如何制定公司的營(yíng)銷戰(zhàn)略與計(jì)劃

1、 如何制訂公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略如果你都不知道去那里，那么你領(lǐng)導(dǎo)什么？ 喬治·紐曼沒有戰(zhàn)略的組織就好像沒有舵的船，只會(huì)在原地打轉(zhuǎn)。 喬伊爾·羅斯目標(biāo)不是命運(yùn)，是方向；不是命令，是責(zé)任；不能決定未來(lái)，是動(dòng)員企業(yè)的資源和能量以取得未來(lái)成功的手段。 彼得·德魯克每一種經(jīng)營(yíng)都是根據(jù)某種戰(zhàn)略來(lái)進(jìn)行的。戰(zhàn)略是公司前進(jìn)的方向，是公司經(jīng)營(yíng)的藍(lán)圖，公司依此建立其對(duì)客戶的忠誠(chéng)度，贏得一個(gè)相對(duì)其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略的目的在于建立公司在市場(chǎng)中的地位，成功地同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，滿足客戶的需求，獲得卓越的公司業(yè)績(jī)。所有的營(yíng)銷決策都是戰(zhàn)略性的。每個(gè)公司都必須根據(jù)自己在行業(yè)中的市場(chǎng)地位以及它的市場(chǎng)

2、目標(biāo)、市場(chǎng)機(jī)會(huì)和可利用資源確定一個(gè)最有意義的營(yíng)銷戰(zhàn)略。營(yíng)銷戰(zhàn)略和營(yíng)銷計(jì)劃是整個(gè)公司總體戰(zhàn)略制定和規(guī)劃的核心所在。 正如通用電氣公司的戰(zhàn)略計(jì)劃經(jīng)理所說：“營(yíng)銷經(jīng)理在戰(zhàn)略制定的過程中至關(guān)重要，他在確定企業(yè)任務(wù)中負(fù)有領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任：分析環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)和企業(yè)形勢(shì)；制定目標(biāo)、方向和策略；擬定產(chǎn)品、市場(chǎng)、分銷渠道和質(zhì)量計(jì)劃，從而執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略。他還要進(jìn)一步參與同戰(zhàn)略密切相關(guān)的方案制定和計(jì)劃實(shí)施活動(dòng)?！北菊n程重點(diǎn)討論以下一些問題：l 戰(zhàn)略營(yíng)銷的過程是怎樣的？l 如何制定企業(yè)的使命？l 如何客觀有效地進(jìn)行SWOT分析？l 如何制定公司的目標(biāo)和相應(yīng)的戰(zhàn)略？l 戰(zhàn)略必須轉(zhuǎn)化成具體可執(zhí)行的計(jì)劃，如何將營(yíng)銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為營(yíng)銷計(jì)劃？

3、l 營(yíng)銷活動(dòng)的組織、營(yíng)銷計(jì)劃的執(zhí)行、控制和評(píng)估是怎樣進(jìn)行的？戰(zhàn)略營(yíng)銷過程市場(chǎng)戰(zhàn)略營(yíng)銷可分為三個(gè)階段：營(yíng)銷戰(zhàn)略策劃、營(yíng)銷計(jì)劃制定和營(yíng)銷管理，見圖1-1。公司經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)陳述外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析目標(biāo)制定戰(zhàn)略制定營(yíng)銷計(jì)劃執(zhí)行反饋和控制 營(yíng)銷戰(zhàn)略策劃 營(yíng)銷計(jì)劃制定 營(yíng)銷管理圖1-1：戰(zhàn)略營(yíng)銷過程營(yíng)銷戰(zhàn)略策劃即是營(yíng)銷戰(zhàn)略制定的過程，包括：1） 公司經(jīng)營(yíng)定位，業(yè)務(wù)使命陳述；2） 公司外部環(huán)境分析，發(fā)現(xiàn)營(yíng)銷機(jī)會(huì)和所面對(duì)的威脅及挑戰(zhàn)；3） 內(nèi)部環(huán)境分析，通過對(duì)公司的資源、競(jìng)爭(zhēng)能力、企業(yè)文化和決策者的風(fēng)格等客觀地評(píng)估，找出相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)；4） 目標(biāo)制定：基于公司業(yè)務(wù)定位和內(nèi)外環(huán)境的分析，制定出具體的戰(zhàn)

4、略目標(biāo)，諸如利潤(rùn)率、銷售增長(zhǎng)額、市場(chǎng)份額的提高、創(chuàng)新和聲譽(yù)等；5） 戰(zhàn)略制定包括公司總體戰(zhàn)略和營(yíng)銷戰(zhàn)略的制定。目標(biāo)說明公司欲向何處發(fā)展，戰(zhàn)略則說明如何達(dá)到目標(biāo)。一個(gè)精雕細(xì)琢和周全縝密的戰(zhàn)略是公司取得競(jìng)爭(zhēng)成功的關(guān)鍵。戰(zhàn)略制定要解決下列幾個(gè)問題如何完成公司目標(biāo)？如何打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？如何獲取持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？如何加強(qiáng)公司長(zhǎng)期的市場(chǎng)地位？營(yíng)銷計(jì)劃制定是將營(yíng)銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成具體可執(zhí)行的營(yíng)銷方案，這需要在營(yíng)銷預(yù)算、營(yíng)銷組合和營(yíng)銷資源分配上做出基本決策。營(yíng)銷管理是具體組織、執(zhí)行、控制、評(píng)估營(yíng)銷計(jì)劃的過程，并通過市場(chǎng)信息的反饋不斷對(duì)營(yíng)銷計(jì)劃和營(yíng)銷戰(zhàn)略做調(diào)整，以便公司更有效地參與競(jìng)爭(zhēng)。公司所有營(yíng)銷努力都應(yīng)該是目標(biāo)和市場(chǎng)

5、導(dǎo)向的。營(yíng)銷戰(zhàn)略保證你做正確的事情，而營(yíng)銷計(jì)劃能使你正確地做好這些事情。簡(jiǎn)單地講，戰(zhàn)略營(yíng)銷就是有計(jì)劃地?fù)P長(zhǎng)避短、趨利避害的營(yíng)銷。閱讀材料 戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)在現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境下，戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)已成為最主要的競(jìng)爭(zhēng)模式，它能在很短的時(shí)間內(nèi)完成在自然競(jìng)爭(zhēng)模式下需要幾代人的時(shí)間才能取得相同的演化結(jié)果。事實(shí)上，戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)并不是什么新鮮事物。自從人類有能力把智慧、想象力和積累的資源結(jié)合起來(lái)，精心協(xié)調(diào)行動(dòng)之后，就已經(jīng)認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)的各種要素，并將其運(yùn)用于戰(zhàn)爭(zhēng)之中。這方面最經(jīng)典的例子可見之于孫子兵法。戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)是一種長(zhǎng)期的趨勢(shì)。最具雄心、勇往直前的競(jìng)爭(zhēng)者若能成功運(yùn)用戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)，那么，其它企業(yè)就必須要具備相同的遠(yuǎn)見卓識(shí)和資源投放能力才能

6、得以生存。最終，競(jìng)爭(zhēng)格局的變化多數(shù)將由戰(zhàn)略引發(fā)，企業(yè)要想適應(yīng)這種環(huán)境，就必須掌握戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)的方法。戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)的基本要素是：1 能夠?qū)⒏?jìng)爭(zhēng)活動(dòng)理解為一個(gè)完整的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)，認(rèn)識(shí)到這個(gè)系統(tǒng)是由競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、客戶、資金、人力和資源的互動(dòng)過程所構(gòu)成的。2 能夠運(yùn)用上述理解，預(yù)測(cè)某一特定的因素將給競(jìng)爭(zhēng)系統(tǒng)帶來(lái)的后果，以及如何造就一種穩(wěn)定的動(dòng)態(tài)均衡新模式。3 隨時(shí)都能調(diào)遣后備資源，使這些資源能盡其所能，充分利用。盡管這些資源會(huì)被永久性占用，成果卻要待日后才能體現(xiàn)。4 能夠預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)與收益，并以充分的精確度和自信心驗(yàn)證上述資源調(diào)遣決策的正確性。5 精心策劃、實(shí)施上述資源調(diào)遣活動(dòng)的意愿。聽起來(lái)，上面這些對(duì)戰(zhàn)略的描述，似乎是

