EVA在管理中的應(yīng)用和特點(diǎn)

1、目 錄第一章 EVA概述3 第一節(jié) EVA定義3第二節(jié) EVA與會計利潤的區(qū)別3第三節(jié) EVA在管理中的應(yīng)用和特點(diǎn)4第二章 EVA激勵體系5第一節(jié) EVA激勵報酬體系概述5第二節(jié) EVA年度獎金計劃5第三章 如何提高自己的獎金11第一節(jié) 業(yè)績考評方法11第二節(jié) 如何提高自己的獎金12第四章 行政管理問題13第五章 EVA激勵報酬體系的常見問題與回答14 本獎金手冊供EVA獎金參與人員使用，也可用作他們的培訓(xùn)教材。本獎金手冊不是用于全面闡釋EVA、EVA獎金計劃的意義、與傳統(tǒng)獎金計劃的優(yōu)缺點(diǎn)比較，本文旨在對EVA獎金計劃做一個較全面的介紹，包括意義、參數(shù)、考評方法等，以便獎金計劃參與人能更好地理

2、解EVA獎金報酬體系，便于人事處開展工作。第一章: EVA概述第一節(jié)：EVA的定義EVA，經(jīng)濟(jì)增加值，是從稅后凈營業(yè)利潤提取包括股權(quán)和債務(wù)的所有資金成本后的經(jīng)濟(jì)利潤，是公司業(yè)績度量的指標(biāo)，是企業(yè)創(chuàng)造的股東財富的衡量。EVA的基本計算公式是：EVA = 稅后凈營業(yè)利潤 - 資本成本其中：資本成本= 資本成本率 x 公司使用的全部資本例：稅后凈營業(yè)利潤 150 資本 1,000 資本成本率 x 10%資本費(fèi)用 100= EVA 50資本代表著向投資者籌資（債權(quán)人的貸款部分和股東的股權(quán)投資部分）或利用盈利留存對企業(yè)追加投資的總額。通過向管理者收取資金成本，EVA鼓勵管理者高效投入資本和利用資產(chǎn)，使管

3、理者可以有效地對債權(quán)人和股東負(fù)責(zé)。第二節(jié)：EVA與會計利潤的區(qū)別1 EVA對會計科目的調(diào)整EVA對會計科目的調(diào)整最多可達(dá)上千項，下面僅以會計準(zhǔn)備為例：會計準(zhǔn)備包括壞帳準(zhǔn)備、存貨跌價損失準(zhǔn)備、短期投資跌價損失準(zhǔn)備、長期投資變現(xiàn)準(zhǔn)備、固定資產(chǎn)減值準(zhǔn)備、無形資產(chǎn)減值準(zhǔn)備。會計準(zhǔn)備的計提是基于會計的保守和謹(jǐn)慎性原則，會計準(zhǔn)備計提時將并未發(fā)生、今后或然發(fā)生的一部分費(fèi)用提前計入損益，不能真實(shí)地反映公司的營業(yè)狀況，并且由于會計制度的變化和會計方法的靈活性，容易引起會計操縱和對營業(yè)狀況的不真實(shí)反映。EVA計算中，將會計準(zhǔn)備沖回，按實(shí)際壞帳發(fā)生額、實(shí)際存貨跌價損失發(fā)生額和實(shí)際投資貶值損失發(fā)生額計入相應(yīng)的會計期間

4、；并相應(yīng)進(jìn)行現(xiàn)金營運(yùn)所得稅的調(diào)整；在計算實(shí)際占用資本時，使用資產(chǎn)提取會計準(zhǔn)備前的數(shù)值。比如公司股份EVA計算中，我們把壞帳損失準(zhǔn)備和存貨跌價準(zhǔn)備、投資減值準(zhǔn)備、資產(chǎn)減值準(zhǔn)備沖回，按實(shí)際損失發(fā)生額計入相應(yīng)會計期間，2001年對利潤的影響為增加了135,510, 653元；對資本的影響是增加了335,185,017元（不考慮其他調(diào)整的情況下）。 我們對公司會計報表的重點(diǎn)調(diào)整共有9項，具體調(diào)整原理以及方法見財務(wù)管理培訓(xùn)資料附件一。2 EVA對資本的調(diào)整舉例來說，在EVA計算里，應(yīng)收帳款作為對資金的占用是計成本的，而預(yù)收帳款則由于不要求回報而不計入占用資本。這樣，EVA在收款上量化地明確了什么是好的行

