案例分析大綱

1、蚈 STRATEGY ANALYSIS芃 GUIDE TO CASE PRESENTATIONS肀戰(zhàn)略管理案例分析大綱蠆 Dr. Erming Xu肆徐二明博士肂 School of Business腿 Renmin University of China肀戰(zhàn)略管理案例分析大綱袈徐二明博士肅目錄艿 3膇 4芆.5襖.7荿12 薈.13 羈 .18蚃A.21蚃.23罿案例陳述的要求1.2. 蒆PPT3.4. 蚆5.6. 螃7.8.莀9.10.膇11.12.蒅袃案例陳述的各個(gè)部分1.2. 螀A.B. 蚅公司背景介紹C.D. 芃公司的任務(wù)E.F. 羃公司的主要目標(biāo)G.H. 羇案例擴(kuò)展材料(可在圖書館

2、查閱 )3.4. 莇 產(chǎn)業(yè)分析I.J. 羂產(chǎn)業(yè)定義K.L. 肅產(chǎn)業(yè)特征M.N. 莈五種競爭力量模型O.P. 螅驅(qū)動(dòng)因素5.6. 肅 產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)分析Q.R. 膂戰(zhàn)略群圖S.T. 蝿本環(huán)節(jié)最必須的成功因素U.V. 薇競爭最激烈和最薄弱的環(huán)節(jié)7.8. 螄 公司情況分析W.X. 節(jié)財(cái)務(wù)走勢(shì)Y.Z. 膀 SWOT 分析法AA.BB. 羅 價(jià)值鏈分析CC.DD. 薃 一般戰(zhàn)略EE.FF. 節(jié)競爭優(yōu)勢(shì)定義(VIRO分析法 )GG.HH.芇 Stakeholder 分析9.10. 蚇 建議II.JJ. 莂應(yīng)遵循的戰(zhàn)略的類型KK.LL. 莂 戰(zhàn)略的各個(gè)關(guān)鍵要點(diǎn)MM.NN. 蚈 實(shí)施戰(zhàn)略的成本OO.PP.膅實(shí)施戰(zhàn)略

3、所需資源的來源QQ.RR. 蒞 列出各個(gè)主要的前提假設(shè)蒂第一部分介紹聿 A.公司背景袆公司背景應(yīng)該包括三個(gè)到五個(gè)有利于理解公司產(chǎn)生和發(fā)展的特點(diǎn)。 這些特點(diǎn)是建筑在公司戰(zhàn)略發(fā)展方向之上的。膄 B.公司的任務(wù)薂請(qǐng)用一段話簡要描述公司的任務(wù)。并且應(yīng)該包括以下內(nèi)容：公司是誰？公司干些什么？公司發(fā)展的方向是什么？這些內(nèi)容經(jīng)常揭示了關(guān)于產(chǎn)品或服務(wù)的定義、關(guān)于產(chǎn)業(yè)和目標(biāo)顧客及技術(shù)功能。描述應(yīng)該是面向未來的，不應(yīng)包括具體的對(duì)象。葿 C.案例擴(kuò)充性知識(shí)芄補(bǔ)充的材料應(yīng)該有利于了解公司的現(xiàn)狀， 并請(qǐng)關(guān)注對(duì)公司戰(zhàn)略發(fā)展方向有影響的各個(gè)因素。補(bǔ)充性材料包括：- 袂 ABI Info on CD-ROM ( 近幾年的信息

4、 )- 螞 Business Periodicals Index-袀 Forbes (特別是每年的第一期，上面包括了上年度的產(chǎn)業(yè)調(diào)查)- 肆 Fortune- 羅 Business Week- 螂 Current U.S. Industrial Outlook (at reference desk)- 肇 The Disclosure database- 螈 Value Line Investment Survey (at reference desk)- 蚄 Moody s Industrial Manuals袁 請(qǐng)注意：擴(kuò)充性材料的搜集時(shí)間不要超過完成案例整體事件的15%蒈 D.公司的主要

