人力資源管理考試大綱精華整理復(fù)習(xí)寶典

1、第一章人力資源概述人力資源：指能夠推動特定社會和經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)發(fā)展進(jìn)步，創(chuàng)造物質(zhì)和精神財(cái)富并達(dá)成其目標(biāo)的該系統(tǒng)的體力、腦力勞動者的能力總和包含關(guān)系：天才 人才 人力 勞動力 人口資源人力資源構(gòu)成內(nèi)容：德、智、體、美、勞、情商 人力資源特征：1、是一種可再生的生物性資源2、在經(jīng)濟(jì)活動中占主導(dǎo)地位3、具有時(shí)效性第二章人力資源管理概述人力資源管理基本原理：1、系統(tǒng)化原理：群體整體功效達(dá)到最優(yōu)原則2、激勵(lì)強(qiáng)化原理：對企業(yè)有利行為進(jìn)行激勵(lì)，使其繼續(xù)出現(xiàn)3、反饋控制原理：通過反饋對人力資源需求進(jìn)行控制4、彈性冗余原理：人力資源使用過程中留有余地，運(yùn)行有彈性5、互補(bǔ)增值原理：建設(shè)團(tuán)隊(duì)時(shí)，員工各方面因素互補(bǔ)，增值效

2、應(yīng)6、利益相容原理：雙方利益沖突時(shí)，尋求解決方案使其利益相容 人力資源管理（HRM ）:指各種社會組織以工作分析、 人力資源規(guī)劃為基礎(chǔ)， 對員工的招募、錄取、培訓(xùn)、使用、升遷、調(diào)動直至退休的一系列管理活動的總稱 人力資源開發(fā)：指國家或地區(qū)、企業(yè)、家庭、個(gè)人的正規(guī)國民教育、在職學(xué)歷教育、職業(yè)技 能培訓(xùn)及人的使用、啟智等一系列活動從而達(dá)到培養(yǎng)各類人才開發(fā)人的潛 能，提升人的質(zhì)量為目的人力資源管理；更注重從業(yè)階段的體力、 腦力勞動者，包括從人力資源規(guī)劃、招募開始到退 休的全過程，涵蓋在職培訓(xùn)、潛能開發(fā)合理調(diào)配使用等內(nèi)容，強(qiáng)調(diào)如何使人 力資源與物力資源合理配置，充分發(fā)揮其效率人力資源管理與開發(fā)的 5P

3、模型：選人、用人、育人、留人、識人人性假設(shè)理論：1、X模型：人性本惡，主張外部獎勵(lì)對策：采用胡蘿卜（獎勵(lì)）加大棒（嚴(yán)管）管理模式強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)報(bào)酬、嚴(yán)格控制，嚴(yán)懲，重點(diǎn)是提高勞動生產(chǎn)率2、Y理論：人性本善，主張內(nèi)部獎勵(lì)對策：管理者職責(zé)是創(chuàng)造合適的工作條件而不是監(jiān)督控制經(jīng)濟(jì)越發(fā)達(dá)，Y理論運(yùn)用的越多人力資源管理的演進(jìn)：1、經(jīng)驗(yàn)管理階段（18中一19 中）:經(jīng)濟(jì)人，以管事為中心2、科學(xué)管理階段（19末一20初）：標(biāo)準(zhǔn)化3、 行為管理階段（工業(yè)心理學(xué)階段）（20初一二戰(zhàn)）：非正式組織產(chǎn)生，產(chǎn)生專門人事部門4、 人際管理運(yùn)動階段（二戰(zhàn)一20世紀(jì)70年代）：嚴(yán)格、規(guī)范、系統(tǒng)5、人事管理讓位于人力資源管理階段（2