5、為，什么是不好的行為。由于EVA和獎金相聯(lián)系，又能從經(jīng)濟(jì)上激勵員工考慮收款問題。3 EVA明確要求了股東權(quán)益的回報從傳統(tǒng)的會計科目設(shè)置和會計體系的穩(wěn)健性原則看，會計體系鼓勵的是保守的，以確保能夠收回債務(wù)為目的的經(jīng)營行為，會計報表是債權(quán)人的財務(wù)報告。這種精神與股東的利益是不一致的，股東一般要求企業(yè)在戰(zhàn)略上更富有進(jìn)取心，在收益和風(fēng)險之間尋求積極的平衡，在長短期利益上有綜合的考慮，從結(jié)果上看，股東要求把他們投入的資本的收益要求直接、突出地體現(xiàn)出來。如前所述，EVA就是這樣一個量度。第三節(jié)：EVA在管理中的應(yīng)用和特點(diǎn)信息 EVA管理體系權(quán)力責(zé)任、利益激勵體制 EVA激勵機(jī)制真正調(diào)動管理者和員工的積極性

6、，將經(jīng)營者和股東利益完全一致化 EVA激勵計劃促進(jìn)企業(yè)決策的分權(quán)化，使每一個人對自己的業(yè)績和利益負(fù)責(zé) EVA激勵機(jī)制培養(yǎng)、樹立正確的企業(yè)文化價值管理體系 EVA向管理者提供全面的企業(yè)戰(zhàn)略管理工具，包括目標(biāo)設(shè)定，經(jīng)營計劃，執(zhí)行戰(zhàn)略，考核效績和獎罰激勵 EVA協(xié)助高管層進(jìn)行最有效的資源分配和投資管理 EVA杠桿分析可以幫助企業(yè)將價值創(chuàng)造的工作分解到每一個員工，從而保障企業(yè)上下責(zé)權(quán)利最有效的落實(shí)衡量指標(biāo) EVA可以準(zhǔn)確衡量企業(yè)業(yè)績水平，與價值直接掛鉤 EVA客觀、準(zhǔn)確，易于交流和實(shí)施，有極強(qiáng)的可行性 EVA為國際資產(chǎn)市場廣為接受 EVA可以延續(xù)使用，有利于公司長期計劃和戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)制第二章：EVA激勵

7、體系第一節(jié)：EVA激勵報酬體系概述EVA（經(jīng)濟(jì)增加值）的報酬激勵體系的目標(biāo)是將管理者的獎勵與股東財富的創(chuàng)造很好地掛鉤，并創(chuàng)造一種“所有者企業(yè)文化”以使所有雇員都參與到提高業(yè)績并分享成果的過程中來。EVA的獎金計劃可確保在股東財富的長期的、持久的改善的同時，管理者和員工獲得應(yīng)有的回報。EVA獎金方案讓管理者和員工以所有者的角度思考、行為，并象所有者一樣獲得報償，讓員工們利益分享，協(xié)調(diào)一致，為提高業(yè)績、創(chuàng)造財富共同努力。第二節(jié)：EVA年度獎金計劃EVA年度獎金計劃是使股東和員工們的利益一致，并通過有效、持續(xù)、低成本的激勵模式促進(jìn)股東價值的增值。EVA激勵模型圖示如下:獎金EVA1EVA目標(biāo)獎金2目