5、目標(biāo)膆 這個(gè)部分應(yīng)該包括對(duì)公司長期目標(biāo)的描述。目標(biāo)應(yīng)該詳細(xì)而具體。完成時(shí)間表應(yīng)該列出。短期目標(biāo)不應(yīng)包括在內(nèi)，但可以再見一部分整合提出。而長期的目標(biāo)應(yīng)該列出：1)2) 蒃 銷售增長百分比(%)3)4) 袁精利率 (% )5)6) 衿 市場占有率羈長期目標(biāo)應(yīng)該使未來五年的目標(biāo)。節(jié)第二部分產(chǎn)業(yè)分析羈 A.產(chǎn)業(yè)的定義芀應(yīng)該通過產(chǎn)品對(duì)產(chǎn)業(yè)的定義而明晰產(chǎn)業(yè)的定義。 產(chǎn)業(yè)定義應(yīng)該清楚的與替代品競爭者區(qū)分開來，盡量做到產(chǎn)業(yè)定義的精確。B.C.莆產(chǎn)業(yè)特性芅市場大小(年度銷售額或銷售量 )肁競爭角逐的范圍(地理范圍 )莇市場增長速度(用百分比表示 )肈產(chǎn)業(yè)生命周期(開始，成長，成熟，衰落 )肄產(chǎn)業(yè)中公司的數(shù)量(數(shù)

6、量和規(guī)模 )膁顧客(數(shù)量和特性 )螈整合程度(廣度和深度 )薅產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘(用 5 種競爭模型確定進(jìn)入壁壘 )袂 產(chǎn)業(yè)推出壁壘(用 5 種競爭模型確定推出壁壘)芁技術(shù)革新的方向(速度 ,大小 , 持續(xù)性 )膈產(chǎn)品特性(標(biāo)準(zhǔn)化程度 )芇規(guī)模經(jīng)濟(jì)(如果可能，確定最小生產(chǎn)規(guī)模 )裊學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)莁生產(chǎn)能力利用率(確定的 )蕿行業(yè)贏利水平(quantify ROA, PM)蚅需求的穩(wěn)定性蚄成長潛力莁產(chǎn)業(yè)特殊問題羀 C.五種競爭力量 +1蕆對(duì)每種競爭力量的強(qiáng)度的評(píng)價(jià) :莃競爭者(非常弱， 弱， 強(qiáng)， 非常強(qiáng) )蒀促使競爭者之間競爭更劇烈的因素:膇-競爭者增多裊-競爭者規(guī)模相趨一致膂-產(chǎn)品需求增長緩慢薀-

7、量很重要 (對(duì)砍價(jià)能力有影響 )薈-一些競爭者對(duì)市場分額不滿薇-戰(zhàn)略變動(dòng)會(huì)帶來較高的收益膅-推出壁壘較高 ,，比如 :蝕- 特殊資產(chǎn)罿- 業(yè)務(wù)間的相互影響肅- 退出的固定成本羄- 感情上的障礙螀- 政府的約束莀-競爭者生存的巨大差異性螇-大公司對(duì)市場的壟斷的持續(xù)威脅螃-產(chǎn)業(yè)有很高的固定成本袀-轉(zhuǎn)換成本很低螁-增加的產(chǎn)能非常大芄 潛在進(jìn)入者(非常弱，弱， 強(qiáng)， 非常強(qiáng) )螆促使?jié)撛谶M(jìn)入者威脅更大的因素(較低的進(jìn)入壁壘 ):羀-規(guī)模經(jīng)濟(jì)的門坎較低袇-容易獲得技術(shù)和專業(yè)訣竅羆-學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)較低或沒有薄-品牌偏好和客戶忠誠度較低羀-對(duì)投入的資本要求較少羋-沒有與規(guī)模無關(guān)的成本優(yōu)勢(shì)蚈-存在公開的分