7、平時(shí)任何投資決策都必需的基本要求。事實(shí)的確如此，但又遠(yuǎn)甚于此。戰(zhàn)略實(shí)施是全方位的行為。戰(zhàn)略要求整個(gè)公司實(shí)體的專注和投入。任何競(jìng)爭(zhēng)者，倘若未能就對(duì)手的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)做出反應(yīng)，部署并投入自身的資源與之抗衡，那雙方的競(jìng)爭(zhēng)格局就會(huì)扭轉(zhuǎn)，競(jìng)爭(zhēng)均衡就會(huì)發(fā)生重大的變化，這就是戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致時(shí)間壓縮的原因所在。自然競(jìng)爭(zhēng)是漸變的互動(dòng)方式，是自發(fā)的適應(yīng)性行為。本性上，自然競(jìng)爭(zhēng)是極端保守的。相反，戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)則需要精心策劃、深思熟慮，實(shí)施過程也經(jīng)過縝密的推演，而其結(jié)果往往是在較短時(shí)間內(nèi)產(chǎn)生巨變。自然競(jìng)爭(zhēng)是漸進(jìn)性的，沒有計(jì)劃，沒有預(yù)測(cè)，也沒有目標(biāo)；戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)是革命性的，是有計(jì)劃，有目標(biāo)，有預(yù)測(cè)，有一套自我評(píng)估和不斷完善的系統(tǒng)，并且

8、對(duì)內(nèi)外環(huán)境有進(jìn)行充分的分析和研判。戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)的專注與投入，目的正是要在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系中激起巨變。戰(zhàn)略失敗和戰(zhàn)略成功一樣，都能產(chǎn)生一舉定乾坤的決定性后果。還有，與進(jìn)攻方相比，高度警惕的防御方往往占有得天獨(dú)厚的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略的成功通常取決于競(jìng)爭(zhēng)者的文化、理念、態(tài)度和行為特征，以及它們對(duì)彼此的了解程度。然而，自然競(jìng)爭(zhēng)卻是一個(gè)基礎(chǔ)。自然競(jìng)爭(zhēng)系統(tǒng)及其交互模式，是一切戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)賴以立足的基礎(chǔ)，戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)必須在這個(gè)基礎(chǔ)上加以完善。若外界干擾這個(gè)系統(tǒng)的反饋鏈，會(huì)影響自然競(jìng)爭(zhēng)中的各種關(guān)系。要對(duì)這種影響做出預(yù)測(cè)，我們就必須了解自然競(jìng)爭(zhēng)。形成有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異是在自然競(jìng)爭(zhēng)中生存的前提條件，雖然這些差異可能不很明顯，但在同一時(shí)

9、間、同一地點(diǎn)，以相同方式生活的競(jìng)爭(zhēng)者之間是極難維持穩(wěn)定局面的。在某些常見的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，差異可能給一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者帶來(lái)壓倒其他對(duì)手的優(yōu)勢(shì)。這種差異的價(jià)值，成了衡量某個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者未來(lái)的興旺程度和生存前景的尺度。在一個(gè)具有極多變量的環(huán)境中，競(jìng)爭(zhēng)要素的結(jié)合方式幾乎是無(wú)窮無(wú)盡的。這個(gè)世界擠滿了許許多多的競(jìng)爭(zhēng)者，它們各不相同，共存于一個(gè)動(dòng)態(tài)但又穩(wěn)定的均衡之中。人們不必為此感到驚訝。這些競(jìng)爭(zhēng)者的大小、行為及特征分布并不是偶然的，而是有著必然性。同時(shí)，盡管其細(xì)節(jié)總在不斷變化，這種分布卻一直處于穩(wěn)定狀態(tài)。這些差異是每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者在自己所處的特定子環(huán)境中求得生存的首要條件。自然競(jìng)爭(zhēng)向來(lái)都是如此。而基于自然競(jìng)爭(zhēng)之上的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)，

10、同樣存在于一個(gè)動(dòng)態(tài)均衡的體系當(dāng)中。高效率的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)能夠造就一批從極小到極大、規(guī)模不等的競(jìng)爭(zhēng)者。這種規(guī)模結(jié)構(gòu)會(huì)在一段時(shí)間內(nèi)保持穩(wěn)定。那些得以生存發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)者具備有別于其他所有對(duì)手的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。這些優(yōu)勢(shì)是由特定的時(shí)間、地點(diǎn)、產(chǎn)品和客戶組合而成的。任何一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者都會(huì)遇到形形色色的對(duì)手，而幾乎每一種相關(guān)要素的組合都會(huì)受到這些對(duì)手的限制。每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者都會(huì)改變、適應(yīng)、成長(zhǎng)，都會(huì)重新部署資源，因此，競(jìng)爭(zhēng)均勢(shì)的前沿總是在不斷變化。在一方占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域，沖突極少發(fā)生。在那些競(jìng)爭(zhēng)能力處于均勢(shì)的前沿，沖突將無(wú)休止。公司競(jìng)爭(zhēng)必然會(huì)有多條戰(zhàn)線，每條戰(zhàn)線上都有一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。任何對(duì)資源進(jìn)行重新部署的行為，都會(huì)引起至少兩條

11、戰(zhàn)線上的競(jìng)爭(zhēng)力量對(duì)比的變化。如果一條戰(zhàn)線加強(qiáng)了，另外一條就必然遭到削弱。每當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)均勢(shì)的前線趨于穩(wěn)定或靜止，就會(huì)出現(xiàn)一種“保守型”競(jìng)爭(zhēng)。在“保守型”競(jìng)爭(zhēng)中，防御方咄咄逼人，而進(jìn)攻方則相對(duì)溫和。這是因?yàn)?，雙方都能預(yù)見對(duì)方的行動(dòng)，而大家對(duì)此又都心照不宣。關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)變量愈少，競(jìng)爭(zhēng)者的數(shù)量也就愈少。如果關(guān)鍵的因素只有一個(gè)，那么最多只有兩三個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者能夠共存，要是市場(chǎng)出現(xiàn)萎縮；具有潛在重要性的變量愈多，共存的競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量就愈多，但這些競(jìng)爭(zhēng)者的絕對(duì)規(guī)模也就愈小。環(huán)境變化愈頻繁，得以生存的競(jìng)爭(zhēng)者就愈少。在此，應(yīng)對(duì)巨變的能力成了至關(guān)重要的決定性因素。 新的競(jìng)爭(zhēng)者若要進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)，就必須在市場(chǎng)的某個(gè)局部建立并顯示壓倒

12、現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。進(jìn)入市場(chǎng)的秩序是非常重要的。凡此種種在當(dāng)今的商業(yè)環(huán)境中都可以見到。深入了解戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)，必將大大提高生產(chǎn)效率，增強(qiáng)公司的競(jìng)爭(zhēng)能力。確定公司的業(yè)務(wù)使命你的公司在經(jīng)營(yíng)什么？公司的業(yè)務(wù)使命是什么？對(duì)公司當(dāng)前的業(yè)務(wù)從戰(zhàn)略的角度進(jìn)行明確界定和對(duì)業(yè)務(wù)使命的清晰陳述是戰(zhàn)略營(yíng)銷的起點(diǎn)。業(yè)務(wù)的界定必須包括下列內(nèi)容：l 公司所提供的產(chǎn)品或服務(wù)是什么？l 客戶需要滿足的需求是什么？l 公司的客戶/客戶群是誰(shuí)？l 客戶為什么從本公司購(gòu)買？l 公司采取什么樣的方式來(lái)滿足客戶的需求？ l 是什么使本公司同其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)別開來(lái)？公司的經(jīng)營(yíng)定義基于公司賣什么或者提供什么，公司當(dāng)前的客戶基礎(chǔ)和正在服務(wù)的目標(biāo)市場(chǎng)