8、標(biāo)EVA（基準(zhǔn)EVA+目標(biāo)EVA改善）目標(biāo)獎金為零4EVA獎金庫3EVA區(qū)間EVA年度獎金計劃有六個重要參數(shù) 目標(biāo)獎金、目標(biāo)EVA、權(quán)重、EVA區(qū)間、個人績效因素和EVA獎金庫。我們根據(jù)公司的具體業(yè)務(wù)、人員、股東要求等做了相應(yīng)的具體分析和調(diào)整。下文對這些參數(shù)的意義和選取方法會有解說，但具體詳盡的選取方法見獎金手冊人事版。1) 目標(biāo)獎金目標(biāo)獎金是指當(dāng)管理者和員工達(dá)到目標(biāo)EVA的業(yè)績時可期望得到的獎金，是根據(jù)管理者和員工的實(shí)際業(yè)績變化的。在公司，目標(biāo)獎金是根據(jù)經(jīng)理人和員工的級別不同來劃分等級的，該參數(shù)由公司自己設(shè)定。固定工資和目標(biāo)獎金一起構(gòu)成員工的期望總薪酬，總薪酬水平應(yīng)反映該員工在其適用的勞動力

9、市場上的為供求關(guān)系所支配的市場價格，也反映合理的股東成本，由“競爭性薪酬原則”決定。公司的目標(biāo)獎金的設(shè)定應(yīng)即體現(xiàn)行業(yè)同類崗位的平均現(xiàn)金激勵水平，也體現(xiàn)公司在勞動力市場中對自己的競爭力的定位。目標(biāo)獎金是每年一設(shè)的，企業(yè)員工的市場價值一直處于變化中。這種變化應(yīng)當(dāng)反映在每年對目標(biāo)獎金的設(shè)定中。2) 目標(biāo)EVA目標(biāo)EVA是經(jīng)理人和員工要獲得目標(biāo)獎金所需達(dá)到的業(yè)績。目標(biāo)EVA體現(xiàn)了公司股東的期望回報相符，也決定了商業(yè)計劃實(shí)現(xiàn)的困難程度。公司整體的目標(biāo)EVA由各部門的目標(biāo)EVA的按比例貢獻(xiàn)構(gòu)成。目標(biāo)EVA包括基準(zhǔn)EVA和EVA期望改善兩部分。基準(zhǔn)EVA一般取前一年的實(shí)際EVA業(yè)績?；鶞?zhǔn)EVA是每年做一次年

10、度校準(zhǔn)。在年度校準(zhǔn)時，既可用全部重設(shè)法，即取前一年的實(shí)際EVA業(yè)績；也可采取部分重設(shè)法，即取上年目標(biāo)和上年實(shí)際EVA的算術(shù)平均值。全部重設(shè)法只認(rèn)可去年實(shí)際的合理性，部分重設(shè)法兼顧去年目標(biāo)的合理性。如果前一年的業(yè)績不佳，全部重設(shè)法設(shè)定的新一年標(biāo)準(zhǔn)較低，部分重設(shè)法設(shè)定的基準(zhǔn)較高；如果前一年業(yè)績較好，全部重設(shè)法設(shè)定的新一年標(biāo)準(zhǔn)較高，部分重設(shè)法設(shè)定的基準(zhǔn)較低。全部重設(shè)法設(shè)定的基準(zhǔn)起伏較大，部分重設(shè)法較平穩(wěn)。公司可采用部分重設(shè)法計算基準(zhǔn)EVA。EVA期望改善一般從公司市值推算，也可以由公司高管層和財務(wù)部制訂合理的財務(wù)預(yù)測來進(jìn)行測算。通?？梢圆捎们榫胺治龅姆椒?，即假定幾種可能出現(xiàn)的盈利情況，各自分配一個出

11、現(xiàn)的概率，從而求得最可能出現(xiàn)的結(jié)果。 就公司而言，EVA期望改善可以從多個角度分析推算1）根據(jù)公司的預(yù)算數(shù)據(jù)推算。2）在成熟的資本市場上，用最近一年的EVA和相應(yīng)時間的股價推算。3）取國內(nèi)外競爭對手或行業(yè)平均的歷年EVA業(yè)績和資本規(guī)模，由此推算EI。4）取國內(nèi)外競爭對手最近一年的EVA業(yè)績變化和相應(yīng)時間的資本規(guī)模推算。確定非完全EVA中心沒有單獨(dú)的計劃，也沒有可參比的公司的EI有較大困難，最后的取值可能僅來自客戶管理層的判斷。EVA期望改善是每3年設(shè)定一次，3年內(nèi)不變，避免每年進(jìn)行談判游戲。EVA期望改善值的設(shè)定必須基于對后3年的可靠的、較準(zhǔn)確的財務(wù)預(yù)測。3) 目標(biāo)獎金的權(quán)重：權(quán)重是指獎金計劃

