DMAIC-D階段(UT)

1、DMAIC改進法Define階段 主要內(nèi)容主要內(nèi)容 時間時間D階段的主要目的 30分鐘D階段的行動內(nèi)容 30 分鐘D階段用到的主要工具介紹 60 分鐘D階段的主要交付產(chǎn)物 30 分鐘基本統(tǒng)計知識 40 分鐘結(jié)合案例問題解答 20 分鐘課程時間安排UTStarcom ConfidentialKFE Process團隊標識 Team Building 隊名 Team name隊名要簡短而響亮要有一定的象征意義 隊標 Team logo簡潔，漂亮同隊名結(jié)合有象征意義 口號 Team slogan簡潔有力同公司文化想結(jié)合亮亮劍劍旋風(fēng)團隊旋風(fēng)團隊你的項目小組在Define階段遇到的問題是提問時間 DMA

2、IC是指定義（Define）、測量（Measure）、分析（Analyze）、改進（Improve）、控制（Control）五個階段構(gòu)成的過程改進方法，一般用于對現(xiàn)有流程的改進，包括制造過程、服務(wù)過程以及工作過程等等. DMAIC模型1.0 定義改善定義改善機會機會2.0 測量運作測量運作水平水平3.0 分析改善分析改善機會機會4.0 改善運作改善運作水平水平5.0 控制運作控制運作水平水平什么是重要的?我們現(xiàn)在是怎么做的?產(chǎn)生問題的原因在哪里?需要怎么做?怎樣保證運作水平?DMAICDMAIC過程各階段的主要工作 1.0 定義定義改善機會改善機會2.0 測量測量運作水平運作水平3.0 分析改

3、善分析改善機會機會4.0 改善改善運作水平運作水平5.0控制控制運作水平運作水平目標目標主要行動主要行動可能用到的工具和技術(shù)可能用到的工具和技術(shù)主要交付產(chǎn)物主要交付產(chǎn)物 確定改善機會確定改善機會 改善業(yè)務(wù)流程改善業(yè)務(wù)流程 確定誰是顧客確定誰是顧客 確定關(guān)鍵顧客需確定關(guān)鍵顧客需求求 組建項目團隊組建項目團隊確定改善機會及確定改善機會及可量度的目標可量度的目標關(guān)鍵顧客需求關(guān)鍵顧客需求 (CCR)團隊章程團隊章程行動計劃行動計劃流程圖流程圖公司公司/部門目標評估部門目標評估聯(lián)系個人績效目標聯(lián)系個人績效目標流程圖流程圖轉(zhuǎn)換關(guān)鍵顧客需求轉(zhuǎn)換關(guān)鍵顧客需求挑選項目成員挑選項目成員 制定項目計劃制定項目計劃

4、Business CaseGoal StatementProject PlanOpportunity StatementProject ScopeTeam SelectionTeam CharterTASKSACTIVITIESRESP.STARTDUESTATUS &ACTIONSTASKSACTIVITIESRESP.STARTDUESTATUS &ACTIONSAction PlanSigma Goal (CCR)GapProject Focus$CCRs1.0 定義改善機會Define階段: 明確問題、目標1. 我們將專注于什么問題上, 有什么機會?2. 什么是我們的目標 ( 什么時候

5、取得什么樣的成果? )3.誰是客戶? 誰受到這個問題和工序的沖擊?4. 要調(diào)查哪些工序?如何尋找具體問題從完成上級下達的任務(wù)及考核指標的難點來尋找課題從加強管理來尋找問題長期困擾我們的問題從現(xiàn)場管理中尋找問題從客戶反饋和抱怨的意見找課題選擇問題(或KFE項目)的準則優(yōu)先度對主題有最大影響嗎?可控性這個問題在小組的能力范圍內(nèi)嗎？時間解決它要花多長時間？可測量能夠獲得相關(guān)的數(shù)據(jù)嗎？投資回報解決了有什么回報？可利用資源有解決它所需的資源嗎？問題點陳述結(jié)構(gòu)什么什么包含哪一個步驟包含哪一個步驟? ?出什么問題出什么問題? ?哪里哪里? ?突破口或者說機會在哪里突破口或者說機會在哪里? ?在哪里觀察到問題