13、會(huì)進(jìn)一步幫助明確公司的經(jīng)營(yíng)定義。每一種經(jīng)營(yíng)都有眾多的競(jìng)爭(zhēng)者，客戶對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)有廣泛的選擇余地，要弄清楚客戶從你的公司購(gòu)買的原因。對(duì)一家經(jīng)營(yíng)成功的公司而言，必有不同于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的經(jīng)營(yíng)特色，從市場(chǎng)營(yíng)銷的角度來(lái)說，如果公司能把自己同其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)分開來(lái)，這家公司就抓住了強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。公司的經(jīng)營(yíng)定義決定了其在市場(chǎng)上的取向。如果公司能明確地界定公司當(dāng)前的業(yè)務(wù)，那么它就走上了建立有效市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃的正道。表1-1將幫助你掌握公司經(jīng)營(yíng)的重要部分。將公司當(dāng)前的業(yè)務(wù)系統(tǒng)清晰地描述出來(lái)并書面化，就形成了業(yè)務(wù)使命陳述書。一份有效的使命陳述書將向公司的每個(gè)成員明確地闡明公司的目標(biāo)、方向和機(jī)會(huì)等方面的重大意義，引導(dǎo)他們

14、朝著一個(gè)方向，為實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)而工作。表1-1公司經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)透視表1 公司名稱：2 公司建立日期：3 公司性質(zhì)：集團(tuán)公司 子公司 有限公司 合作經(jīng)營(yíng) 獨(dú)資公司4 公司的客戶主要是： 個(gè)人 團(tuán)體 公司 公共機(jī)關(guān) 其它5 當(dāng)前的產(chǎn)品與服務(wù)包括：6 公司最勢(shì)均力敵的3 - 5個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是：1）2）7 可能的競(jìng)爭(zhēng)來(lái)自：1） 行業(yè)中的其它公司2） 新進(jìn)入本行業(yè)的廠商3） 其它行業(yè)生產(chǎn)替代品的公司8 公司在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)地位：弱 平均水平 強(qiáng)9 對(duì)公司的產(chǎn)品或服務(wù)的需求情況： 遞增 遞減10 公司可能中止的產(chǎn)品或服務(wù)是：11 公司可能引進(jìn)的產(chǎn)品或服務(wù)是：12 公司可能撤出的市場(chǎng)是：13 公司可能進(jìn)入的市場(chǎng)是：1

15、4 公司的經(jīng)營(yíng)特色是：15 當(dāng)前公司最大的營(yíng)銷障礙是：16 當(dāng)前公司最大的營(yíng)銷機(jī)會(huì)是：17 公司總體的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是：18 公司總體的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和增長(zhǎng)計(jì)劃是：優(yōu)秀的使命陳述書有三個(gè)突出的特點(diǎn)：第一， 集中在有限的目標(biāo)上；第二， 強(qiáng)調(diào)公司想要遵守的核心信念和共享價(jià)值觀；第三， 明確公司要參與的主要競(jìng)爭(zhēng)范圍，包括：1） 行業(yè)范圍：公司必須考慮行業(yè)范圍。有的公司只參與一種行業(yè)的經(jīng)營(yíng)，有些只限于經(jīng)營(yíng)相關(guān)行業(yè)的產(chǎn)品，有些只限于工業(yè)品、消費(fèi)品或服務(wù)，有些只限于高新技術(shù)行業(yè)，還有一些公司無(wú)所不營(yíng)。例如麥當(dāng)勞經(jīng)營(yíng)速食業(yè)，杜邦集中于工業(yè)市場(chǎng)，微軟致力于高技術(shù)領(lǐng)域的軟件開發(fā)，而3M公司只要能賺錢，幾乎所有的行業(yè)都愿意進(jìn)

16、入。2） 產(chǎn)品與應(yīng)用范圍：公司愿意參加的產(chǎn)品與應(yīng)用領(lǐng)域。3） 公司能力范圍：能被公司掌握和支配的技術(shù)與其他核心能力的領(lǐng)域。例如，日本電氣公司在計(jì)算機(jī)、通訊和集成元件方面建立了核心能力，它能供應(yīng)便攜式電腦、電視接收機(jī)、手提電話等產(chǎn)品。4） 市場(chǎng)細(xì)分范圍：這是公司想要服務(wù)的市場(chǎng)或客戶類型。有些公司只為上流社會(huì)服務(wù)，如保時(shí)捷公司只生產(chǎn)高級(jí)轎車、太陽(yáng)鏡和其他輔助設(shè)備；嘉寶公司長(zhǎng)期以來(lái)只為嬰兒市場(chǎng)服務(wù)。5） 一體化范圍：公司自己生產(chǎn)自己需要產(chǎn)品的供應(yīng)程度。高度一體化是公司自給自足許多自己需要的供應(yīng)品，如福特汽車公司有自己的橡膠園、玻璃制品廠和鋼鐵制造廠。而相對(duì)另一個(gè)極端，諸如“純營(yíng)銷公司”根本沒有一體化

17、結(jié)合，它只有一個(gè)忍受著一部電話機(jī)、傳真機(jī)、電腦和一張寫字臺(tái)，并于各種服務(wù)聯(lián)系，包括設(shè)計(jì)、制造、營(yíng)銷等。6） 地理范圍：公司希望開拓的區(qū)域。表1-2給出一份公司業(yè)務(wù)使命陳述書。表1-2 公司業(yè)務(wù)使命陳述書公司名稱： 產(chǎn)品或服務(wù)： 客戶： 市場(chǎng)： 財(cái)務(wù)目標(biāo)： 營(yíng)銷目標(biāo)： 核心信念： 共享價(jià)值觀： 主要政策： 競(jìng)爭(zhēng)范圍：行業(yè)范圍： 產(chǎn)品與應(yīng)用范圍： 公司能力范圍： 市場(chǎng)細(xì)分范圍： 一體化范圍： 地理范圍： 使命陳述書 下面介紹一些國(guó)際知名公司的使命陳述：NovaCare公司NovaCare是一家保健公司，通過簽訂合同為那些需要護(hù)理的家庭專門提供病人康復(fù)服務(wù)?？祻?fù)治療是一個(gè)價(jià)值120億美元的行業(yè)，其中

18、有35%的業(yè)務(wù)是通過合同的形式展開的。1996年，NovaCare公司的價(jià)值為8億美元，擁有17000名職員，在43個(gè)州開設(shè)了2300個(gè)服務(wù)點(diǎn)。該公司的業(yè)務(wù)使命表述如下：NovaCare人致力于尋求自己的獨(dú)特位置提高和改善所有病人的未來(lái)在我們的職業(yè)領(lǐng)域不斷推陳出新力求卓越提高人類的能力改變我們所生活的世界。我們的服務(wù)熱情、樂觀、主動(dòng)、持之以恒、盡心盡力。我們通過自己的通力合作，重新找回病人失去的能力，教給病人新的技能，從而提高和改善病人的生活質(zhì)量。我們提高病人和家庭對(duì)生活的期望，我們?yōu)椴∪酥匦抡一叵Ｍ?、自信、自尊，以及繼續(xù)活下去的愿望。我們運(yùn)用我們的臨床技能，采用積極和富于創(chuàng)造性的治療手段，為

19、我們的病人帶來(lái)利益，我們的倫理標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)要求我們擴(kuò)大我們的每一個(gè)行動(dòng)來(lái)獲得可能的最好的結(jié)果。我們的客戶有全國(guó)性和地區(qū)性的保健供應(yīng)商，他們的目標(biāo)和我們的目標(biāo)相同：提高和改善病人的生活質(zhì)量。在每一個(gè)社區(qū)，我們的客戶都認(rèn)為我們是一個(gè)合作伙伴，可以為病人提供可能的最佳的呵護(hù)。我們能獲得聲譽(yù)，其堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)是：快捷的反應(yīng)，嚴(yán)格的道德標(biāo)準(zhǔn)，有效的質(zhì)量保證體系。我們的關(guān)心是真誠(chéng)的。我們提倡我們的職業(yè)人員和病人在全國(guó)層次、州層次和當(dāng)?shù)貙哟畏e極地參與專業(yè)團(tuán)體、管理團(tuán)體、教育團(tuán)體等。我們進(jìn)行保健的方式使我們能夠完成我們的責(zé)任和義務(wù)：通過獲得相當(dāng)?shù)暮鸵恢碌某砷L(zhǎng)和盈利水平為投資者提供很高的回報(bào)。我們的人是我們最有價(jià)