12、參與人目標(biāo)獎金中依賴于公司業(yè)績、部門/事業(yè)部的業(yè)績和定性評價指標(biāo)的比例。權(quán)重的設(shè)定要根據(jù)參加EVA激勵計劃的人員在企業(yè)內(nèi)部擔(dān)負(fù)的不同責(zé)任和業(yè)務(wù)特點(diǎn)來定，要反映跨部門合作的要求、單兵作戰(zhàn)的要求、非財務(wù)指標(biāo)的要求（如質(zhì)量、安全、職能履行有效性等）。定性評價指標(biāo)主要是評分指標(biāo)，下至零分，上至滿分（100），預(yù)期的均值是目標(biāo)評估結(jié)果，實(shí)際均值可以在任何分?jǐn)?shù)上，對分布也沒有要求。非財務(wù)指標(biāo)的選取應(yīng)該注意：非財務(wù)指標(biāo)的數(shù)量盡可能少，只覆蓋那些EVA指標(biāo)確實(shí)未覆蓋，而又必須要求的方面，因為過多的指標(biāo)會降低考核制度的可溝通性。同時要避免指標(biāo)間（或與EVA間）互相沖突的情況，以免損壞EVA考核制度的指導(dǎo)能力。評

13、價指標(biāo)的設(shè)定要由公司根據(jù)公司對不同部門的要求來逐一制訂，將結(jié)果數(shù)值帶入EVA獎金計劃模型。4) EVA區(qū)間EVA區(qū)間是指要獲得2倍EVA獎金所需實(shí)際EVA超過目標(biāo)EVA的部分，反向來看，也是實(shí)際獎金為零時，實(shí)際EVA業(yè)績低于目標(biāo)EVA的部分。EVA區(qū)間模擬了股東正收益的機(jī)會和負(fù)收益的風(fēng)險，上不封頂，下不封底。報酬和EVA區(qū)間的關(guān)系如下：宣布的獎金為目標(biāo)獎金的倍數(shù) = 1 + (實(shí)際EVA業(yè)績目標(biāo)EVA) ÷ EVA區(qū)間具體表現(xiàn)為：零目標(biāo)EVA獎金，當(dāng): 實(shí)際EVA業(yè)績 = 目標(biāo)EVA - EVA區(qū)間或：2倍目標(biāo)EVA獎金，當(dāng): 實(shí)際EVA業(yè)績 = 目標(biāo)EVA + EVA區(qū)間EVA區(qū)間

14、是由在特定產(chǎn)品線中取得績效的波動性來決定的，波動越大，區(qū)間越大。EVA區(qū)間體現(xiàn)了部門實(shí)現(xiàn)目標(biāo)業(yè)績的風(fēng)險性。公司層面的EVA區(qū)間有兩種計算方法：1） 根據(jù)公司歷年EVA數(shù)據(jù)和資本規(guī)模計算。2） 根據(jù)國內(nèi)外競爭對手或行業(yè)平均的歷年EVA業(yè)績和資本規(guī)模計算。確定事業(yè)部缺乏EVA業(yè)績表現(xiàn)和資本占用的歷史值，也沒有可參比的公司的EVA區(qū)間有較大困難，最后的取值可能：¨ 取客戶提供的盡可能接近的類似數(shù)據(jù)（如預(yù)算差異）來估算。¨ 僅來自客戶管理層的判斷。該數(shù)據(jù)可能被人為的改變來保證計劃的可實(shí)施性。不過一般而言，穩(wěn)定的、可預(yù)測的產(chǎn)品線對風(fēng)險的應(yīng)抗力較強(qiáng)，我們將設(shè)定較小的區(qū)間而使其“報酬-獎