8、銷渠道芃-不存在阻止進(jìn)入的政策肀-關(guān)稅及國際貿(mào)易方面的限制較少蠆-現(xiàn)有業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)不大(產(chǎn)業(yè) )肆替代品 /列出主要的替代品(非常弱，弱， 強(qiáng)， 非常強(qiáng) )肂影響替代品更強(qiáng)大的因素:腿-替代品的生產(chǎn)固定成本較低肀-替代品的質(zhì)量和功能占優(yōu)袈-較低的轉(zhuǎn)換成本肅-替代品來源于盈利較高的產(chǎn)業(yè)艿購買者 /列出主要的購買者群體(非常弱， 弱， 強(qiáng)， 非常強(qiáng) )膇影響購買者更強(qiáng)大的因素:芆-購買者集中并且購買量較大襖-產(chǎn)品或服務(wù)對(duì)購買者很重要荿-產(chǎn)品沒有差別極少差別薈-轉(zhuǎn)換成本很低羈-購買者利潤率很低蚃-購買者后向合并到廠商所在產(chǎn)業(yè)的威脅很大蚃-產(chǎn)品或服務(wù)對(duì)購買者的產(chǎn)品質(zhì)量影響不大罿-購買者又充分的信息蒆供應(yīng)商

9、 /列出主要的供應(yīng)商(非常弱， 弱， 強(qiáng)， 非常強(qiáng) )蚆影響供應(yīng)商強(qiáng)度的因素 :螃-供應(yīng)商被一部分公司所控制莀-供應(yīng)商產(chǎn)品存在較少的替代品膇-本身不是供應(yīng)商的主要購買者蒅-供應(yīng)商的產(chǎn)品對(duì)于公司本身很重要袃-供應(yīng)商的產(chǎn)品具有獨(dú)特性或由轉(zhuǎn)換成本- 螀 供應(yīng)商前向整合到廠商所在產(chǎn)業(yè)的威脅較大蚅互補(bǔ)產(chǎn)品 /描述(非常弱， 弱， 強(qiáng)， 非常強(qiáng) )芃影響互補(bǔ)產(chǎn)品競爭力強(qiáng)弱的因素:羃-增強(qiáng)購買者愿意為產(chǎn)品支付的意愿羇-降低供應(yīng)商產(chǎn)品的價(jià)格莇-是產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或一般模式的主體羂-顯著的市場增長肅-相對(duì)于競爭者更為集中莈-轉(zhuǎn)產(chǎn)成互補(bǔ)產(chǎn)品的成本很低螅-缺少分類計(jì)價(jià)的機(jī)會(huì)肅-牽引力的強(qiáng)度膂-不對(duì)稱的威脅蝿D.驅(qū)動(dòng)因素(促

10、進(jìn)的 , 相反的 *)薇一些常見的驅(qū)動(dòng)因素包括：螄 -行業(yè)長期增長率的變化節(jié) -產(chǎn)品買主以及賣主的產(chǎn)品使用方式的變化膀-產(chǎn)品革新羅 -技術(shù)變革薃 -營銷革新節(jié) -大廠商的進(jìn)入或推出芇 -技術(shù)訣竅的擴(kuò)散蚇-行業(yè)日益全球化莂 -成本和效率的變化莂 -差異性的變化蚈 -管理當(dāng)局的影響力和政府政策的變化膅 -社會(huì)關(guān)注點(diǎn)、態(tài)度和生活方式的變化蒞 -不確定性和商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的降低蒂*通常不會(huì)超過三個(gè)適用的意向聿第三部分戰(zhàn)略環(huán)節(jié)分析袆 A.戰(zhàn)略群體圖膄完成戰(zhàn)略群體圖是案例分析中最難完成的工作之一。 特別是在選擇區(qū)別因素上更是具有一定難度。一下使一些建議：薂-可以構(gòu)建多個(gè)圖葿-選擇一個(gè)圖作為主圖芄-通過以下幾點(diǎn)來決

