管理使得全行形成統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，克服了一種政策多種理解、多種做法的弊端。在后臺(tái)數(shù)據(jù)集中和業(yè)務(wù)處理集中的模式下，基層行所有業(yè)務(wù)行為都納入了總行的監(jiān)督范圍內(nèi)，并由總行直接處理重要的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，有效杜絕了基層行擅自修改數(shù)據(jù)、違規(guī)操作、欺瞞總行的現(xiàn)象。荷蘭銀行（abn amro bank）為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略事業(yè)單位（strategy b

12、usiness union，sbu）模式，采用了公司中心的組織模式，即在內(nèi)部設(shè)置管理中心，負(fù)責(zé)全面風(fēng)險(xiǎn)管理、財(cái)務(wù)管理和集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債管理等與有關(guān)銀行全局活動(dòng)的管理職能。該模式可以在實(shí)現(xiàn)前臺(tái)業(yè)務(wù)操作管理分散化的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)保持銀行整體在戰(zhàn)略支持和監(jiān)督，政策、標(biāo)準(zhǔn)制度方面的統(tǒng)一性，在為商業(yè)銀行帶來專業(yè)化水平提升好處的同時(shí)，又有效地解決了分工程度加深帶來的協(xié)調(diào)困難和矛盾增多，確保了一體化和專業(yè)化原則的實(shí)現(xiàn)。德累斯頓銀行（dresdner bank ag）的內(nèi)部組織屬典型的事業(yè)部制，分事業(yè)部和功能部兩大部分。事業(yè)部是經(jīng)營和利潤中心，包括個(gè)人銀行、私人銀行、公司銀行、投資銀行和機(jī)構(gòu)重組等五大塊，各塊之間相互

13、獨(dú)立，并各自獨(dú)立下設(shè)分行和營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)；功能部是管理、服務(wù)和控制部門，包括財(cái)務(wù)管理與控制、風(fēng)險(xiǎn)管理與控制、人力資源和信息技術(shù)等四大塊，人員主要集中在總行。這種內(nèi)部組織構(gòu)架一是按客戶分類設(shè)置事業(yè)部，有利于對(duì)客戶需求的深度理解和全面把握，從而提供差別化服務(wù)。二是功能部主要是為事業(yè)部提供支持和服務(wù)，便于按客戶需要組織業(yè)務(wù)流程，擯棄按內(nèi)部管理或按產(chǎn)品導(dǎo)向組織業(yè)務(wù)流程的傳統(tǒng)做法。蘇格蘭皇家銀行（the royal bank of scotland）設(shè)立了八大業(yè)務(wù)部門和六大綜合服務(wù)管理部門的組織架構(gòu)，清晰地把盈利中心、成本中心區(qū)分出來，為科學(xué)管理創(chuàng)造了條件。八大業(yè)務(wù)部門是直接面對(duì)客戶的前臺(tái)，也是銀行的贏利部門

14、，其主要任務(wù)是服務(wù)好客戶，為銀行賺取利潤。六大綜合服務(wù)管理部門是管理和服務(wù)八大業(yè)務(wù)部門的中后臺(tái)，也是銀行的成本中心，其主要任務(wù)是服務(wù)好前臺(tái)、管理好前臺(tái)。服務(wù)好前臺(tái)即為前臺(tái)創(chuàng)造一個(gè)好的環(huán)境和條件，以使前臺(tái)能夠集中精力服務(wù)好客戶；管理好前臺(tái)即要建立一套科學(xué)、合理的監(jiān)督、考核、評(píng)估、獎(jiǎng)懲機(jī)制，以保證前臺(tái)所從事的業(yè)務(wù)合法合規(guī)、風(fēng)險(xiǎn)可控、盈利真實(shí)、客戶滿意。四、“前中后臺(tái)分離”的反思前中后臺(tái)分離固然給中國商業(yè)銀行帶來很多思想、組織、流程、行為和文化上的保障和轉(zhuǎn)變，但是，在實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的過程中，各行也產(chǎn)生一些問題。首先，前中后分離的核心目的是控制風(fēng)險(xiǎn)，而非分隔；其次，前中后分離應(yīng)該促進(jìn)各項(xiàng)專業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展，

15、而非制約；再次，前中后分離應(yīng)提高組織協(xié)調(diào)和團(tuán)隊(duì)合作，而非割裂。（一）如何實(shí)現(xiàn)全面風(fēng)險(xiǎn)管理？前中后臺(tái)分離只是風(fēng)險(xiǎn)管理職能上的分離，前臺(tái)仍然需要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任。只有通過提高客戶經(jīng)理的風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，才能提高工商銀行的整體風(fēng)險(xiǎn)防范水平。中后臺(tái)要承擔(dān)起對(duì)前臺(tái)客戶經(jīng)理的風(fēng)險(xiǎn)培訓(xùn)任務(wù)，把對(duì)客戶經(jīng)理的風(fēng)險(xiǎn)培訓(xùn)列入中后臺(tái)年度培訓(xùn)計(jì)劃，每年要安排3至5個(gè)，甚至更多工作日對(duì)客戶經(jīng)理進(jìn)行貸款風(fēng)險(xiǎn)培訓(xùn)。培訓(xùn)后要對(duì)客戶經(jīng)理進(jìn)行考試，合格方能持證上崗；對(duì)考試不合格的客戶經(jīng)理，中后臺(tái)部門可提出轉(zhuǎn)崗建議。同時(shí)，通過部門整合成立相應(yīng)的業(yè)務(wù)營銷、審批及貸后管理部門，使之形成分工協(xié)作、相互制約、相互監(jiān)控的機(jī)制，從貸款的流程環(huán)節(jié)上有效控