4、0世紀(jì)70年代以來）：強(qiáng)調(diào)以人為本，管理更加人性化，柔性，以管理為主轉(zhuǎn)為以開發(fā)為主 當(dāng)前人力資源管理最新研究動向：戰(zhàn)略人力資源管理及跨文化人力資源管理 軟功能法則：1、行為像受鼓勵(lì)方向發(fā)展2、在尊敬和喜歡的人面前表現(xiàn)的更好3、在和諧高尚的氣氛中更注重完善自己4、人的需求動態(tài)開放，有個(gè)性差異人事管理與人力資源管理異同：同：管理對象一一人管理內(nèi)容一一薪酬、編輯管理方法制度、紀(jì)律傳統(tǒng)人事管理人力資源管理重在管理，以事為主，為人找位，為事配人重在開發(fā)，以人為本，更具主動性人是管理對象，經(jīng)濟(jì)人人是開發(fā)的主題，社會人重視硬管理重視軟管理為組織創(chuàng)造財(cái)富為組織創(chuàng)造財(cái)富同時(shí)發(fā)展個(gè)人服務(wù)于戰(zhàn)略管理是戰(zhàn)略管理的伙伴

5、單一、規(guī)范的管理，從事事務(wù)性工作重視個(gè)性化管理，為組織的生產(chǎn)效益部門報(bào)酬與資歷、級別相關(guān)度大報(bào)酬與業(yè)績、能力相關(guān)度大軟報(bào)酬主要表現(xiàn)為表揚(yáng)、精神鼓勵(lì)軟報(bào)酬包含發(fā)展空間、自我實(shí)現(xiàn)、和諧融洽 的人際關(guān)系第三章人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃指一個(gè)組織科學(xué)的預(yù)測分析其人力資源的供給和需求狀況制定必要政策和措 施以確保組織在需要的時(shí)間和崗位上獲得各種相關(guān)計(jì)劃人力資源規(guī)劃內(nèi)容：1、人力資源供求平衡計(jì)劃2、人力資源招聘計(jì)劃3、人員培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃4、人力資源職業(yè)生涯管理5、人力資源評價(jià)、控制與調(diào)節(jié)人力資源規(guī)劃程序：預(yù)測、確定目標(biāo)、實(shí)施、控制與評價(jià) 人力資源需求預(yù)測：經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法、德爾菲法（專家預(yù)測法）、回歸分析法人力資源

6、內(nèi)部供給預(yù)測方法：1、從外部供給：年度估計(jì)2、從內(nèi)部供給：技能清單、管理人員置換圖、人力接續(xù)計(jì)劃 供不應(yīng)求方法：外部招聘，內(nèi)部招聘包括內(nèi)部晉升、技能培訓(xùn) 供過于求方法：招聘凍結(jié)、提前退休、增加無薪假期、裁員第四章職位分析人員選拔基本原理：工作：現(xiàn)代化大生產(chǎn)一企業(yè)內(nèi)人員分工一不同崗位對人員要求不一人員：心理學(xué)研究一個(gè)體差異具普遍性一不同人能力、心理素質(zhì)不同崗位分析帶來的效益：1、增加高附加值的工作（加）：強(qiáng)化工作培訓(xùn)，改進(jìn)工作質(zhì)量2、減少低效益工作（減）：去掉不合理工作，刪除不必要程序，合并同性質(zhì)工作3、創(chuàng)造整體性合成效益工作（乘）4、利用外部資源提高效益的工作:以大局出發(fā)改善主題工作系統(tǒng)， 減

7、少內(nèi)部阻力（除）：利用供應(yīng)商等共同分擔(dān)企業(yè) 任務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)提高效益崗位分析意義：1、優(yōu)化整合資源，為組織帶來效益2、是人力資源管理的基石職位分析（工作分析）：指全面了解、獲取與工作有關(guān)的詳細(xì)信息的過程職位分析方法優(yōu)缺觀察法有助于了解崗位較客觀信息， 澄清某些疑問，直觀到崗位要 求個(gè)人資格分析者對工人造成壓力，不易 觀察到突發(fā)事件，不適于周期 長、偏腦力工作工作實(shí)踐法直接了解崗位實(shí)際工作情況及崗位各方面需求不適合需大量訓(xùn)練或危害性 工作崗位訪談法可為崗位分析績效評估提供 一手信息，了解員工需求及滿 意度，發(fā)現(xiàn)管理隱形問題可能會夸大其工作任務(wù)，重要 性、費(fèi)時(shí)工作日志法搜集資料詳盡，費(fèi)用少，易掌 握相關(guān)