11、定區(qū)別各個(gè)競爭力量的因素：袂-是什么使競爭者相互區(qū)別?螞-戰(zhàn)略相關(guān)性是什么 ?袀-不要根據(jù)日期來區(qū)別各個(gè)競爭力量肆-不要用收入或利潤來區(qū)別各個(gè)競爭力量羅-考慮是什么將產(chǎn)業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)區(qū)分開來螂-圖的單位不應(yīng)該是高度相關(guān)的肇-根據(jù)戰(zhàn)略群體圖的區(qū)別因素來繪制每一個(gè)競爭者螈-大小應(yīng)該與公司的收入成比例蚄-識(shí)別和標(biāo)注戰(zhàn)略群袁-在圖上識(shí)別出公司應(yīng)該關(guān)注的領(lǐng)域蒈 B. 在所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)中成功的最必要的要素膆什么才是保證競爭者在本環(huán)節(jié)中生存和發(fā)展的最基本要求。 避免將這些要素混為一談，也不要根據(jù)某個(gè)個(gè)體公司的情況就決定這些基本要素。蒃-與技術(shù)相關(guān)的關(guān)鍵成功因素袁-與制造相關(guān)的關(guān)鍵成功因素衿-與分銷相關(guān)的關(guān)鍵成

12、功因素羈-與市場營銷相關(guān)的關(guān)鍵成功因素節(jié)-與技能相關(guān)的關(guān)鍵成功因素羈-組織能力芀-與聲譽(yù)相關(guān)的關(guān)鍵成功因素莆-地理因素芅-獲得資源的能力肁 C.主要的競爭者莇列出一個(gè)到三個(gè)競爭者及他們的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)肈第四部分評(píng)估公司的資源和環(huán)境肄 A.財(cái)務(wù)趨勢(shì)膁最基本的要求是要由過去5 年的以下各項(xiàng)數(shù)據(jù)的走勢(shì)圖：螈項(xiàng)目薅-總收入袂-稅后凈利潤芁-總資產(chǎn)膈-負(fù)債合計(jì)芇-股東權(quán)益合計(jì)裊-資產(chǎn)報(bào)酬率莁-凈資產(chǎn)報(bào)酬率蕿-銷售凈利率(或者邊際利潤率 )蚅-產(chǎn)權(quán)比例蚄-速動(dòng)比率莁-存貨周轉(zhuǎn)率羀-年末股票價(jià)格(根據(jù)配股進(jìn)行調(diào)整 )蕆-雇員的數(shù)量莃-雇員平均收入蒀-現(xiàn)金及等價(jià)物膇-股利裊-速動(dòng)資產(chǎn)合計(jì)膂-每股收益薀每張圖應(yīng)該包

13、括三條曲線 ; 一條是公司的曲線， 另兩條是主要競爭對(duì)手的曲線（自由選擇兩個(gè)主要競爭者） ，數(shù)據(jù)應(yīng)是過去 5 年的。如果主要競爭對(duì)手的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)尚未報(bào)出， 也可以從 SIC 種選擇其他的競爭廠商。 其他的財(cái)務(wù)分析將依賴與案例中給出的數(shù)據(jù)。盡量都從一個(gè)數(shù)據(jù)源中收集數(shù)據(jù)，不必再收集數(shù)據(jù)上花費(fèi)太多的時(shí)間。薈 B.SWOT 分析法薇優(yōu)勢(shì)，劣勢(shì)，機(jī)會(huì)和威脅應(yīng)該與 5 種競爭力量模型和戰(zhàn)略群體圖相關(guān)。 其中包括：膅潛在的優(yōu)勢(shì)蝕清楚明確的戰(zhàn)略罿充足的財(cái)務(wù)資源肅良好的競爭技能羄良好的聲譽(yù)螀市場的領(lǐng)導(dǎo)莀功能性地區(qū)戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)螇規(guī)模經(jīng)濟(jì)螃競爭隔斷袀專利技術(shù)螁成本優(yōu)勢(shì)芄強(qiáng)大的廣告和促銷能力螆產(chǎn)品革新技能羀能利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)和