15、金線”較陡峭；變動的、循環(huán)的產(chǎn)品線的波動性較大，我們將設(shè)定較大的區(qū)間而使其“報酬-獎金線”相對平緩。在目標(biāo)獎金既定的前提下，區(qū)間將決定斜率的大小，EVA區(qū)間決定了經(jīng)理人薪酬對于超目標(biāo)的業(yè)績改善和低于目標(biāo)的業(yè)績表現(xiàn)的敏感性，區(qū)間越大，敏感度越小。但必須十分注意：較大的斜率能使管理者在業(yè)績很好的年頭獲得較高的獎金，但也會在業(yè)績不好的年頭急劇地降低獎金。EVA區(qū)間的設(shè)定既體現(xiàn)主觀愿望，即股東愿意與管理者/員工以多大的比例分享財富；也體現(xiàn)客觀標(biāo)準(zhǔn)，主要是EVA業(yè)績的波動性，可參考行業(yè)特點(diǎn)、公司各產(chǎn)品線的特點(diǎn)、行業(yè)研究數(shù)據(jù)和公司的經(jīng)營規(guī)劃來確定。EVA區(qū)間是每三年一設(shè)的。5) 個人績效因素（IPF）要說

16、明的是，本次項目EVA獎金計劃參與人為公司股份公司董事長、總經(jīng)理、副總、黨委副書記、總工以及股份公司各職能部門部長，另外事業(yè)部層面試點(diǎn)選取的是華南事業(yè)部總經(jīng)理。參與人都是以個人為單位，沒有以部門或部門中若干人為單位，不存在獎金池的概念，因此也無須考慮個人績效因素?？紤]到公司日后拓展EVA獎金方案的使用范圍，比如部門副職、或統(tǒng)一考核部門，計算某部門所有人員應(yīng)得獎金（即部門獎金池），然后由部長進(jìn)行二次分配。則部長進(jìn)行二次分配的主要依據(jù)之一便是個人績效因素。個人績效因素（IPF，Individual Performance Factor）的作用是在獎池內(nèi)總獎金既定的情況下，提供總獎金按個人相對表現(xiàn)分

17、配到獎池內(nèi)的個人的依據(jù)。IPF可以僅僅依據(jù)對非財務(wù)指標(biāo)的評估，也可以參考適用的財務(wù)指標(biāo)。值得注意的是：總獎金的分配依據(jù)既包括個人績效因素，也包括獎金計劃參與人對總獎金的預(yù)先分配比例。舉例如下：假定獎池內(nèi)有A、B、C 3人的獎金，其目標(biāo)獎金分別是20，30和50元, 假定年終依據(jù)EVA獎金模型計算得該獎池實(shí)際獎金應(yīng)為150元，則在不考慮IPF評價時，個人分得的獎金應(yīng)是: A的獎金：150´（20/（20+30+50）=30B的獎金：150´（30/（20+30+50）=45C的獎金：150´（50/（20+30+50）=75現(xiàn)在加入IPF的因素, 假定其年終IPF評

18、價分別是0.8, 1.2和1.0, 則個人分得的獎金是：A的獎金：150´（(20´0.8)/（20´0.8+30´1.2+50´1.0）=23.5B的獎金：150´（(30´1.2)/（20´0.8+30´1.2+50´1.0）=53C的獎金：150´（(50´1.0)/（20´0.8+30´1.2+50´1.0）=73.5可以看到,由于引入了IPF, A、B、C的獎金分別產(chǎn)生了差異。A的差異是 -6.5 (IPF=0.8)，B的差異是+8(I

19、PF=1.2)，C的差異是-1.5(IPF=1.0)。這些差異體現(xiàn)了IPF的調(diào)節(jié)作用IPF是相對評價，它沒有目標(biāo)值，實(shí)際數(shù)值的平均值必須在1左右，在分值分配上遵循正態(tài)分布。對標(biāo)準(zhǔn)差的選擇決定了正態(tài)分布的形狀,也就決定了成績優(yōu)劣的集中程度。標(biāo)準(zhǔn)差直接反映的是員工間表現(xiàn)的差異程度，在員工人數(shù)較少時，管理者只能大體求得正態(tài)分布的結(jié)果。 6) 獎金庫所有的年度宣布的獎金都要通過獎金庫，如下圖所示：圖1： EVA獎金庫圖示獎金庫保證了持續(xù)的EVA表現(xiàn)可得到持續(xù)的薪酬的增長，同時也鼓勵了管理者的長期行為。當(dāng)年所有的宣布發(fā)放獎金（正值或負(fù)值）應(yīng)首先進(jìn)入個人的獎金帳戶，充抵獎金庫中可能的以前年度的負(fù)獎金余額部