8、崗位分析使用范圍小，整理信息工作量 大，信息失真典型事例法獲得職務(wù)靜態(tài)信息、動態(tài)特點(diǎn) 行為可被觀察衡量確定行為 的利益作用，獲得資料耗時(shí)，難以對工作完整把握冋卷調(diào)查法短時(shí)間以獲取信息，內(nèi)容具針 對性，易作答，易處理分析是 意見及建議的渠道會導(dǎo)致調(diào)查結(jié)果偏差，不能準(zhǔn) 確描述他們的工作任務(wù)崗位規(guī)范：一般要求、生理要求、心理要求 崗位說明主要內(nèi)容：1、工作標(biāo)識：工作名稱、代碼、薪等薪點(diǎn)、工資范圍2、工作關(guān)系：上下級、組織內(nèi)外關(guān)系3、工作綜述：描述工作總體性質(zhì)4、工作職責(zé)：詳細(xì)羅列，一一闡明5、工作權(quán)限：決策、監(jiān)督權(quán)限及經(jīng)費(fèi)預(yù)算6、工作績效標(biāo)準(zhǔn)7、工作條件：工作環(huán)境危險(xiǎn)性、職業(yè)病、工作時(shí)間、舒適度及均

9、衡性 8晉升條件第五章員工招聘 個(gè)性：個(gè)體經(jīng)常地、穩(wěn)定地表現(xiàn)出來的心理特征的總和 個(gè)性結(jié)構(gòu)：個(gè)性傾向性：需要、動機(jī)、興趣、態(tài)度、理想、信念、世界觀個(gè)性心理特征：能力、氣質(zhì)、性格 個(gè)體差異主要理論：1、遺傳決定論2、環(huán)境決定論：后天環(huán)境和教育3、共同決定論：如雙生子實(shí)驗(yàn)4、佛洛伊德理論：取決于成長過程中所經(jīng)歷的心理沖突 能力：人們順利完成某種活動所必須的個(gè)性心理特征一般能力和特殊能力：順利完成某專門活動所必須的能力，如音樂、繪畫能力 現(xiàn)實(shí)能力和能力傾向能力個(gè)體差異表現(xiàn)：發(fā)展水平差異、發(fā)展種類差異、發(fā)展早晚差異 能力原理的應(yīng)用：用人之長：認(rèn)識并利用好各種類別的差異能力預(yù)測：人員選拔中盡可能以能力為

10、預(yù)測指標(biāo)人職匹配：人員具備的能力和職務(wù)對人員的能力要求基本一致招聘：企業(yè)為發(fā)展需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃及工作分析通過各種方式將有一定技巧、能力和有興趣的人員吸引到企業(yè)一定崗位任職的過程有效招聘：人職匹配（申請者與職位）人織匹配（申請者與組織） 職織匹配（職位與組織） 時(shí)間、方式以及結(jié)果匹配招聘環(huán)境分析1、外部環(huán)境：經(jīng)濟(jì)條件，人們對產(chǎn)品或服務(wù)需求量增減的影響勞動力市場，勞動力數(shù)量及質(zhì)量 法律法規(guī)，熟悉，避免及減少企業(yè)損傷2、內(nèi)部條件：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及發(fā)展計(jì)劃影響人力資源管理任務(wù) 企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算影響人員需求招聘前提：1、人力資源規(guī)劃；1、工作說明書招聘原則：1、效率優(yōu)先：降低成本獲得最佳人選2、雙向選擇