14、學(xué)習(xí)及經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)袇更好的制造能力羆超前的技術(shù)能力薄其他羀潛在的劣勢(shì)羋沒有明確的戰(zhàn)略方向蚈生產(chǎn)設(shè)施陳舊過時(shí)芃利潤率過低肀缺乏管理深度蠆關(guān)鍵的技能或能力正在喪失肆執(zhí)行能力較差肂內(nèi)部運(yùn)行問題腿研發(fā)緩慢肀產(chǎn)品線太窄袈品牌聲譽(yù)很低肅分銷網(wǎng)絡(luò)較弱艿營銷手段低下膇缺乏財(cái)務(wù)資源芆與競爭相關(guān)的成本較高襖其他荿 潛在的機(jī)會(huì)(盡量詳細(xì) )薈客戶群擴(kuò)大羈業(yè)務(wù)擴(kuò)張進(jìn)入新市場蚃擴(kuò)展產(chǎn)品線的寬度，為更大客戶群服務(wù)蚃將公司的技能或技術(shù)轉(zhuǎn)移到新產(chǎn)品中罿前向或后向整合蒆有吸引力的市場進(jìn)入障礙降低蚆其他競爭公司的滿足螃更快的市場成長速度莀其他膇潛在的威脅蒅強(qiáng)大的新競爭對(duì)手可能會(huì)進(jìn)入市場袃替代品銷量上升螀市場增長緩慢蚅匯率的不利變

15、動(dòng)芃國外政策的不利變動(dòng)羃調(diào)整花費(fèi)巨大羇市場周期進(jìn)入衰退期莇購買者砍價(jià)能力增強(qiáng)羂供應(yīng)商談判能力提高肅購買者需求和品位朝偏離行業(yè)的方向變動(dòng)莈不利的人口特征變動(dòng)螅其他肅一般每類只需要列出 3 到 5 個(gè)影響因素即可。如果你選擇了更多，請(qǐng)按重要程度排序。過多的列舉不利于對(duì)案例的分析。膂 C.價(jià)值鏈分析蝿確定在價(jià)值鏈中哪部分是公司提供最高價(jià)值的那部分（以消費(fèi)者的角度觀察）薇-與供應(yīng)商相關(guān)的活動(dòng)螄- 購買原料和零配件節(jié)- 入廠后勤膀-與制造相關(guān)的活動(dòng)羅- 制造活動(dòng)和運(yùn)作薃- 市場營銷和銷售節(jié)- 服務(wù)和出廠后勤芇- 人力資源管理蚇莂- 一般管理- 研究和開發(fā)莂 -過程蚈-產(chǎn)品膅-與分銷相關(guān)的活動(dòng)蒞- 批發(fā)商

16、和分銷渠道蒂- 零售商聿一般戰(zhàn)略類型D.袆-低成本戰(zhàn)略膄- 效率薂- 繞過一些價(jià)值鏈中的環(huán)節(jié)葿-差異化戰(zhàn)略芄- 技術(shù)領(lǐng)先袂- 質(zhì)量螞- 后續(xù)服務(wù)袀- 價(jià)值肆-集中化戰(zhàn)略 (低成本的或差異化的 )羅螂- 特別的要求- 物理上的獨(dú)特性肇 E.特殊競爭能力和競爭優(yōu)勢(shì)螈特殊的競爭能力指的是公司在某個(gè)方面比其他競爭者做的都好。 戰(zhàn)略管理需要把這個(gè)優(yōu)點(diǎn)變?yōu)橐粋€(gè)足以倚重的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)?；仡櫿n文以便更加明晰這個(gè)概念的意義。盡量集中你的觀點(diǎn)以防止出現(xiàn)競爭優(yōu)勢(shì)發(fā)散的問題。作一個(gè)VIRO分析法。蚄這些能力必須是 :1)有價(jià)值的袁2)無法模仿的蒈3)稀少的膆4)組織能力蒃股東分析F.袁 評(píng)價(jià)各個(gè)利益相關(guān)者的關(guān)聯(lián)程度:衿-