6、點或突破口在哪里觀察到問題點或突破口? ?1.1.部門部門2.2.區(qū)域區(qū)域3.3.其它其它什么時候什么時候? ?什么時候觀察到問題點或突破口什么時候觀察到問題點或突破口? ?1. 1. 年年 月月 日日2. 2. 在某時間前或后在某時間前或后多大多大? ?問題問題/ /突破口突破口/ /機會有多大機會有多大? ?我們?nèi)绾螠y量它們我們?nèi)绾螠y量它們? ?沖擊沖擊問題或機會產(chǎn)生什么樣的沖擊問題或機會產(chǎn)生什么樣的沖擊? ?行動帶來的好處或不采取行動帶來的后果是什么行動帶來的好處或不采取行動帶來的后果是什么? ?Define階段主要行動公司公司/部門目標部門目標聯(lián)系個人績效目標或存在的問題而確定改善機會

7、聯(lián)系個人績效目標或存在的問題而確定改善機會高端流程圖高端流程圖關(guān)鍵顧客需求關(guān)鍵顧客需求挑選項目成員挑選項目成員制定項目計劃制定項目計劃 確定團隊客戶采購區(qū)域技術(shù)支持 財 務(wù)人力資源過程專家工程 質(zhì)量安全 供應(yīng)商市場推廣銷售代理在在KFE項目團隊組建過程中，應(yīng)包含與項目相關(guān)的關(guān)鍵成員項目團隊組建過程中，應(yīng)包含與項目相關(guān)的關(guān)鍵成員PeterJiang XiaolingChen XiaoLarry Wang Mao MinghuaKEIZhu TiezhuCMIAYuan XiaochengFeng ZhaoyuKFE項目組長的職責(zé)明細團隊人員職責(zé)明細團隊人員職責(zé)組織會議組織會議評估項目所需資源評估

8、項目所需資源制定項目計劃制定項目計劃控制項目進度控制項目進度定期匯報項目進度定期匯報項目進度KFE項目組員的職責(zé)參加會議參加會議參與討論參與討論執(zhí)行組長安排執(zhí)行組長安排跟蹤反饋問題跟蹤反饋問題團隊合作團隊合作Larry(輔導(dǎo)員輔導(dǎo)員)指導(dǎo)活動指導(dǎo)活動Bill(組長組長)推動課題進程推動課題進程Jessie(秘書秘書)協(xié)調(diào)、組織活動協(xié)調(diào)、組織活動Eric(組員組員)整理數(shù)據(jù)、制作圖表整理數(shù)據(jù)、制作圖表Moon(組員組員)收集數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)Cathy（NPI)(組員組員)整理圖表整理圖表Jane(組員組員)考察、控制供應(yīng)商生產(chǎn)考察、控制供應(yīng)商生產(chǎn)James(MFG)(組員組員)跟蹤試驗結(jié)果，聽取生跟

9、蹤試驗結(jié)果，聽取生產(chǎn)線需求產(chǎn)線需求Bob(組員組員)解決疑難技術(shù)問題解決疑難技術(shù)問題小組成員舉例團隊分工：團隊分工：張兢張兢李建李建徐建芳徐建芳鄭芳琴鄭芳琴負責(zé)項目進程負責(zé)項目進程數(shù)據(jù)跟蹤數(shù)據(jù)跟蹤共享項目經(jīng)驗共享項目經(jīng)驗顧問顧問輔導(dǎo)員輔導(dǎo)員組長組長組員組員夏群蘭夏群蘭程曉軍程曉軍徐紅霞徐紅霞陳丹鳳陳丹鳳馮繼明馮繼明數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)收集組員組員項目目標設(shè)定為什么設(shè)定目標?明確通過KFE小組活動,將問題解決到什么程度為改善效果檢查提供量化的依據(jù) (在分析原因,確定主要原因,制定對策并實施后,檢驗改進的效果是否達到預(yù)定要求時,目標就是對比的主要依據(jù))怎樣設(shè)定目標?有效的目標設(shè)定通常都是符合SMART原則

10、的：S pecific 具體的M easurable 可衡量的A ctionable 可實施達成的R ealistic 實際客觀的T ime-bound 有時限的目標設(shè)定的例子三個月內(nèi)將X80(手機)的不合格率從5%降低到1%以下半年內(nèi)將某產(chǎn)品的單位成本從650元降低到500元以下2個月內(nèi)將T66的一次性通過率從現(xiàn)在的85%提高到95%以上目標值設(shè)定的水平 目標要有一定的挑戰(zhàn)性 目標應(yīng)是通過小組的努力可以達到的 當(dāng)所要解決的課題的現(xiàn)狀與上級的考核指標或與產(chǎn)品,工藝的規(guī)格要求有較大差距時,可以把上級的考核指標或產(chǎn)品,工藝的規(guī)格要求作為小組活動的目標目標值設(shè)定的依據(jù) 目標不低于上級下達的考核指標