11、：用人單位與勞動者3、公平公正：遵循法規(guī)，擁有就業(yè)權(quán)4、確保質(zhì)量：人盡其才、用其所長、職得其人招聘常規(guī)程序：確定職位空缺t組建招聘團(tuán)隊(duì)t工作崗位分析t發(fā)布招聘信息t審核申請表f調(diào)查背景f測試f面試 /評價(jià)中心t做出抉擇招聘需求確定：1、企業(yè)自然減員；2、組織機(jī)構(gòu)調(diào)整及企業(yè)業(yè)務(wù)變化；3、現(xiàn)有人力資源配置不合理招聘方法優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)外 部 招 聘校園招聘補(bǔ)充后備力量及專業(yè)人力；針對性 強(qiáng)；選擇面大；選擇層次是立體的； 學(xué)生較單純需大量培訓(xùn)較昂貴；缺之工 作經(jīng)驗(yàn)；學(xué)生頻繁跳槽不夠 穩(wěn)定；難溶于團(tuán)隊(duì)職介所時(shí)間集中、成本低、申請者多、及時(shí) 性強(qiáng)專業(yè)性較差、人員素質(zhì)不咼獵頭公司適合招聘高級管理人才和專業(yè)技術(shù) 人

12、才費(fèi)用高、信譽(yù)及水平需調(diào)查熟人介紹速度快、成本低、通用面廣選擇面較窄、礙于平等就業(yè)招聘廣告覆蓋面廣，自我宣傳成本高，針對性差招聘會直接面對、效率咼質(zhì)量較難保證、持續(xù)時(shí)間短網(wǎng)上招聘信息量大、傳播廣、時(shí)效性長虛假信息較多自薦減少廣告費(fèi)、代理費(fèi)、成本低非正式性、不確定性內(nèi)部招聘：內(nèi)部提升、調(diào)動、工作輪換、返聘、員工推薦內(nèi)部選拔方法：管理技能明細(xì)表、工作報(bào)告（內(nèi)部推薦法、工作競標(biāo)法）第七章薪酬管理薪酬指組織歲員工所作的貢獻(xiàn)，包括他們實(shí)現(xiàn)的績效、付出的努力、時(shí)間、學(xué)識、技能、經(jīng) 驗(yàn)與創(chuàng)造所付給的相應(yīng)的回報(bào)或答謝。（薪酬=工資+獎金+福利）良好薪酬基本標(biāo)準(zhǔn)：低的經(jīng)濟(jì)成本、高的員工滿意度優(yōu)秀薪酬標(biāo)準(zhǔn)：誘導(dǎo)員

13、工興奮報(bào)酬包括1、經(jīng)濟(jì)類報(bào)酬：外在報(bào)酬，薪資、福利2、非經(jīng)濟(jì)類報(bào)酬：來自工作本身的報(bào)酬，工作環(huán)境、成就感、職業(yè)發(fā)展影響薪酬水平的因素：員工基本生活水準(zhǔn)、同行業(yè)水平、本地區(qū)水平、人力資源供求狀況、 企業(yè)財(cái)力和經(jīng)營戰(zhàn)略、國家相關(guān)法律法規(guī)、工會影響崗位工資設(shè)計(jì)步驟：1、薪酬調(diào)查（外部均衡）2、工作評估（內(nèi)部均衡）3、設(shè)計(jì)恰當(dāng)工資結(jié)構(gòu)包括單線結(jié)構(gòu)及折線結(jié)構(gòu)4、確定工資等級和范圍5、工資制度執(zhí)行、控制和調(diào)整薪酬調(diào)查：企業(yè)用正常手段獲得相關(guān)企業(yè)各職位薪酬水平及相關(guān)信息為企業(yè)薪酬管理提供依 據(jù)，解決外部公平問題薪酬調(diào)查時(shí)應(yīng)注意：在對方自愿情況下獲??；資料必須準(zhǔn)確；資料必須及時(shí)更新 薪酬調(diào)查步驟：確定調(diào)查目的