17、投資者羈-雇員節(jié)-顧客羈-供應(yīng)商芀-社會(huì)莆-政府芅-其他肁第五部分建議莇 A.可選擇的戰(zhàn)略肈從以下表中選擇一個(gè)主要的戰(zhàn)略：肄 -針對(duì)較強(qiáng)競爭對(duì)手的戰(zhàn)略膁- 攻擊對(duì)手的優(yōu)勢(shì)螈- 攻擊對(duì)手的劣勢(shì)薅 -針對(duì)較強(qiáng)競爭對(duì)手的戰(zhàn)略袂- 攻擊對(duì)手的優(yōu)勢(shì)芁- 攻擊對(duì)手的劣勢(shì)袈 -終結(jié)性結(jié)構(gòu)羆- 遷移到新的產(chǎn)業(yè)薅- 超越對(duì)手的戰(zhàn)略肀 -防御型的戰(zhàn)略羋- 攻擊對(duì)手的優(yōu)勢(shì)莄- 攻擊對(duì)手的劣勢(shì)芃 - ( 垂直一體化戰(zhàn)略 (在這個(gè)課程中不涉及 ) )肀 B.戰(zhàn)略的一些關(guān)鍵方面的問題蠆建議必須與分析的結(jié)果相一致。比如：你可以建筑在優(yōu)勢(shì)和機(jī)會(huì)之上，避免弱點(diǎn)和威脅 （盡管缺點(diǎn)可以通過努力而得到增強(qiáng)） 。另外，建議應(yīng)該與公司所

18、處的戰(zhàn)略地位相一致（根據(jù)戰(zhàn)略群體圖分析） ?？梢詮囊韵聨讉€(gè)方面提出建議：膆- 技術(shù)肂-制造膀-財(cái)務(wù)螆 -人力資源管理薄 -市場營銷袁 -組織和信息管理艿-分銷膇 -法律和政府因素芆-其他襖 C.實(shí)施戰(zhàn)略的成本荿 B 部分的每一個(gè)項(xiàng)目都要電子表格列出和計(jì)算：一張是預(yù)計(jì)損益表，一張是預(yù)計(jì)資產(chǎn)支出表，下面是示范：薈公 司螄預(yù)計(jì)損益表蚃 (百萬 /美元 )20002001葿 2005罿收入200100%500100%蒆銷售成本12060%27555%蒂費(fèi)用：蕿管理費(fèi)用2010%5010%蒀銷售費(fèi)用105%408%羄R&D100%357%蒅其他00%143%蠆稅金2010%439%薇凈收入201

19、0%438%蚅年度收入增長 : 20%其他費(fèi)用 =租賃芄公司蠆預(yù)計(jì)資產(chǎn)支出表羇(百萬 /美元 )莇20012002200320042005Total羂固定資產(chǎn)10050150蝿運(yùn)輸工具111115莈廠房101010202070螅R& D Lab5050螁其他9876535衿合計(jì)70191182776310蝿-薇 - 2000 數(shù)據(jù)有報(bào)表中獲得螄 - 2005 數(shù)據(jù)應(yīng)該根據(jù)所建議的戰(zhàn)略計(jì)算羈(請(qǐng)列出 5 年的發(fā)展 )袆 - 損益表和資產(chǎn)支出表當(dāng)中的收入和利潤應(yīng)該與第一部分所提出的收入、利潤、市場占有率目標(biāo)相一致。羅 - 費(fèi)用項(xiàng)目的數(shù)目應(yīng)該與你所提出戰(zhàn)略相匹配。薃 D.實(shí)施戰(zhàn)略所需要的財(cái)務(wù)

20、資源肈為了滿足 C 部分的成本而所需的財(cái)務(wù)資源必須準(zhǔn)確的確認(rèn)和計(jì)算。你的分析應(yīng)該是有根據(jù)的，并通過電子表格展現(xiàn)出來。潛在的一些財(cái)務(wù)資源包括：芇 -利用手頭的流動(dòng)資金蚇 -利用留存收益莂 -發(fā)行股票莂 -發(fā)行債券蚈 -減少分紅膅 -降低成本蒞 -出售部分資產(chǎn)或業(yè)務(wù)蒂-其他聿 例:袇公司膄預(yù)計(jì)籌資計(jì)劃表薂(百萬 /美元 )蒀合計(jì)現(xiàn)金利潤(息前 )股票籌資 *債務(wù)籌資莄 200170401020袃 200219109螞 200311815103蚆 2004271512肆 2005761660蟻 Total310406617529螂列出主要的假設(shè)條件E.肇大致的列出你的陳述的假設(shè)前提，這會(huì)對(duì)你的分析起