11、顧客提出的要求，必須予以滿足 通過水平對比，在設(shè)備條件、人員條件、環(huán)境條件等方面差不多的情況下，與同行業(yè)已達到先進水平的企業(yè)進行比較，從而定出也能達到該水平的目標 歷史上曾經(jīng)達到過的最好水平 通過現(xiàn)狀調(diào)查，找出癥結(jié)所在，預(yù)計解決程度，測算出能達到的水平項目計劃制定項目開始和完成時間制定項目開始和完成時間項目各階段的完成時間項目各階段的完成時間D-完成時間完成時間 M-完成時間完成時間 A-完成時間完成時間I -完成時間完成時間 C -完成時間完成時間SIPOC 高端流程圖VOC 顧客的心聲Bar Chart 餅圖Check Sheet 檢查表Pareto Charts 柏拉圖Gantt Cha

12、rt 甘特圖Define階段常用的工具/技術(shù)Business CaseGoal StatementProject PlanOpportunity StatementProject ScopeTeam SelectionTeam CharterTASKSACTIVITIESRESP.STARTDUESTATUS &ACTIONSTASKSACTIVITIESRESP.STARTDUESTATUS &ACTIONSAction PlanSigma Goal (CCR)GapProject Focus$CCRsSIPOC是什么?SIPOC代表供應(yīng)商(SUPPLIER)，輸入(INPUT)，過程(PR

13、OCESS)，輸出(OUTPUT)和顧客(CUSTOMER)為什么使用SIPOC?可以使團隊人員對要改進的過程有一個基本了解可以幫助團隊定義項目范圍可以幫助團隊領(lǐng)導(dǎo)尋找團隊成員可以幫助團隊明確誰是顧客和供應(yīng)商可以幫助團隊在后續(xù)過程中確認變量有哪些如何生成SIPOC?明確和問題相關(guān)的輸出(產(chǎn)品或服務(wù)等)明確產(chǎn)生該輸出的過程的名稱明確過程的起點和終點列出過程運行所需的輸入列出過程運行所需的輸入相對應(yīng)的供應(yīng)商列出所有的輸出列出所以的顧客例子:生產(chǎn)凈水的SIPOC S-I-P-O-C自來水廠 自來水 預(yù)凈化 瓶裝凈水 質(zhì)量部電廠 電力 倉庫設(shè)備廠A 凈水設(shè)備 運輸部 濾芯 分銷商 灌裝頭 銷售店設(shè)備廠

14、B 灌注機 飲用人 裝蓋機設(shè)備處 管道塑料品廠 瓶子 瓶蓋 標簽紙箱廠 包裝箱初級凈化 灌裝 凈化灌入緩沖罐加蓋貼標簽/裝箱SIPOC注意點顧客是指接收過程輸出的人或組織過程輸出可以是有形的產(chǎn)品，如：手機，小靈通，也可以是服務(wù)、信息、決定或完成的事務(wù)過程圖應(yīng)簡潔，抓大放小，盡量用4-7步來列出過程VOC(顧客的心聲)顧客的心聲是指顧客對過程輸出(產(chǎn)品或服務(wù)等)的要求或意見。為什么要傾聽顧客的心聲?團隊了解可以幫助團隊了解應(yīng)該改進些什可以幫助團隊確定CTQ (Critical-To-Quality)關(guān)鍵質(zhì)量要素如何傾聽顧客的心聲發(fā)起人要明確誰是顧客了解顧客對產(chǎn)品或服務(wù)的意見收集投訴或技術(shù)服務(wù)的信