20、分后，先向個人付出本年的現(xiàn)金獎金部分（要低于或等于現(xiàn)金獎金的支出上限，對公司而言是目標(biāo)獎金的1倍），若仍有剩余，再向個人付出獎金庫余額的1/3，剩下的余額部分帶入下一年。業(yè)績較差的年度，負(fù)獎金亦計入獎金庫，帶入下一年。舉例如下，設(shè)目標(biāo)獎金為￥80，獎金支出上限為1.5x目標(biāo)獎金，獎金庫余額的支出比例是1/3。則：圖2：獎金庫的例子正如上圖所示，當(dāng)獎金庫的新余額超過了1.5倍的目標(biāo)獎金時，員工可以得到目標(biāo)獎金加上獎金庫余額的1/3，獎金庫余額的2/3留在以后年度員工實(shí)現(xiàn)持續(xù)的改善時付出。如果EVA表現(xiàn)不好而造成的負(fù)獎金將沖抵以前年度的獎金庫的正余額，若無可沖抵，則負(fù)獎金將留在獎金庫中，在以后年度

21、沖抵進(jìn)入的獎金，沖抵完后在付出余下的獎金。EVA獎金庫鼓勵經(jīng)理人長期的行為改善，保證了只有長期可持續(xù)的改善才會得到報償，并且提供了的類似股東的沒有上限和下限的報酬機(jī)制。第三章：如何提高自己的獎金？第一節(jié)：業(yè)績考評方法EVA的評價體系可以幫助企業(yè)辨識價值創(chuàng)造的情況，強(qiáng)化價值創(chuàng)造的責(zé)任機(jī)制，賦予各部門/事業(yè)部在經(jīng)營管理時更大的靈活性（關(guān)注部門的總價值創(chuàng)造結(jié)果而非多個單項指標(biāo)），同時促進(jìn)部門/事業(yè)部之間的協(xié)作以求達(dá)到整體最優(yōu)。對于事業(yè)部，基于有效性和可實(shí)施性的考慮，EVA的評價體系一般包括三個方面：股份公司EVA業(yè)績、本事業(yè)部EVA業(yè)績、定性評價指標(biāo)考核情況。以華南事業(yè)部為例,其業(yè)績評價為股份公司E

22、VA業(yè)績?nèi)A南事業(yè)部EVA業(yè)績定性評價指標(biāo)華南事業(yè)部是獨(dú)立公司，是利潤中心。而且華南事業(yè)部總經(jīng)理的經(jīng)營決策行為直接影響到華南事業(yè)部的EVA表現(xiàn)，因此對其的考核以本事業(yè)部EVA表現(xiàn)為主。當(dāng)然同時要兼顧到公司整體利益。華南事業(yè)部與公司其他事業(yè)部或公司可能存在資源競爭的問題，如投資的分配等，故而將對其的評價與公司股份公司相連以促使不同事業(yè)部/部門之間的協(xié)作，達(dá)到總體最優(yōu)。定性評價指標(biāo)主要是股份公司對各事業(yè)部經(jīng)營總體情況的打分。對于總部職能部門的考評，考評思路是類似的。財務(wù)、人事、戰(zhàn)略管理等部門主要行使公司各方面的管理職能，它們的職能的重要性是不言而喻的。但是與事業(yè)部、生產(chǎn)廠、銷售 公司不同的是, 這些

23、部門雖然對公司總體的價值創(chuàng)造有很大影響，但其成果往往不體現(xiàn)于其自身的經(jīng)濟(jì)結(jié)果它所占用的資產(chǎn)、直接發(fā)生的收入、直接發(fā)生的成本和費(fèi)用，等等,相反它的價值主要是通過為其他部門提供支持來實(shí)現(xiàn)的?；谶@樣的原因,對于職能部門我們的評價體系為：1） 公司整體的EVA業(yè)績價值的主要體現(xiàn)。2） 設(shè)定職能的履行結(jié)果¨ 從評價指標(biāo)結(jié)果上來看，特定職能履行的有效性如何（這部分打分可參考公司目前對職能部門實(shí)施的360度考核體系）。¨ （有些部門）的職能履行可以明顯的影響一些量化經(jīng)濟(jì)杠桿職能部門通過影響這些經(jīng)濟(jì)杠桿來影響總體的價值創(chuàng)造。以人力資源部為例：人力資源部的評價體系為公司股份公司EVA定性評