14、；確定調(diào)查范圍；選擇調(diào)查方式；整理、分析數(shù)據(jù) 方式包括1、企業(yè)間相互調(diào)查2、 委托專業(yè)機(jī)構(gòu)，可減少人事部工作量，省去企業(yè)間協(xié)調(diào)費(fèi)用，但需付一定費(fèi)用3、從公開信息了解：如廣告、勞動人事部、應(yīng)聘者計(jì)時(shí)工資計(jì)件工資崗位工資技能工資工齡工資結(jié)構(gòu)工資含義多勞多得據(jù)員工擔(dān)任工作內(nèi)容決疋據(jù)工作完成能力來決定承擔(dān)著工資據(jù)員工為企業(yè)工 作年限類決定工 資包括基礎(chǔ)、年 齡、技能及崗 位工資優(yōu)點(diǎn)將員工貢 獻(xiàn)與薪酬 結(jié)合起來，提高生產(chǎn) 率準(zhǔn)確反映質(zhì)與量，冋工 同酬原則突出工作能力對個(gè)人 工資作用，鼓勵(lì)個(gè)人 能力提高，排出因職 位空缺而使員工失去 發(fā)展動力情況鼓勵(lì)員工長期為 企業(yè)服務(wù)集個(gè)工資優(yōu)占八、缺點(diǎn)只適用于 可用數(shù)

15、量 計(jì)量的工 作需對崗位價(jià)值嚴(yán)格客觀 分析并分級；崗位工資 到本工作最上限時(shí)若不 能提升則會影響激勵(lì)效 果；若員工能力很強(qiáng)也 只能得到該崗位工資工作能力不好測量， 不能反映收入與貢獻(xiàn) 的關(guān)系不能反映員工績 效考評獎金項(xiàng)目獎金年終獎全勤獎優(yōu)點(diǎn)使薪酬與月度考評掛鉤， 提高 短期激勵(lì)效果鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)完成任務(wù)達(dá)成指標(biāo)鼓勵(lì)員工更關(guān)心 公司利益鼓勵(lì)員工全勤， 獎勵(lì)數(shù)額少缺點(diǎn)科學(xué)合理考評體系建立困難無法很好確立項(xiàng)目獎金分配發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)難確定銷售人員薪酬純底新制純傭金制底薪+傭金優(yōu)點(diǎn)員工收入穩(wěn)定有保證激勵(lì)性較好收入有保證有激勵(lì)作用缺點(diǎn)激勵(lì)性差員工收入不穩(wěn)定，可能達(dá)不到最 低工資標(biāo)準(zhǔn)較復(fù)雜管理費(fèi)用高員工福利體系的意義：

16、1、工資外輔導(dǎo)措施2、提高工作積極性3、吸引、保持人才4、提高雇員生活質(zhì)量第九章關(guān)鍵績效考核指標(biāo)法（KPI）關(guān)鍵績效指標(biāo)是用來衡量某一職位工作人員工作績效表現(xiàn)的具體衡量指標(biāo)，是對工作完成效果的最直接衡量方式，將企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過層層分解產(chǎn)生可操作性的戰(zhàn)略 目標(biāo)，形成一套衡量、反映、評價(jià)組織業(yè)務(wù)運(yùn)作狀況的、可量化的、最能有效 反映影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素的績效考核指標(biāo)體系。1、KPI是指標(biāo)不是目標(biāo)，但能夠借此確定目標(biāo)或行為標(biāo)準(zhǔn)（很多指標(biāo)衡量一個(gè)目標(biāo)）2、KPI是績效指標(biāo)不是能力和態(tài)度指標(biāo)3、KPI是關(guān)鍵績效指標(biāo)不是一般績效指標(biāo)（ PI=KPI+CPI）一般績效指標(biāo)（CPI）：影響基礎(chǔ)管理

17、，來源于公司制度/流程和部門職能KPI特點(diǎn)：1、系統(tǒng)性：體現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解2 、可控性：對績效構(gòu)成中可控部分的衡量3 、關(guān)鍵性：對重點(diǎn)經(jīng)營活動的衡量4 、可操作性：有明確定義和計(jì)算方法5 、認(rèn)同性：不是由上級強(qiáng)行下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，是組織中相關(guān)人員對職位工作績效要求的共同認(rèn)識一、企業(yè)目標(biāo)戰(zhàn)略分解：由企業(yè)中高層將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為主要支持性子目標(biāo)將企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程與支持性子目標(biāo)之間建立關(guān)聯(lián)確認(rèn)支持性業(yè)務(wù)流程與各部門之間的聯(lián)系二、 確定工作產(chǎn)出：1、基本原則：增值產(chǎn)出、客戶導(dǎo)向、結(jié)果優(yōu)先、設(shè)定權(quán)重原則2、基本方法：繪制客戶關(guān)系圖三、 建立KPI: 1、設(shè)計(jì)原則：二八原則、SMAR