15、息和數(shù)據(jù)對競爭對手進行調(diào)查或標桿分析對顧客需求進行整理和分類傾聽顧客的心聲注意點可以利用柏拉圖來找出顧客投訴最多的地方各種顧客可以從SIPOC分析中得到VOC有時可以通過一些咨詢機構(gòu)來完成流程內(nèi)部的顧客的需求也應(yīng)了解在與客戶訪談,訪問客戶前,應(yīng)與相關(guān)部門預(yù)先溝通,避免重復(fù)應(yīng)盡量利用已有的資料,分析顧客有哪些要求未得到滿足VOC的例子不滿意原因是前臺服務(wù)態(tài)度差和維修時間長。終端用戶對服務(wù)中心的月滿意度終端用戶對服務(wù)中心的月滿意度1%38%45%28%94%51%44%63%4%10%10%8%1%1% 1%1%0%20%40%60%80%100%非常滿意滿意一般不滿意第第一一季季度度終終端端用用

16、戶戶月月滿滿意意度度情情況況一月二月三月月平均數(shù)電信局方電信局方CMSCSP點點CS維修機子的及時性64.774.375.4/前臺的服務(wù)態(tài)度78.185.2/77.7反饋問題的處理效果75.677.9/82.9非保機的報價39.440.2/服務(wù)中心的秩序84.183.1/機子的維修質(zhì)量/81.382.5訂購出借配件下發(fā)速度/78.5/勞務(wù)費費結(jié)款的速度/79.9/對公司政策傳達的及時性/86.673.6對執(zhí)行公司政策的力度/81.0對SP點工作支持的力度/87.1/對下設(shè)SP點的管理/74回訪內(nèi)容回訪內(nèi)容回訪對象回訪對象關(guān)鍵客戶對服務(wù)中心的滿意度關(guān)鍵客戶對服務(wù)中心的滿意度維修維修周期長周期長服

17、務(wù)服務(wù)態(tài)度差態(tài)度差非保機非保機報價少報價少最終用戶主要投訴問題關(guān)健客戶主要投訴問題聚焦問題點CTQ (Critical to quality) - 維修周期維修周期：從終端用戶將手機送到維修中心至終端用戶從維修中心取機所用的時間。確定項目輸出變量 Y維修周維修周期長期長維修周維修周期長期長維修周期維修周期維修周期維修周期超標率超標率VOCCTQY終端終端用戶用戶關(guān)鍵關(guān)鍵客戶客戶檢查表編制和運用的六個步驟確認數(shù)據(jù)種類及如何給數(shù)據(jù)定值 確定是定性數(shù)據(jù)還是變量數(shù)據(jù)可否用數(shù)值衡量或只能用Y/N 去決定確實決定你要評估的是什么 - 有助你去決定采用哪一類檢查表整理，確定搜集的數(shù)據(jù)方法確定用哪種方式收集數(shù)

18、據(jù)，以機器/工作班次/缺陷/人工方法搜集？盡量用最容易的的方法搜集數(shù)據(jù)指定數(shù)據(jù)搜集時間指定在什么時間內(nèi)搜集所需的數(shù)據(jù)依據(jù)你擬定的目的，需搜集多少數(shù)據(jù)才可以得到準確的數(shù)字檢查表設(shè)計檢查表把數(shù)據(jù)搜集程序簡化，以最少勞動獲得最多信息搜集與記錄數(shù)據(jù)依照檢查表去搜集數(shù)據(jù)把所得的結(jié)果記錄在檢查表上溝通何人、何時、何地、如何搜集數(shù)據(jù)有關(guān)該過程的特別信息(抽樣數(shù)目、特性或記錄數(shù)據(jù)所用符號等)檢查單記錄單缺陷位置生產(chǎn)工序分布缺陷類別缺陷成因工作抽樣幾種常見檢查表記錄檢查表電視收看記錄電視收看記錄電視臺電視臺收看次數(shù)收看次數(shù)CCTV-110CCTV-26CCTV-57ZJ-15ZJ-53HZ-13HZ-52手手機

19、機維維修修記記錄錄單單 日日期期 維維修修情情況況 8-1 AAABBBBBCCCDDD 8-2 8-3 8-4 8-5 注注：A：換換LED、B：換換天天線線 缺陷位置檢查表ABCD手機LED表面缺陷、位置分布劃傷劃傷擦傷擦傷黑點黑點缺陷類別/原因檢查表缺陷類別123456789 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31總數(shù)短路32斷路22劃傷1污點1其他1總數(shù)75456876435678945683434565654671084422002 年_月選用適當(dāng)?shù)姆椒ㄕ故緮?shù)據(jù)圖圖 表表 類類 別別 目目 的