20、值的資產(chǎn)。我們致力于開發(fā)和提高每一個(gè)職員的個(gè)人水平、專業(yè)水平和職業(yè)水平，我們?yōu)槲覀兯龅囊磺懈械阶院溃覀冎铝τ谖覀兊墓?。我們提倡團(tuán)隊(duì)精神，我們創(chuàng)造一種氛圍，在這種環(huán)境中，所有領(lǐng)域的人員都可以進(jìn)行建設(shè)性的交流。 NovaCare是一家追求這個(gè)夢(mèng)想的所有人的公司。 美國(guó)石油公司美國(guó)石油公司是一個(gè)在全世界使煉油到化工制品一體化的公司。我們尋找和開發(fā)石油資源，并向我們的客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)。我們的業(yè)務(wù)責(zé)任是獲得優(yōu)秀的財(cái)務(wù)收益，平衡我們的長(zhǎng)期成長(zhǎng)計(jì)劃，是股東獲益和履行對(duì)社會(huì)和環(huán)境的義務(wù)。摩托羅拉公司摩托羅拉的目標(biāo)是為社會(huì)的需要提供好的服務(wù)，我們用公平合理的價(jià)格為客戶供應(yīng)優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)；為了公司

21、的整體發(fā)展，我們必須做到這一點(diǎn)和贏得適當(dāng)?shù)睦麧?rùn)，并為我們的員工和股東提供機(jī)會(huì)以達(dá)到他們個(gè)人合理的目標(biāo)。澳迪斯電梯公司我們的業(yè)務(wù)使命是：以比世界上任何一家同類公司都要高的可信度，為任何一家客戶提供一種將人和物上下左右做短距離移動(dòng)的搬運(yùn)工具。英特爾公司英特爾公司為計(jì)算機(jī)行業(yè)提供芯片、主板、系統(tǒng)和軟件。英特爾的產(chǎn)品一向被看作是“建筑街區(qū)”，被用來(lái)為個(gè)人電腦用戶建立高級(jí)的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。英特爾的業(yè)務(wù)使命就是要成為全球新計(jì)算機(jī)行業(yè)做重要的供應(yīng)商?？蛋赜?jì)算機(jī)公司成為所有客戶細(xì)分市場(chǎng)上個(gè)人電腦和個(gè)人電腦服務(wù)最主要的供應(yīng)商。麥當(dāng)勞公司麥當(dāng)勞公司的目標(biāo)是占領(lǐng)全球的食品服務(wù)業(yè)。在全球范圍內(nèi)處于統(tǒng)治地位以及在建立客戶滿

22、意度標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)，通過執(zhí)行我們“服務(wù)便利·增加價(jià)值·履行承諾”的戰(zhàn)略，提高我們的市場(chǎng)占有率和盈利率。外部環(huán)境分析（機(jī)會(huì)與威脅分析）影響公司業(yè)務(wù)的外部環(huán)境有哪些？有哪些可利用的市場(chǎng)機(jī)會(huì)？有哪些要預(yù)防的威脅和挑戰(zhàn)？影響公司業(yè)務(wù)的外部環(huán)境如表1-3所示：表1-3 外部環(huán)境分析：機(jī)會(huì)與威脅影響因素機(jī) 會(huì)威 脅宏觀環(huán)境因素宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境人口統(tǒng)計(jì)情況技術(shù)因素政治/法律的因素政府及其管理機(jī)構(gòu)社會(huì)責(zé)任/文化的因素自然環(huán)境微觀環(huán)境因素總體行業(yè)情況競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境當(dāng)前客戶潛在客戶競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分銷渠道供應(yīng)商一家公司所能為和所不能為很大程度上受外部因素制約：什么是合法的？什么與政府的政策和管理?xiàng)l例一致？什么與社會(huì)

23、期望和社會(huì)責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)相一致？現(xiàn)實(shí)的宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)對(duì)公司的業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)有怎樣的正面或負(fù)面影響？技術(shù)改造和技術(shù)創(chuàng)新給公司業(yè)務(wù)帶來(lái)什么樣的機(jī)遇或威脅？行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和整體吸引力決定了公司在戰(zhàn)略上必須適應(yīng)行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)因素的特點(diǎn)價(jià)格、產(chǎn)品質(zhì)量、性能特色及服務(wù)等。如果競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生了重大變化，那么公司必須做出積極反應(yīng)，采取恰當(dāng)?shù)男袆?dòng)，捍衛(wèi)其地位。公司所面臨的特定業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)和具有威脅性的外部環(huán)境發(fā)展態(tài)勢(shì)是公司戰(zhàn)略的重要影響因素。這兩點(diǎn)都要求公司采取戰(zhàn)略行動(dòng)。公司必須精心策劃好，抓住最佳的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，特別是那種很有希望建立持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提高公司盈利能力的機(jī)會(huì)。同樣，對(duì)于那些危及公司安全和未來(lái)業(yè)績(jī)的威脅，公司必須采取必要的

24、防衛(wèi)措施。公司的經(jīng)營(yíng)要想取得成功就必須很好地適應(yīng)市場(chǎng)機(jī)會(huì)和外部威脅因素，采取進(jìn)攻性行動(dòng)充分利用非常有希望的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，采取防御性行動(dòng)捍衛(wèi)公司的競(jìng)爭(zhēng)地位和長(zhǎng)期盈利能力。內(nèi)部環(huán)境分析（優(yōu)勢(shì)/劣勢(shì)分析）公司內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)能力如何？公司經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)是什么？識(shí)別環(huán)境中有吸引力的市場(chǎng)機(jī)會(huì)是一回事，擁有在機(jī)會(huì)中成功所必需的資源和競(jìng)爭(zhēng)能力是另一回事。每家公司都要定期檢查自己的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，如表1-4所示：表1-4：內(nèi)部環(huán)境分析：優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)因 素優(yōu) 勢(shì)劣 勢(shì)營(yíng)銷能力1 公司信譽(yù)2 市場(chǎng)份額3 產(chǎn)品質(zhì)量4 服務(wù)質(zhì)量5 定價(jià)效果6 分銷效果7 促銷效果8 銷售員能力9 創(chuàng)新效果10 地理覆蓋區(qū)域財(cái)務(wù)能力11 資金成本/

25、來(lái)源12 現(xiàn)金流量13 資金穩(wěn)定性制造能力14 設(shè)備15 規(guī)模經(jīng)濟(jì)16 生產(chǎn)能力17 人力資源18 按時(shí)交貨能力19 技術(shù)和制造工藝研發(fā)能力20 新產(chǎn)品開發(fā)能力21 技術(shù)創(chuàng)新能力組織管理能力22 有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)23 具有奉獻(xiàn)精神的員工24 創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向和企業(yè)家精神25 彈性/適應(yīng)能力26 共有價(jià)值觀和企業(yè)文化一家公司是否擁有或能否獲得所需的資源和競(jìng)爭(zhēng)能力是影響公司戰(zhàn)略的一個(gè)最核心的因素。因?yàn)檫@些因素可以為公司提供競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以便充分利用某些市場(chǎng)機(jī)會(huì)。獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的最佳途徑是，公司擁有具有競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值的資源和能力，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則沒有；并且競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開發(fā)可比的能力要付出沉重的代價(jià)或要經(jīng)歷一段很長(zhǎng)的時(shí)間。經(jīng)驗(yàn)表明，

26、取得經(jīng)營(yíng)成功的公司完全是充分利用了公司的強(qiáng)處，淡化和中和了其資源劣勢(shì)和技能差距。經(jīng)營(yíng)管理者個(gè)人抱負(fù)、價(jià)值觀、商業(yè)哲學(xué)、風(fēng)險(xiǎn)觀和倫理哲學(xué)對(duì)戰(zhàn)略產(chǎn)生重要的影響。如果一個(gè)管理者有著很強(qiáng)的倫理信條，那么他就會(huì)不遺余力地確保公司業(yè)務(wù)在各方面都嚴(yán)格遵守倫理法則。強(qiáng)有力的企業(yè)文化可以決定公司所采取或摒棄的戰(zhàn)略行動(dòng)及對(duì)外界事件的反應(yīng)方式。在這方面最著名的例子當(dāng)數(shù)惠普公司，所謂的“惠普方式”是指與員工分享公司的成功，信任和尊重員工，為客戶提供最大價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)，真正對(duì)為客戶提供問題的有效解決方案感興趣，是利潤(rùn)成為股東的最高優(yōu)先點(diǎn)，避免用長(zhǎng)期負(fù)債來(lái)為業(yè)務(wù)成長(zhǎng)融資，提倡個(gè)體主動(dòng)性和創(chuàng)造性，提倡團(tuán)隊(duì)精神，成為一名優(yōu)