18、T原則、目標(biāo)導(dǎo)向原則、可操作性原則2 、設(shè)計(jì)方法：關(guān)鍵成功領(lǐng)域法（KRA、關(guān)鍵成功因素法（CSF、關(guān)鍵業(yè)務(wù)板塊法（KBA）、關(guān)鍵策略目標(biāo)法（KSO3 、指標(biāo)類型：按 QQTC分 （數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、成本）按在企業(yè)價(jià)值鏈中的貢獻(xiàn)分：效益類、營運(yùn)類、組織類分類效益類指標(biāo)營運(yùn)類指標(biāo)組織類指標(biāo)定義體現(xiàn)公司價(jià)值創(chuàng)造的直 接財(cái)務(wù)指標(biāo)體現(xiàn)公司價(jià)值增長的重要 營運(yùn)結(jié)果與控制變量指標(biāo)實(shí)現(xiàn)積極健康工作環(huán)境與公司 文化的人員管理指標(biāo)舉例投資回報(bào)率、自由現(xiàn)金 流、利潤總額部門管理費(fèi)用、市場份額、 事故率、產(chǎn)量計(jì)劃完成率培訓(xùn)覆蓋度、員工滿意度、員工 總數(shù)注意選擇有限的典型效益類 指標(biāo)；生產(chǎn)經(jīng)營性單位與 職能部門選擇不同

19、財(cái)務(wù) 類指標(biāo)；明確界定利潤總 額與息稅前利潤的差別能反映崗位獨(dú)特的工作成 果；盡量體現(xiàn)部門的主要年 度目標(biāo)，數(shù)量不應(yīng)過多（不 超過6個(gè)）；應(yīng)考慮難易程 度考慮可行性，不一定每個(gè)崗位都有組織類目 標(biāo)，一般黨務(wù)工作崗位及人事管 理崗位通常承擔(dān)叫豐富的組織 類目標(biāo)四、績效考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定：1、標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定依據(jù)：公司戰(zhàn)略及部門目標(biāo)；公司歷史數(shù)據(jù)；公司現(xiàn)有資源；同行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)；公司現(xiàn)狀；公司客戶要求2、考核標(biāo)準(zhǔn)水平：包括基本標(biāo)準(zhǔn)和卓越標(biāo)準(zhǔn)；運(yùn)用基本標(biāo)準(zhǔn)評估被考核者是否能滿足基本要求；運(yùn)用卓越標(biāo)準(zhǔn)為被考核 者設(shè)立更高努力目標(biāo)3、定性KPI考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定五、審核關(guān)鍵績效指標(biāo)：為了確認(rèn)這些指標(biāo)是否能全面、客觀的反應(yīng)被

20、考核對象的工作績效及是否適于考核操作，為調(diào)整提供信息審核是應(yīng)注意：避免自己審核自己；避免重復(fù)考核同一項(xiàng)工作；同級崗位上必須保持一致性；徹 底貫徹戰(zhàn)略重點(diǎn)KPI選擇標(biāo)準(zhǔn)：增加股東價(jià)值；體現(xiàn)業(yè)務(wù)單位工作重點(diǎn)；與受約人崗位職責(zé)相關(guān)；體現(xiàn)個(gè)崗位工 作重點(diǎn)；確保可衡量KPI審核主要內(nèi)容：指標(biāo)均衡性；指標(biāo)難以程度；指標(biāo)協(xié)調(diào)性（時(shí)間資源的協(xié)調(diào)）設(shè)立KPI易出現(xiàn)的問題：績效結(jié)果不清晰、衡量困難、團(tuán)隊(duì)KPI設(shè)計(jì)困難、不能有效反映員工的工作產(chǎn)出、KPI過多、指標(biāo)設(shè)定不規(guī)范、績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定過高KPI在中國企業(yè)應(yīng)用中存在的問題：對KPI戰(zhàn)略性意義認(rèn)識不足、戰(zhàn)略管理及規(guī)劃不清晰、指標(biāo)體系建立缺乏科學(xué)性、 對KPI推行力度