16、制因內(nèi)部人員的不盡責(zé)導(dǎo)致的貸款操作風(fēng)險(xiǎn)。在貸前調(diào)查環(huán)節(jié)，采取雙人調(diào)查見客談話制，嚴(yán)格審查借款人購房、購車等消費(fèi)行為的真實(shí)性和資信水平以及借款資料的真實(shí)性和完整性，嚴(yán)格審查房地產(chǎn)開發(fā)商、汽車經(jīng)銷商、保險(xiǎn)公司、等法人客戶合作單位資質(zhì)和信用等級(jí)。建立健全各項(xiàng)監(jiān)督、檢查機(jī)制，加強(qiáng)貸款后的定期或不定期的跟蹤檢查，做好對(duì)項(xiàng)目、資金流的監(jiān)控，強(qiáng)化信貸基礎(chǔ)管理工作，及時(shí)防錯(cuò)糾弊，堵塞漏洞。嚴(yán)格對(duì)下屬分支機(jī)構(gòu)推行授權(quán)和轉(zhuǎn)授權(quán)制度，對(duì)個(gè)人消費(fèi)信貸管理水平低，違規(guī)違紀(jì)屢有發(fā)生的高風(fēng)險(xiǎn)機(jī)構(gòu)，上級(jí)銀行應(yīng)果斷予以業(yè)務(wù)警告、停牌等，收回授權(quán)和轉(zhuǎn)授權(quán)。（二）如何提高內(nèi)控管理水平？在前中后臺(tái)分離的組織模式下，一是嚴(yán)格監(jiān)督分支行

17、領(lǐng)導(dǎo)的分工，避免集前中后臺(tái)管理職權(quán)于一身，使各分管行長集中精力抓好各自分管的工作。嚴(yán)格按照銀行管理要求落實(shí)內(nèi)控職責(zé)；同時(shí)中、后臺(tái)部門可相對(duì)獨(dú)立地行使對(duì)前臺(tái)業(yè)務(wù)的審批、監(jiān)督、檢查的職能，充分發(fā)揮風(fēng)險(xiǎn)防范作用，杜絕隱患。二是進(jìn)一步在銀行機(jī)構(gòu)中推動(dòng)相互獨(dú)立的內(nèi)部稽核體系建設(shè)，提高稽核審計(jì)頻率，提高質(zhì)量，制定審計(jì)規(guī)劃、重點(diǎn)和方案，增強(qiáng)審計(jì)工作的針對(duì)性、有效性，保證內(nèi)部審計(jì)的獨(dú)立性、專業(yè)性、權(quán)威性。內(nèi)部審計(jì)應(yīng)做到有計(jì)劃、有記錄、有反饋、有整改。應(yīng)充實(shí)和加強(qiáng)內(nèi)部稽核力量，加強(qiáng)稽核人員業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提高稽核人員整體業(yè)務(wù)素質(zhì)，為有效內(nèi)部稽核提供強(qiáng)有力的保證。三是積極推進(jìn)業(yè)務(wù)流程整合，加強(qiáng)事中和事后監(jiān)督。要配齊、配

18、精、配強(qiáng)事中檢查和事后監(jiān)督人員，真正實(shí)現(xiàn)前中后臺(tái)的分離。四是發(fā)揮銀行機(jī)構(gòu)各業(yè)務(wù)部門的專業(yè)檢查作用，制定專業(yè)檢查制度，加大專業(yè)檢查力度。對(duì)內(nèi)外部檢查提出的意見要高度重視，結(jié)合實(shí)際，認(rèn)真整改。同時(shí)，應(yīng)適當(dāng)借助外部審計(jì)和社會(huì)中介力量。（三）如何避免削弱營銷能力？營銷是一項(xiàng)系統(tǒng)性的工作，涉及前、中、后臺(tái)多個(gè)部門和環(huán)節(jié)，如前臺(tái)的公司、個(gè)人業(yè)務(wù)、私人銀行、國際業(yè)務(wù)等部門，中、后臺(tái)的授信、信貸、財(cái)會(huì)等部門。在營銷活動(dòng)中要做到前臺(tái)為客戶服務(wù)，中后臺(tái)為前臺(tái)服務(wù)。建立快速反應(yīng)、高效率、高質(zhì)量地向客戶提供滿意服務(wù)的營銷組織，是商業(yè)銀行市場營銷順利開展的保證。但是，前中后臺(tái)的分離特別是核算利益的分割嚴(yán)重影響營銷能力。

19、在目前中國商業(yè)銀行的分支行制度下，由于核算利益的分割，無法進(jìn)行前中后臺(tái)的分離，因此無法形成比較統(tǒng)一的前線營銷隊(duì)伍，即使在部分分支行實(shí)行了客戶經(jīng)理制度，其所得到的支持也僅僅是該分支行的中后臺(tái)資源的支持，并不是全行資源的支持。這就使得前線隊(duì)伍所推銷的產(chǎn)品或者所受到的培訓(xùn)并不是最新的，影響營銷能力尤其是對(duì)大客戶的營銷能力。（四）如何實(shí)現(xiàn)前中后臺(tái)聯(lián)動(dòng)？由于前中后臺(tái)歸屬不同部門，溝通機(jī)制存在一定瓶頸，交流渠道存在一定制約，尚不能完全達(dá)到一體化所要求的及時(shí)、深入、統(tǒng)一的效果。因此，一是在前中后臺(tái)實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)、操作、管理的一體化流程處理；二是科學(xué)計(jì)算業(yè)務(wù)的峰值與峰谷，優(yōu)化時(shí)間安排，合理安排人員；三是通過合作促進(jìn)不同部門員工之間