27、秀的公司公民。SWOT分析總結(jié)如何善用公司的優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)機(jī)會(huì)？如何改善公司的劣勢(shì)和防備公司所面對(duì)的外部威脅？基于對(duì)公司內(nèi)、外環(huán)境的分析（參見表1-3和表1-4），認(rèn)真挑出不超過五個(gè)最可利用的優(yōu)勢(shì)和機(jī)會(huì)以及不多于五個(gè)最值得注意的劣勢(shì)和威脅（表1-5），確保使公司的注意力集中在最重要的關(guān)鍵問題上。針對(duì)最有價(jià)值的優(yōu)勢(shì)和機(jī)會(huì)制定出有效利用的行動(dòng)或措施（表1-6）；針對(duì)必須改善的劣勢(shì)和最值得注意的外部威脅制定出強(qiáng)有力的改善和防備行動(dòng)或措施（表1-7）。表1-5 SWOT分析總結(jié)公司最具有價(jià)值和最可利用的優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)機(jī)會(huì)是：12345······公司

28、所面臨的最需改善的劣勢(shì)或最危險(xiǎn)的外部威脅是：12345······表1-6 如何善用公司的優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)機(jī)會(huì)根據(jù)表1-5中列出的公司主要優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)機(jī)會(huì)，制定出相應(yīng)的行動(dòng)或措施：#1 優(yōu)勢(shì)或機(jī)會(huì)：行動(dòng)或措施：#2 優(yōu)勢(shì)或機(jī)會(huì)：行動(dòng)或措施：#3 優(yōu)勢(shì)或機(jī)會(huì)：行動(dòng)或措施：#4 優(yōu)勢(shì)或機(jī)會(huì)：行動(dòng)或措施：#5 優(yōu)勢(shì)或機(jī)會(huì)：行動(dòng)或措施：······表1-7 如何改善公司的劣勢(shì)和避開外部威脅為了改善和避開表1-5所列出的公司的劣勢(shì)和外部威脅，將采取下列的行動(dòng)或措施：#1 劣勢(shì)或威脅：行動(dòng)或措施

29、：#2 劣勢(shì)或威脅：行動(dòng)或措施：#3 劣勢(shì)或威脅：行動(dòng)或措施：#4 劣勢(shì)或威脅：行動(dòng)或措施：#5 劣勢(shì)或威脅：行動(dòng)或措施：······“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。從管理的角度來(lái)講，對(duì)公司內(nèi)、外環(huán)境的分析就是要做到知己知彼。下列表1-8 企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理檢核表將會(huì)進(jìn)一步幫助公司認(rèn)清自身經(jīng)營(yíng)上的強(qiáng)弱點(diǎn)。表1-8 企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理檢核表檢 核 內(nèi) 容是否1 營(yíng)銷與銷售1） 市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃公司有營(yíng)銷預(yù)算嗎？公司有市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃嗎？公司的經(jīng)營(yíng)抓住了市場(chǎng)機(jī)遇了嗎？2） 市場(chǎng)研究公司是否界定清楚其目標(biāo)市場(chǎng)？有無(wú)對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)做進(jìn)一步的細(xì)分？公司了解客戶的愿望和需求嗎？

30、公司是否清楚市場(chǎng)對(duì)其產(chǎn)品或服務(wù)的反應(yīng)？公司是否已經(jīng)充分發(fā)揮了市場(chǎng)潛力？公司是否一直在做競(jìng)爭(zhēng)分析？3） 定價(jià)價(jià)格與目前行業(yè)的實(shí)際水平一致嗎？公司的定價(jià)策略是根據(jù)公司的成本結(jié)構(gòu)嗎？公司是否在做價(jià)格靈敏度研究？4） 廣告和公共關(guān)系公司是否按可衡量的結(jié)果選擇媒介？公司所做的廣告前后一致嗎？按照公司的經(jīng)營(yíng)水平及期望增長(zhǎng)計(jì)劃，廣告預(yù)算合理嗎？5） 客戶服務(wù)客戶服務(wù)優(yōu)先嗎？公司是否懇求客戶的反饋？在服務(wù)于客戶需求和理想的經(jīng)營(yíng)策略之間是否達(dá)到了合理的平衡？6） 銷售管理公司對(duì)銷售人員和區(qū)域代表是否按他們的職責(zé)給予了適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)？公司是否確立了由個(gè)人特色的銷售目標(biāo)？公司有提供適當(dāng)?shù)匿N售支持嗎？銷售人員有經(jīng)過系統(tǒng)的

31、培訓(xùn)嗎？7） 個(gè)人銷售情況公司的銷售人員是否知道銷售策略是什么？個(gè)人風(fēng)格怎樣影響銷售策略？2 公司運(yùn)作1） 公司選址公司的位置是否合適？2） 公司成長(zhǎng)公司業(yè)務(wù)成長(zhǎng)至少高于通貨膨脹率嗎？是否已經(jīng)達(dá)到公司的財(cái)產(chǎn)增長(zhǎng)、銷售和利潤(rùn)目標(biāo)？3） 采購(gòu)是否選用了聲譽(yù)好且有競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)商？是否有采購(gòu)計(jì)劃？4） 庫(kù)存控制公司的庫(kù)存周轉(zhuǎn)情況是否清楚？對(duì)于周轉(zhuǎn)慢的存貨是否加以控制？是否已經(jīng)制定合理的再訂貨策略？5） 時(shí)間安排公司內(nèi)是否有貨品和材料運(yùn)行不暢通的問題？對(duì)每項(xiàng)工作應(yīng)占用多長(zhǎng)時(shí)間公司是否有訂立和控制？公司是否有建立基于時(shí)間管理的快速反應(yīng)機(jī)制？6） 質(zhì)量控制是否有一個(gè)有效適當(dāng)?shù)馁|(zhì)量控制和質(zhì)量保證系統(tǒng)？公司是否

32、有制定質(zhì)量政策？質(zhì)量計(jì)劃？對(duì)于可能影響產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)鍵因素是否進(jìn)行量化控制?是否有設(shè)定質(zhì)量接受標(biāo)準(zhǔn)（AQL）?對(duì)于公司從事質(zhì)量管理的人員是否有進(jìn)行培訓(xùn)和資格認(rèn)定？公司是否有定期對(duì)質(zhì)量系統(tǒng)進(jìn)行審查？7） 保險(xiǎn)公司是否每年都有整體保險(xiǎn)？每年都有做年度保險(xiǎn)評(píng)審嗎？3 財(cái)務(wù)1） 賬目與會(huì)計(jì)公司的帳薄是否適合會(huì)計(jì)要求？所記錄的資料是否容易使用？需要時(shí)，是否能立即獲得所需要的信息？公司是否有每月盈虧核算？公司有年度財(cái)務(wù)報(bào)告嗎？2） 預(yù)算公司使用現(xiàn)金流量有預(yù)算嗎？是否有運(yùn)用月度偏差分析？是否有設(shè)備購(gòu)買的預(yù)算？3） 成本控制公司對(duì)各項(xiàng)成本都有管理控制嗎？對(duì)于高成本項(xiàng)目是否有做特別處理？是否有運(yùn)用預(yù)算作為初步成本

33、控制的工具？4） 籌款必要時(shí)，公司總能成功地籌集資金嗎？5） 信用與融資公司是否有運(yùn)用信用來(lái)有效地增加收入？公司是否清楚了解信用和融資成本？是否對(duì)信用和融資策略做定期評(píng)審？公司當(dāng)前的財(cái)務(wù)政策是否成功？是否有一個(gè)對(duì)可收取賬款的財(cái)務(wù)政策？6） 與銀行的交往公司同主要的業(yè)務(wù)銀行的關(guān)系是否融洽、友好？公司同一家還是幾家銀行交往？7） 資金成本公司對(duì)資金成本和利潤(rùn)率是否有做過比較？利息率和借款條件是否適當(dāng)？8） 財(cái)務(wù)分析工具公司是否了解并運(yùn)用： 收支平衡分析？ 現(xiàn)金流量推算分析？ 月度盈虧分析（收入報(bào)表）？ 平衡表？ 比例分析？ 行業(yè)運(yùn)行比例？ 稅務(wù)計(jì)劃？4 人事1） 招聘是否按照最有效的資源搭配進(jìn)行招