21、不足、配套支持條件不健全KPI傳統(tǒng)績效考核方法假設(shè)前提人們會采取一切必要行動努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)不會/不清楚采取采取什么行動實(shí)現(xiàn)目標(biāo)； 制疋與頭施戰(zhàn)略與一般員工無關(guān)考核目的以戰(zhàn)略為中心，指標(biāo)體系涉及與運(yùn)用都 為組織戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成服務(wù)的以控制為中心指標(biāo)體系涉及與運(yùn)用來源 于控制意圖，更有效控制個(gè)人行為服務(wù)指標(biāo)產(chǎn)生自上而下隨戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解自下而上根據(jù)個(gè)人以往績效與目標(biāo)產(chǎn)生指標(biāo)來源基于組織戰(zhàn)略目標(biāo)與競爭要求的各項(xiàng)增 值性工作產(chǎn)出來源于特定程序，即對過去行為與績效的 修正指標(biāo)構(gòu)成及作用財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短期 效益，兼顧長期發(fā)展原則，指標(biāo)本身不僅 傳達(dá)了結(jié)果也傳達(dá)了產(chǎn)生結(jié)果的過程以財(cái)務(wù)指標(biāo)為

22、主，非財(cái)務(wù)指標(biāo)為輔，注重 對過去績效考核，且指導(dǎo)績效改進(jìn)的出發(fā) 點(diǎn)是對過去績效存在的問題，與戰(zhàn)略脫離第十章平衡計(jì)分卡（BSCBSC是一個(gè)框架，幫組織將戰(zhàn)略變?yōu)檫\(yùn)作目標(biāo)，從而激勵(lì)行為與績效，是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部 流程及學(xué)習(xí)與發(fā)展這四個(gè)方面的指標(biāo)相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績效 考核-績效改進(jìn)-戰(zhàn)略實(shí)施-戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)的過程BSC基本要素：角度、目標(biāo)、績效指標(biāo)、目指標(biāo)、行動方案、任務(wù)目標(biāo)一是公司戰(zhàn)略分流出來的關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)，每個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)都包含一個(gè)或多個(gè)績效指標(biāo)績效指標(biāo)一衡量公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的定性或定量的尺度目標(biāo)值一對期望達(dá)到的目標(biāo)的具體定量要求行動方案一有一系列為達(dá)到每個(gè)指標(biāo)的期

23、望目標(biāo)值的相關(guān)任務(wù)或行動組成任務(wù)一戰(zhàn)略行動方案執(zhí)行過程中的特定行為BSC反映了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡；長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡；外部與內(nèi)部之 間的平衡；結(jié)果與過程的平衡；管理業(yè)績與經(jīng)營業(yè)績間的平衡BSC的四個(gè)角度：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長內(nèi)部流程是改善經(jīng)營業(yè)績的重點(diǎn)，內(nèi)部流程需要在滿足目標(biāo)市場需求及對目標(biāo)市場提供與眾不同 的價(jià)值定位之間尋求平衡。內(nèi)部流程價(jià)值鏈模式包括三個(gè)主要的業(yè)務(wù)流程：創(chuàng)新流程、經(jīng)營流程及售后服務(wù)流程學(xué)習(xí)與成長解決的是企業(yè)長期生命力問題，是提高企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作管理能力的基礎(chǔ)；企業(yè)通過內(nèi)部 管理能力的提高為客戶提供更大的價(jià)值；客戶的滿意導(dǎo)致企業(yè)良好的財(cái)務(wù)效益角度財(cái)務(wù)角度客戶角度內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長目標(biāo)解決:股東如何看待我們顧客如何看待我們我們擅長什么我們在進(jìn)步嗎體現(xiàn)方面收入增 長組 合；降低成本/ 提高生產(chǎn) 率；投資核心衡量指標(biāo)（結(jié)果類指 標(biāo)）業(yè)務(wù)驅(qū)動指標(biāo)經(jīng)營業(yè)績員工能力，信息系 統(tǒng)能力