21、到幫助。蒄 附件 A 案例分析的一些小提示螄 1. 首先以完整的閱讀案例。2.3.袂再度一遍案例并將重點(diǎn)注明，尤其是你將陳述的那部分。4.5.蒈和你的小組討論你認(rèn)為合適的戰(zhàn)略類型， 已達(dá)成一致的清晰的意見。 如果在前期沒有經(jīng)過充分的討論，后期完成案例時(shí)就會(huì)更加困難。但是在這個(gè)階段過多的分析也無益于解決你的案例。6.7.膆當(dāng)你開始準(zhǔn)備案例，先寫下你的建議。蒃 5. 先完成戰(zhàn)略群體圖，并保證陳述的其他部分與你的建議相一致。記住你所要表達(dá)的產(chǎn)業(yè)和公司的基本情況。11.12. 袂 有時(shí)候完成了以后的結(jié)果反而會(huì)促使你的小組修改原先的戰(zhàn)略， 但一般經(jīng)修改后的作業(yè)往往不是最好的，其實(shí)這種從后往前的方法是行之

22、有效的。13.14. 衿 提前商量好小組的分工，小組工作的效率將直接影響準(zhǔn)備時(shí)間的長短。如果在小組工作上有什么問題，請(qǐng)向教師尋求幫助。15.16. 蚄 如果你在陳述的某個(gè)具體問題上花費(fèi)了太多的時(shí)間，請(qǐng)給教授打電話尋求幫助。見面詢問將起到很好的作用，不過通過電話詢問也可以。一旦教授知道了你們基本的戰(zhàn)略方向，那么在他將在短期內(nèi)幫助你的小組走上正軌。17.18. 節(jié) 請(qǐng)記?。寒?dāng)你要陳述的那天，你們是不會(huì)得到幫助的。如果你等到最后一分鐘才開始準(zhǔn)備，你們是不可能將你們的意見統(tǒng)一到一起的，所以那只是浪費(fèi)大家的時(shí)間罷了。19.20. 羈 從戰(zhàn)略管理的教科書上溫習(xí)和回顧你所要陳述的各個(gè)部分所涉及的內(nèi)容。 你可

23、以從圖書館或者教授那里借到這些參考書。大部分教科書不是根據(jù)以上給出的大綱編寫的，但書當(dāng)中的分析基本上是沿用這個(gè)思路的。但其中有一個(gè)例外是關(guān)于成功的關(guān)鍵因素，大部分的書中都沒有提到這個(gè)知識(shí)點(diǎn)。另外，在教科書中專門有一章是關(guān)于財(cái)務(wù)比率的。這將有助于你完成案例。羆參考書目 *莆 Bracker, Montanari, and Morgan, Cases in strategic Management, 肁 The Dryden Press, 1991.肁 Collis, David and Cynthia Montgomery, Corporate Strategy: Resourcesand th

24、eScope of the Firm, Irwin, 1997.莇 Ghemawat, Pankaj, Commitment: The Dynamic of Strategy, Free Press, 1991.襖 Ghemawat, Pankaj, Strategy and the Business Landscape: Core Concepts, PrenticeHall, 2001.肄 Montgomery, Cynthia and Michael Porter (eds.), Strategy: Seeking and SecuringCompetitive Advantage, Harvard Business School Press, 1991.膁 Pearce, John II and Richard Robinson, Jr., Strategic Management: Formulation,Implementation and Control, Fourth Edition, Irwin: Homewood, IL, 1991.螈 Porter, Michael, Competitive Strategy, The Free Press: New York, NY, 1980.薆 Porter, Michael, Competitive Adv