34、聘？是否從合格的申請(qǐng)者中選聘？是否有保留合格申請(qǐng)人的檔案？2） 培訓(xùn)公司的雇員是否有按工作要求進(jìn)行過系統(tǒng)的培訓(xùn)？是否有保留培訓(xùn)記錄？3） 激勵(lì)公司是否建立對(duì)員工的激勵(lì)制度？公司是否有自己的企業(yè)文化和共享價(jià)值觀？員工對(duì)自己的工作是否表現(xiàn)出興趣？是否有全力以赴地投入？4） 政策執(zhí)行情況公司的各項(xiàng)政策是否被有效地執(zhí)行？是否達(dá)到預(yù)期的結(jié)果？是否有按期進(jìn)行管理評(píng)審？5） 溝通員工是否了解或參與決策？員工是否清楚自己的目標(biāo)？公司是否為員工創(chuàng)造提升和發(fā)展的機(jī)會(huì)？5 行政管理1） 記錄資料的保管如有需要，是否很容易找到過去時(shí)間的記錄或資料？記錄資料是否至少保留到規(guī)定的期限？是否有建立人事檔案制度？2） 問題的

35、解決是否有未解決的問題？3） 決策管理層行事果斷嗎？有一個(gè)決策程序嗎？4） 領(lǐng)導(dǎo)公司是否有足夠合格的企業(yè)管理人員？5） 培養(yǎng)接班人公司是否有職務(wù)代理人制度？6） 政府法規(guī)公司對(duì)可能影響業(yè)務(wù)的當(dāng)?shù)鼗驀?guó)家法規(guī)是否清楚？并制定有相應(yīng)的因應(yīng)政策？7） 同專業(yè)人員合作公司是否有聘用會(huì)計(jì)師、律師或?qū)I(yè)顧問？表中為“否”的任何項(xiàng)目都必須引起注意，因?yàn)樗鼈儤?biāo)明公司的經(jīng)營(yíng)弱點(diǎn)；對(duì)于“是”的項(xiàng)目至少是夠標(biāo)準(zhǔn)的，但仍需改進(jìn)。永遠(yuǎn)記住發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，克服弱點(diǎn)。案例 長(zhǎng)城GW-GX9000B市場(chǎng)SWOT分析一、 機(jī)會(huì)與威脅分析主要的機(jī)會(huì)有：1 以往長(zhǎng)城電腦所配的各類中西文顯示卡，提供了已為用戶所接受的中文顯示標(biāo)準(zhǔn)，并且用戶已

36、在其上開發(fā)了大量的應(yīng)用軟件和應(yīng)用系統(tǒng)，而用戶的應(yīng)用是具有習(xí)慣性和延續(xù)性的。2 目前長(zhǎng)城標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)的大量工具軟件、支撐軟件及通用系統(tǒng)，為9000B提供了有力的軟件支持。3 電腦市場(chǎng)硬件的利潤(rùn)率已很低，漢卡尚屬占用資金少而利潤(rùn)率較高的產(chǎn)品，如果給予經(jīng)銷商客觀的利潤(rùn)和制定合理的激勵(lì)政策，9000B是會(huì)被廣泛接受的。主要的威脅有：1 以往沒有對(duì)漢卡作為一個(gè)獨(dú)立產(chǎn)品加以宣傳和品牌形象樹立，因而給用戶的印象是機(jī)卡一體；2 市場(chǎng)上各種軟漢字系統(tǒng)，由于電腦運(yùn)行速度的加快，其中文處理速度的弱點(diǎn)得到一定程度的彌補(bǔ)，且其成本低，具有價(jià)格優(yōu)勢(shì)。同時(shí)它不占用擴(kuò)展槽，因而迎合了一些擴(kuò)展槽使用較為緊張的用戶，從而對(duì)漢卡銷售形

37、成“替代”威脅。3 個(gè)人電腦家庭化成為當(dāng)今市場(chǎng)的走向，也是小量增長(zhǎng)最快的部分，而個(gè)人用戶在選購(gòu)中文系統(tǒng)時(shí)，更注重的是價(jià)格，若漢卡不能確實(shí)做到一卡多用，很難占領(lǐng)這部分市場(chǎng)。4 用戶消費(fèi)有向中文WINDOWNS轉(zhuǎn)移的趨勢(shì)，對(duì)漢卡形成一定的威脅。二、 優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)分析主要優(yōu)勢(shì)有：1 長(zhǎng)城公司的形象已深入人心，擁有大量的老客戶。同時(shí)，公司與政府各界保持較好的關(guān)系而得到了長(zhǎng)期的支持，作為國(guó)內(nèi)IT大戶，為國(guó)內(nèi)外同行所矚目。2 有雄厚的資金、技術(shù)和人才，有實(shí)力進(jìn)行大市場(chǎng)銷售，同其他公司的產(chǎn)品進(jìn)行強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)。3 有一個(gè)由分公司和代理商組成的銷售網(wǎng)，有一套較為完善的銷售代理制，在分銷渠道方面有較好的基礎(chǔ)。4 公

38、司對(duì)9000B給予高度重視，成立了專門的軟硬件技術(shù)人員相結(jié)合的中文系統(tǒng)開發(fā)組，在技術(shù)支持、新產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品維護(hù)和售后服務(wù)等方面得以順利進(jìn)行。5 產(chǎn)品有自己的特色，9000B芯片為國(guó)內(nèi)首創(chuàng)，長(zhǎng)城獨(dú)有。長(zhǎng)城中文系統(tǒng)是真正的中文環(huán)境，以為許多大用戶所使用，具備成為國(guó)內(nèi)工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的條件和實(shí)力。加上9000B結(jié)構(gòu)新穎，應(yīng)用廣泛，且節(jié)約用戶資源，有利于長(zhǎng)城中文系統(tǒng)的推廣和普及。主要劣勢(shì)有：1 產(chǎn)品存在一些不完善之處，例如4字節(jié)制表符問題一直沒有得到很好的解決，而有些漢卡已經(jīng)解決了。系統(tǒng)對(duì)一些名牌進(jìn)口機(jī)的適應(yīng)性尚需改進(jìn)，漢字方式下還沒有很好的運(yùn)行WINDOWNS等。2 與其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，在開發(fā)與漢卡相配合的

39、界面良好、功能集成的字處理機(jī)排版和辦公軟件方面，尚有欠缺，不能充分地、直觀地體現(xiàn)系統(tǒng)的優(yōu)異性能。3 9000B芯片不能自行生產(chǎn)，訂貨周期長(zhǎng)，不能對(duì)市場(chǎng)變化做出及時(shí)反應(yīng)。4 在產(chǎn)品包裝及整體形象上，環(huán)線的粗糙，不能給人以高技術(shù)精品的形象。三、 目前應(yīng)解決的問題通過以上兩個(gè)方面的分析，在9000B的營(yíng)銷中必須解決以下問題：1 在產(chǎn)品方面，對(duì)現(xiàn)存技術(shù)問題加以解決、產(chǎn)品測(cè)試和最后的定型，開發(fā)相關(guān)軟件對(duì)漢卡的支持及配套，還要對(duì)產(chǎn)品的商標(biāo)、包裝及形象進(jìn)行設(shè)計(jì)。2 在產(chǎn)品的營(yíng)銷方面，進(jìn)行廣告宣傳的策劃，分銷渠道的建立，相應(yīng)政策的制定及產(chǎn)品維護(hù)和服務(wù)上的分工和實(shí)施。目標(biāo)的制定 1公司目標(biāo)在完成SWOT分析之后

40、，就可以制定出公司在三至五年內(nèi)的長(zhǎng)期目標(biāo)，并把這些長(zhǎng)期目標(biāo)細(xì)化為具體的短期目標(biāo)。目標(biāo)必須是定時(shí)的、量化的和可實(shí)現(xiàn)的，它可以衡量并轉(zhuǎn)化為具體的計(jì)劃加以實(shí)施、控制和評(píng)估。目標(biāo)是跟蹤公司業(yè)績(jī)和進(jìn)度的標(biāo)尺，所以它制定得越清晰越好。很少有公司僅追求一個(gè)目標(biāo)。大多數(shù)業(yè)務(wù)都是幾個(gè)目標(biāo)的組合，諸如利潤(rùn)率、銷售增長(zhǎng)額、市場(chǎng)份額提高、風(fēng)險(xiǎn)的分散、技術(shù)創(chuàng)新和聲譽(yù)等。目標(biāo)建立之后，公司可實(shí)施目標(biāo)管理。先列舉一些具有代表性的公司目標(biāo)，如表1-9：表1-9 具有代表的公司財(cái)務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)l 收入增長(zhǎng)l 收益增長(zhǎng)l 擴(kuò)大利潤(rùn)率l 提高投資回報(bào)率l 提高現(xiàn)金流l 良好的信用評(píng)價(jià)l 提高公司多元化收入程度l