24、價指標(biāo)量化指標(biāo)基于360度考核得分、管理層選拔培養(yǎng)人才流失率第二節(jié)：如何提高自己的獎金有4種方法：1） 提高公司股份公司EVA業(yè)績2）提高本事業(yè)部EVA業(yè)績3）提高具體量化指標(biāo)考核業(yè)績 4）提高評價指標(biāo)考核業(yè)績獎金對EVA業(yè)績的敏感性取決于不同獎金參與人的參數(shù)的設(shè)定。以咨詢小組模型所假定的參數(shù)為基礎(chǔ)，以華南事業(yè)部總經(jīng)理的獎金對業(yè)績的敏感性為：因素敏感性公司整體EVA業(yè)績0.32%本事業(yè)部EVA業(yè)績0.17%定性評價評價指標(biāo)0.34% 前兩個敏感性分析為EVA業(yè)績每增加1%，實(shí)際可供分配的獎金增加幅度；評價指標(biāo)的敏感性分析為評價指標(biāo)每高過標(biāo)準(zhǔn)1分，實(shí)際可供分配的獎金增加額度；對華南事業(yè)部進(jìn)行敏感

25、性分析時，由于缺乏歷史數(shù)據(jù)和相同行業(yè)比較對象，一些參數(shù)的選取主要是基于已有認(rèn)識基礎(chǔ)上的假設(shè)。1） 測算某個因素敏感性時，其余因素都假設(shè)正好為取得目標(biāo)獎金時應(yīng)有的值；2） 華南事業(yè)部的EVA改善假設(shè)為40,000,000元；3） 華南事業(yè)部的EVA區(qū)間假設(shè)為100,000,000元；4） 華南事業(yè)部總經(jīng)理的獎金中，取決于公司EVA業(yè)績的比重為20%，取決于本事業(yè)部EVA業(yè)績的比重為60%，取決于定性評價指標(biāo)的為20%。這些比重以后可以根據(jù)具體情況再作調(diào)整。第四章：行政管理問題i. 崗位轉(zhuǎn)換: 參加者如果從一個EVA中心轉(zhuǎn)到另外一個EVA中心，他/她的獎金庫余額同時轉(zhuǎn)移。獎金的計算應(yīng)根據(jù)轉(zhuǎn)移的時間

26、在此崗位上的不同人員之間進(jìn)行分配。ii. 退休: 按公司有關(guān)規(guī)定退休者可以領(lǐng)取獎金庫里的余額，并按既定比例獲取退休當(dāng)年的獎金。獎金的發(fā)放可以是一次性的，也可以根據(jù)公司的情況分次發(fā)放。iii. 停薪留職：對停薪留職的員工發(fā)放其當(dāng)年的相應(yīng)應(yīng)得的獎金。停薪留職期間不享受任何獎金。當(dāng)年獎金的發(fā)放可以是一次性的，也可以根據(jù)公司的情況分次發(fā)放。iv. 解雇： 被解雇的員工將可以得到當(dāng)年應(yīng)得的獎金及獎金庫里的正余額。v. 自愿離職或其它: 除了被公司解雇的員工，自愿離職和其它情況下離職的員工都將視為放棄任何未獲得的獎金，及獎金庫內(nèi)的正余額。vi. 死亡： 本公司員工在本公司工作期間死亡者，其家屬或其它受益人