20、的 /功功 能能 曲曲 線線 圖圖 利利 用用 上上 升升 或或 下下 降降 線線 ， 把把 一一 段段 時時 間間 的的 變變 量量 形形 象象 地地 展展 示示 出出 來來 。 可可 顯顯 示示 一一 段段 時時 間間 內(nèi)內(nèi) 數(shù)數(shù) 量量 的的 變變 化化 。 可可 顯顯 示示 兩兩 組組 或或 兩兩 組組 以以 上上 資資 料料 的的 關(guān)關(guān) 系系 。 可可 用用 來來 估估 計計 未未 來來 趨趨 勢勢 。 直直 方方 圖圖 (條條形形 圖圖 ) 按按 百百 分分 比比 用用 適適 當(dāng)當(dāng) 高高 度度 或或 長長 度度 的的 長長 方方 條條 或或 條條 柱柱 把把 所所 表表 示示 的的

21、數(shù)數(shù) 量量顯顯 示示 出出 來來 。 可可 顯顯 示示 兩兩 組組 或或 兩兩 組組 以以 上上 數(shù)數(shù) 字字 在在 同同 一一 時時 段段 的的 差差 異異 。 散散 布布 圖圖 顯顯 示示 兩兩 個個 變變 量量 的的 相相 關(guān)關(guān) 性性 。 可可 用用 于于 顯顯 示示 因因 果果 關(guān)關(guān) 系系 或或 表表 示示 一一 種種 原原 因因 與與 另另 一一 種種 或或 多多 種種 原原 因因 間間的的 關(guān)關(guān) 系系 。 餅餅 圖圖 (圓圓 形形圖圖 ) 把把 整整 體體 分分 成成 若若 干干 部部 分分 ， 每每 部部 分分 與與 整整 體體 之之 間間 的的 關(guān)關(guān) 系系 可可 用用 比比 例例

22、 或或度度 數(shù)數(shù) 表表 示示 。 如何繪制曲線圖有標注的兩軸X通常表示時間或所搜集數(shù)據(jù)的類別，應(yīng)等距劃分并在圖表下方標注說明Y軸是數(shù)量比例尺，它也應(yīng)等距劃分并在圖表左方標注說明數(shù)據(jù)：每次觀察或量度所得結(jié)果所對應(yīng)的X軸及Y軸的值的相交點。線：將數(shù)據(jù)點連接起來。如何繪制曲線圖 當(dāng)需要展示多組數(shù)據(jù)時，可使用多條曲線。 可用不同顏色來區(qū)分不同的線，也可用虛線或點線來代表不同的線。 如果你要繪制一張多線圖時，每條線必須清楚的標注或在圖中加上說明，注明每條線所代表的數(shù)據(jù)。 顏色或點線或虛線可以用來反映真實數(shù)據(jù)和估計數(shù)據(jù)的差別。曲線圖實例GSM Digital Board Return Rate Repor

23、t0.000.501.001.502.002.50Jan-02Feb-02Mar-02Apr-02May-02Jun-02Jul- 02Aug-02Sep-02Oct-02Nov-02Dec-02FRR (%)-MonthlyFRR (%)-6 Months averageGoal如何繪制條形圖(直方圖)有標注的軸與曲線圖一樣，條形圖也有橫軸和縱軸，但它們不稱為X軸和Y 軸。 兩軸間繪制條柱來表示其數(shù)量。每一軸均依照所代表的數(shù)據(jù)的特性和性質(zhì)分成若干單元。數(shù)據(jù)用不同顏色或條紋的方條或條柱表示數(shù)據(jù)，條柱的長度和高度代表某指定數(shù)量。用條形圖對幾個變量作比較時，必須用標注、顏色或條紋等方法清楚注明。各

24、個條柱亦可分開亦可互相接觸，通常最好用分開條柱代表不連續(xù)數(shù)據(jù)，所有條紋寬度應(yīng)相等。要表示太多變量時不宜采用條形圖，因為這樣會使條柱太窄。條形圖實例0.0000.2000.4000.6000.8001.0001.200JuneJulyAugustMonthFailure Rate%Failure Rate%Baylevel test failureCosmetic problemDuplicated SNRACH test failure Rx BER test failureRx matrix alarm餅圖是展示整體中各部分與整體間關(guān)系的最直接的方法，例如市場占有率、產(chǎn)品組成、工作分配、存貨