41、提高股東紅利l 股票價(jià)值上升l 獲得有吸引力的經(jīng)濟(jì)附加值方面的業(yè)績(jī)l 獲得有吸引力和持久的市場(chǎng)附加值l 在經(jīng)濟(jì)蕭條期間穩(wěn)定公司的收入l 提高公司的市場(chǎng)份額l 擁有比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更短的從設(shè)計(jì)到市場(chǎng)的周期l 公司產(chǎn)品的質(zhì)量比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更高l 同關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，公司的總成本更低l 產(chǎn)品線比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的更寬或者更有吸引力l 在客戶心目中擁有比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好的形象l 卓越的客戶服務(wù)l 地理覆蓋面比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更廣l 被公認(rèn)為是技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新的領(lǐng)先者l 客戶滿意度比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更高2營(yíng)銷目標(biāo)嚴(yán)格意義上講，營(yíng)銷目標(biāo)是功能層別的目標(biāo)，它是對(duì)公司總體目標(biāo)進(jìn)一步分解和具體化。也就是說，公司目標(biāo)要轉(zhuǎn)化成營(yíng)銷目標(biāo)。例如公司的目標(biāo)設(shè)

42、定在明年要實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)200萬(wàn)，并且它的目標(biāo)利潤(rùn)率為10%，那么它在銷售收入上的目標(biāo)必須是2000萬(wàn)；如果公司產(chǎn)品的平均售價(jià)是20元，那么它必須售出100萬(wàn)單位的產(chǎn)品。如果對(duì)整個(gè)行業(yè)的銷售預(yù)計(jì)是達(dá)到2000萬(wàn)單位，那么它就必須占有5%的市場(chǎng)份額。為了達(dá)到這個(gè)市場(chǎng)份額，其營(yíng)銷目標(biāo)可以是：l 銷售量為100萬(wàn)單位的產(chǎn)品，它占預(yù)期的市場(chǎng)份額5%；l 產(chǎn)品品牌的消費(fèi)者知名度要從15%上升到30%；l 擴(kuò)增10%的分銷網(wǎng)點(diǎn)；l 預(yù)計(jì)實(shí)現(xiàn)20元的平均價(jià)格。 但隨著商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的急速變動(dòng)，今天的營(yíng)銷戰(zhàn)略在企業(yè)所扮演的角色，幾乎與企業(yè)的總體戰(zhàn)略合而為一了，因?yàn)橐誀I(yíng)銷為導(dǎo)向的企業(yè)在制定企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)，營(yíng)銷已成為其戰(zhàn)略

43、的重點(diǎn)。正如通用電氣公司的戰(zhàn)略計(jì)劃經(jīng)理所說：“營(yíng)銷經(jīng)理在戰(zhàn)略制定的過程中至關(guān)重要，他在確定企業(yè)的使命中負(fù)有領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任：分析環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)和企業(yè)形勢(shì)；制定目標(biāo)、方向和策略；擬定產(chǎn)品、市場(chǎng)、分銷渠道和質(zhì)量計(jì)劃，從而執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略。他還要進(jìn)一步參與同戰(zhàn)略密切相關(guān)的方案制定和計(jì)劃實(shí)施活動(dòng)?！痹谙旅嫖覀兯信e的一些著名公司的目標(biāo)當(dāng)中可因發(fā)現(xiàn)到，許多公司目標(biāo)就是公司的營(yíng)銷目標(biāo)。任何目標(biāo)的制定必須注意以下四點(diǎn)：首先，目標(biāo)必須按輕重緩急有層次化地安排。例如，一個(gè)關(guān)鍵的目標(biāo)是在這一階段提高投資回報(bào)率，這又衍生出提高利潤(rùn)水平或減少投資額；提高利潤(rùn)又包括增加收入和減少費(fèi)用；增加收入又轉(zhuǎn)化為提高市場(chǎng)份額或價(jià)格。通過這種方法

44、，可將較抽象的目標(biāo)變?yōu)楣靖鞑块T和個(gè)人能夠執(zhí)行的特定目標(biāo)。第二，在可能的情況下， 目標(biāo)須量化。例如，“提高投資回報(bào)率”，這個(gè)目標(biāo)就不如“提高投資回報(bào)率15%”明確。第三，公司所建立的目標(biāo)水平應(yīng)該切實(shí)可行。這一水平是在分析機(jī)會(huì)和優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上形成，而不是主觀愿望的產(chǎn)物。最后，公司各項(xiàng)目標(biāo)之間應(yīng)該協(xié)調(diào)一致。例如，銷售最大化和利潤(rùn)最大化要同時(shí)達(dá)到是不可能的。一些著名企業(yè)的公司目標(biāo)：美國(guó)第一銀行在所有我們服務(wù)的主要市場(chǎng)上，在市場(chǎng)占有率方面，成為最優(yōu)秀的三家之一。通用電氣公司在公司進(jìn)入的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)上，占有第一或第二的市場(chǎng)份額，成為全球最具競(jìng)爭(zhēng)力的公司。在1998年之前，達(dá)到存貨周轉(zhuǎn)率10倍，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率16

45、%的目標(biāo)。3M公司每股收益平均年增長(zhǎng)率10%或以上。股東權(quán)益回報(bào)率20% 25%，營(yíng)運(yùn)資金回報(bào)率27%或以上，至少有30%的銷售額來(lái)自于最近四年推出的新產(chǎn)品。公司所有目標(biāo)都應(yīng)包含長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)。長(zhǎng)期目標(biāo)的目的是使公司在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)保持良好的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)；而短期目標(biāo)主要是集中精力提高公司的短期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)結(jié)果。一旦長(zhǎng)期目標(biāo)確定下來(lái)，下一步就是把它轉(zhuǎn)換成短期目標(biāo)，落實(shí)到具體的負(fù)責(zé)人，嚴(yán)格界定相應(yīng)的責(zé)權(quán)范圍和完成期限（表1-10）。表1-10 公司長(zhǎng)期和短期目標(biāo)長(zhǎng)期目標(biāo)：負(fù)責(zé)人：期 限：短期目標(biāo)：長(zhǎng)期目標(biāo)：負(fù)責(zé)人：期 限：短期目標(biāo)：長(zhǎng)期目標(biāo)：負(fù)責(zé)人：期 限：短期目標(biāo)：長(zhǎng)期目標(biāo)：負(fù)責(zé)人：期 限

46、：短期目標(biāo)：長(zhǎng)期目標(biāo)：負(fù)責(zé)人：期 限：短期目標(biāo)：公司戰(zhàn)略和營(yíng)銷戰(zhàn)略制定公司長(zhǎng)期和短期的目標(biāo)是制定公司總體戰(zhàn)略和營(yíng)銷戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。戰(zhàn)略制定就是要解決如下幾個(gè)問題如何完成公司的業(yè)績(jī)目標(biāo)，如何打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，如何獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如何加強(qiáng)公司長(zhǎng)期業(yè)務(wù)地位，如何使公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)成為現(xiàn)實(shí)。整個(gè)公司需要一個(gè)總體戰(zhàn)略，各職能領(lǐng)域研究與開發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、市場(chǎng)營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、客戶服務(wù)和信息系統(tǒng)都需要一個(gè)戰(zhàn)略。 五種最常見的公司戰(zhàn)略是：1 低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 公司致力于達(dá)到生產(chǎn)成本和銷售成本最低化，這樣就能以低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格，從而贏得較大的市場(chǎng)份額。采取這一戰(zhàn)略的公司必須善于工程管理、采購(gòu)、制造和實(shí)體分配。