27、可以領(lǐng)取獎金庫內(nèi)的正余額，并獲得按既定標(biāo)準(zhǔn)此員工當(dāng)年應(yīng)得的獎金。vii. 無保證條款: 任何EVA獎金制度的參加者將不享受公司做出的答應(yīng)其獲得獎金或得到獎金的任何保證。參與者必須明確：其是否獲得獎金和獲得多少獎金都將仰仗于本公司、其所在的部門和其自身工作的努力程度。viii. 例外條款: 參與EVA獎金計劃不妨礙公司行使其管理權(quán)力。公司有權(quán)因為員工違反公司的規(guī)章制度、違背公司基本原則而扣發(fā)其任何性質(zhì)的獎金。ix. 獎金庫負(fù)余額: 對于員工獎金庫的負(fù)余額，將被公司如實(shí)記錄，并保留和累積到下一年度，沖抵此員工今后的正獎金。當(dāng)員工離職時，此負(fù)余額不作為公司要求員工償付或補(bǔ)足的合法依據(jù)；員工也不程度償

28、付或補(bǔ)足此負(fù)余額的法律義務(wù)。第五章：EVA激勵報酬體系的常見問題與回答1. 為什么建立EVA為基礎(chǔ)的獎勵制度？EVA（經(jīng)濟(jì)增加值）是與股東價值密切相關(guān)的業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)，通過建立以EVA為基礎(chǔ)的獎勵制度，可以使經(jīng)理人和股東的利益一致，共同為創(chuàng)造企業(yè)價值而努力。2. 目標(biāo)EVA如何確定？目標(biāo)EVA的確定是要給股東帶來競爭性的回報。也就是說，目標(biāo)獎金的付出是基于經(jīng)理人和員工為股東帶來了有競爭力的回報和相應(yīng)的投資機(jī)會。3. 如果實(shí)際業(yè)績未能達(dá)到目標(biāo)EVA水平，獎金如何設(shè)定？如果實(shí)際EVA業(yè)績未能達(dá)到目標(biāo)EVA，經(jīng)理人的獎金將低于目標(biāo)獎金。但與傳統(tǒng)激勵機(jī)制不同的是，即使經(jīng)理人未完成目標(biāo)EVA，還是可以得到

29、一部分的目標(biāo)獎金，除非實(shí)際EVA業(yè)績表現(xiàn)差到使獎金為零或為負(fù)。經(jīng)理人和員工的實(shí)際收入水平是由固定工資和變動獎金兩部分構(gòu)成，獎金的風(fēng)險性是與固定的收益直接掛鉤的，也就是說，你為股東創(chuàng)造的收益越多，你獲得的報酬越多。4. EVA剔除了資本成本，那么，是否只有在正的EVA的條件下才能獲取獎金呢？不是的。EVA激勵報酬體系的潛在原則是經(jīng)理人和員工與股東和投資者一起分享任何增加的價值創(chuàng)造部分。在這個前提下，EVA獎金方案鼓勵經(jīng)理人和員工以所有者的角度思考、行為，并象所有者一樣獲得報償。股東價值的增加體現(xiàn)在EVA的增長上，而不是體現(xiàn)在EVA的絕對值的正或負(fù)上。每一元人民幣的增長都促進(jìn)了股東價值的增加，也促

30、進(jìn)了經(jīng)理人和員工報酬的增加。EVA激勵報酬體系的目標(biāo)是是我們?nèi)绾尾拍茏龅酶?，我們?nèi)绾瓮ㄟ^業(yè)績改善和提高來增加價值。5. 當(dāng)實(shí)際EVA小于目標(biāo)EVA時，獎金如何計算？當(dāng)實(shí)際EVA小于目標(biāo)EVA時，經(jīng)理人仍能獲得對應(yīng)于其實(shí)現(xiàn)的EVA部分的獎金，除非實(shí)際EVA業(yè)績表現(xiàn)差到使獎金為零或為負(fù)。值得注意的是，當(dāng)實(shí)際的獎金小于目標(biāo)EVA獎金時，經(jīng)理人和員工的總體報酬水平實(shí)際低于市場的競爭力薪酬水平。6. 獎金何時為零？當(dāng)EVA業(yè)績小于目標(biāo)EVA減去EVA區(qū)間的值時，EVA獎金的參加者的獎金為零。7. 為何要設(shè)置員工獎金庫？設(shè)置獎金庫的兩個主要目的是：· 使公司的員工和管理人員能從公司的長期發(fā)展利益出發(fā)來考慮問題，而非僅顧眼前；同時說明公司只對哪些有