25、確認等。由圓心向外畫直線把圓圈分成若干扇形部分，劃分元的大小對應(yīng)于所代表的整體的百分比。各劃分元應(yīng)清楚說明，使任何閱讀者能完全明白它所代表的是什么。并在每一扇形部分標明百分率。當(dāng)你需要表示比例而不是百分比率時，可以畫大小不同的同心圓。假如你需要很多組數(shù)據(jù)，餅圖不合適，因為把圓圈分成太多部分是很難分析的。如何繪制餅圖餅圖實例PIA38%31%12%19%ABCD柏拉圖 柏拉圖是條形圖的一種，在柏拉圖中，我們把各種因素(條形項目)依下降次序從左到右排列在X 軸上。 柏拉圖的目的是利用80/20原則，分辨出最主要的問題并解決它。Top Failure Modes0510152025Solder Sh

26、ortR11 to C12InsufficientGain on RXInHigh Screwson ShieldsInsufficientMeltRedundantPowerSwitchoverFailsHandplaceItem MissingScratchedBezel onReadoutCabinet AlarmFailBurr onCastingPilot LED FailsDefectsTestProcess如何繪制柏拉圖步驟1：確認數(shù)據(jù)的類別。步驟2：決定要展示的時期步驟3：總計出現(xiàn)頻率步驟4：根據(jù)頻率排列各類數(shù)據(jù)的先后次序步驟5：繪制圖表和標明各坐標軸步驟6：繪畫條柱步驟7：制

27、作說明步驟8：必要時，可以在柏拉圖上畫累積線來顯示累積百分比柏拉圖圖例Prato Chart05101520ABCDEDefectFrequency0%20%40%60%80%100%如何使用柏拉圖柏拉圖是改良的第一步，幫助我們找出主要問題或主要原因。應(yīng)該使用二、三級柏拉圖來最終確定問題。手機缺陷分布05101520上蓋下蓋天線電池其他DefectFrequency0%20%40%60%80%100%上蓋缺陷原因024681012劃傷擦傷尺寸不配黑點其他0%20%40%60%80%100%3.柏拉圖能發(fā)現(xiàn)所作改進是否產(chǎn)生效果手機缺陷分布(改進后)05101520上蓋下蓋天線電池其他0%50%1

28、00%150%200%手機缺陷分布05101520上蓋下蓋天線電池其他DefectFrequency0%20%40%60%80%100%Define階段的效益計算可以幫助團隊說明為什么要做該項目可以幫助團隊去爭取足夠的資源可以幫助團隊去克服阻力可以幫助團隊領(lǐng)導(dǎo)提升團隊的積極性如何進行效益計算項目發(fā)起人根據(jù)項目范圍列出可能帶來效益的各個方面收集相關(guān)的信息和數(shù)據(jù)在相關(guān)人員的幫助下進行計算計算結(jié)果提交給相關(guān)人員和財務(wù)人員審核效益計算效益計算經(jīng)濟效益經(jīng)濟效益效益計算一般包括效益計算一般包括:生產(chǎn)直接成本和變動成本的降低生產(chǎn)直接成本和變動成本的降低固定成本的降低固定成本的降低,如減少管理人員如減少管理人

29、員現(xiàn)金流增加現(xiàn)金流增加,如庫存水平的降低如庫存水平的降低勞動力解放勞動力解放質(zhì)量成本質(zhì)量成本(COPQ)降低降低, 等等等等效益一般以每年效益一般以每年(12個月個月)為基準為基準 實際效益實際效益=產(chǎn)生的收益產(chǎn)生的收益- 投入的費用投入的費用社會效益社會效益財務(wù)審核認可財務(wù)審核認可效益計算效益計算 經(jīng)濟效益經(jīng)濟效益(舉例說明舉例說明) 機器折舊費用節(jié)省機器折舊費用節(jié)省:例如某例如某SMT設(shè)備價值設(shè)備價值100,000RMB,5年折舊年折舊,其每小時單位成本其每小時單位成本=100,000/5(年年)/(12(月月) *27.5 (工作天工作天/月月) *22 (小時小時/天天) )=2.75RMB/Hr某某Kaizen項目改進每小時節(jié)省項目改進每小時節(jié)省5分鐘的分鐘的cycle time, 那么那么cost saving=5/60*2.75*(12*27.5*22)=1663RMB/year 人工費用節(jié)省人工費用節(jié)省:人工費用因部門而異人工費用因部門而異,可咨詢可咨詢Biz HR, 例如例如Supply chain 平均工資平均工資為為3000RMB