47、 2 差別化戰(zhàn)略 公司通過對(duì)整個(gè)市場(chǎng)的評(píng)估找出某些重要的客戶利益區(qū)域，集中精力在這些區(qū)域完善經(jīng)營(yíng)。公司可在質(zhì)量、性能、服務(wù)、款式、領(lǐng)先技術(shù)和超支服務(wù)方面建立差別化優(yōu)勢(shì)。3 最優(yōu)成本戰(zhàn)略 公司通過綜合低成本和差別化為客戶所支付的價(jià)格提供更多的價(jià)值，其目的在于使產(chǎn)品相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品擁有優(yōu)勢(shì)（最低）的成本和價(jià)格。4 基于低成本的集中化戰(zhàn)略 公司將其力量集中在幾個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上，通過為這些小市場(chǎng)上的購(gòu)買者提供比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成本更低的產(chǎn)品或服務(wù)來(lái)戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。5 基于差別化的集中化戰(zhàn)略 公司將其力量聚焦在有限的購(gòu)買群體或細(xì)分市場(chǎng)上，而不是追求全部市場(chǎng)。公司從了解這些細(xì)分市場(chǎng)的需求入手，提供比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更能滿足

48、購(gòu)買者的定制產(chǎn)品或服務(wù)戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這五種基本公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的每一種都能夠獲得一個(gè)與其它戰(zhàn)略不同的市場(chǎng)地位。作為職能領(lǐng)域的營(yíng)銷戰(zhàn)略主要指如何配合操作營(yíng)銷組合中的4P產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷，以達(dá)到營(yíng)銷目標(biāo)。營(yíng)銷戰(zhàn)略的制定需要進(jìn)一步考慮下列因素：細(xì)分市場(chǎng) 目標(biāo)市場(chǎng) 定位 差異化（產(chǎn)品、服務(wù)、人員、渠道、形象）新產(chǎn)品開發(fā) 產(chǎn)品生命周期 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位 產(chǎn)品線、價(jià)格、分銷、廣告和促銷等。 除此之外，還包括市場(chǎng)份額、增長(zhǎng)率、成本特征、銷售利潤(rùn)目標(biāo)、生產(chǎn)與分配以及后勤保障。表1-10 給出了一些可供選擇的戰(zhàn)略范例。表1-10 戰(zhàn)略范例序號(hào)戰(zhàn) 略可能的后果風(fēng) 險(xiǎn)營(yíng)銷戰(zhàn)略范例1分配合理化：削減到最經(jīng)濟(jì)有效的營(yíng)銷網(wǎng)

49、絡(luò)觀察需求總量、地理位置類型增加利潤(rùn)盈余，減少庫(kù)存，某些成本下降，可能需要新投資。有限的風(fēng)險(xiǎn)2開發(fā)市場(chǎng)：為一種品牌的新產(chǎn)品創(chuàng)造需求很高的營(yíng)銷成本，可能增加可回收的賬單，影響盈虧報(bào)告，妨礙現(xiàn)金流動(dòng)，高出預(yù)算。高風(fēng)險(xiǎn)，但如果成功，又高回報(bào)。3滲入市場(chǎng)，增加市場(chǎng)份額：降價(jià)拓寬產(chǎn)品組合，增加服務(wù)和銷售人員，增加廣告。增加營(yíng)銷和銷售成本，如果能力增長(zhǎng)需要流動(dòng)資金和資本投資，減少短期賺錢。高風(fēng)險(xiǎn)4對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)促銷新產(chǎn)品：開發(fā)、拓寬或替換產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中的某些產(chǎn)品，賣給現(xiàn)有市場(chǎng)。降低單位成本，加大庫(kù)存、銷售、利潤(rùn)和現(xiàn)金流動(dòng)，因增加開發(fā)設(shè)計(jì)和制造成本，需要些資金投入。中高風(fēng)險(xiǎn)5尋求同一產(chǎn)品的新市場(chǎng)：按地理的廣度或類型

50、為現(xiàn)行產(chǎn)品擴(kuò)大現(xiàn)有市場(chǎng)由于單位成本的下降和新市場(chǎng)的增長(zhǎng)而增加銷售量和利潤(rùn)盈余，較高的短期銷售成本，適度的資本投入已增加流動(dòng)資金。高風(fēng)險(xiǎn)6為新市場(chǎng)開發(fā)新產(chǎn)品：為新市場(chǎng)開發(fā)、制造、營(yíng)銷、投資與現(xiàn)有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)無(wú)關(guān)的新產(chǎn)品。將增加銷售量、成本和利潤(rùn)（如果成功的話），如果新產(chǎn)品與現(xiàn)有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)無(wú)關(guān)將會(huì)有如一個(gè)新企業(yè)一樣的問題。這需要更多的流動(dòng)資金，可能需要新的資本投入，增加銷售和營(yíng)銷成本。高風(fēng)險(xiǎn)7市場(chǎng)合理化：修改到最獲利細(xì)分市場(chǎng)，較高銷量的細(xì)分市場(chǎng)，集中營(yíng)銷關(guān)注的重點(diǎn)。減少銷量增加利潤(rùn)盈余，降低流動(dòng)資金需求，增加現(xiàn)金流量占銷售額的比例，減少可收回賬款，愿意接受降低總銷售額。中等風(fēng)險(xiǎn)8保持產(chǎn)品和市場(chǎng)份額：經(jīng)營(yíng)

51、像往常一樣繼續(xù)下去，同樣產(chǎn)品，同樣市場(chǎng)。穩(wěn)定地按行業(yè)增長(zhǎng)率增加，短期利潤(rùn)盈余，減少流動(dòng)資金并增加過時(shí)現(xiàn)金投放，可能降低單位成本，為了保住市場(chǎng)地位要戰(zhàn)略投資。低風(fēng)險(xiǎn)9削減成本：通過管理公告一致地減少成本增加利潤(rùn)盈余，實(shí)現(xiàn)全部有效戰(zhàn)略的最低可能回報(bào)。由于削減的專斷性帶來(lái)適度風(fēng)險(xiǎn)，可能招人怨恨的后果。10放棄一部分：出售或取消不適于公司的部分。財(cái)產(chǎn)出售改善現(xiàn)金流，在組織的其它部分引起可能的士氣問題。低風(fēng)險(xiǎn)11中止行動(dòng)：放慢或暫緩一年新投資保持正常經(jīng)營(yíng)。對(duì)短期銷售額無(wú)影響，可能干擾增長(zhǎng)計(jì)劃，長(zhǎng)遠(yuǎn)下去削弱企業(yè)，如果中止時(shí)間太長(zhǎng)會(huì)減少銷售額和盈利。低風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略1合理化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：縮小利潤(rùn)的組合直到最獲利的

52、事項(xiàng)上。減少銷售量，改善流動(dòng)資金；短期內(nèi)可能導(dǎo)致資產(chǎn)的不充分利用，很難放棄老產(chǎn)品。中低風(fēng)險(xiǎn)2僅僅維持下去：通過淘汰或裁減企業(yè)的某些方面而取保守態(tài)勢(shì)以適應(yīng)最不利的條件。減少銷售量，適當(dāng)減低成本，改善短期投資回報(bào)率，暫時(shí)改善現(xiàn)金流量。由于可能丟掉市場(chǎng)份額有適度風(fēng)險(xiǎn)。產(chǎn)品戰(zhàn)略1改進(jìn)技術(shù)：通過對(duì)工廠、設(shè)備或生產(chǎn)過程的技術(shù)改進(jìn)來(lái)改善運(yùn)行效率。減少可變成本，增加固定成本，總體上減少成本；可顯著提高利潤(rùn)，輕微影響銷售量；資本投入有高有低。根據(jù)特定的技術(shù)試驗(yàn)范圍有低到中度風(fēng)險(xiǎn)。操作運(yùn)行戰(zhàn)略1改善方法和功能：通過利用新作業(yè)方法和新技術(shù)，例如新型工作流程、CAD/CAM、生產(chǎn)計(jì)劃、庫(kù)存控制，以改善效能和效率。改善操作方法，改善功能，需要?jiǎng)?chuàng)造性思維。低中風(fēng)險(xiǎn)無(wú)論公司采取何種戰(zhàn)略或戰(zhàn)略組合，必須做到：1 戰(zhàn)略要具有很好的協(xié)調(diào)性，互相有矛盾或沖突的戰(zhàn)略是無(wú)法執(zhí)行的。2 戰(zhàn)略要有可行性，超出公司資源和能力范圍的戰(zhàn)略都是行不通的。3 戰(zhàn)略必須是為公司全體人員所接受的，