案例9美國西南航空公司打好價格牌

1、案例9美國西南航空公司打好價格牌美國西南航空打好價格牌目錄1992年，美國的航空公司共虧損20億美元，遇到不景氣的1991年，3 年赤字總額達到災(zāi)難性的80億美元。環(huán)球航空(TWA、大際航空 (Continental )和美國西部航空等3家航空公司都在美國公司法第 11 章破產(chǎn)保護狀態(tài)下慘淡經(jīng)營。與此同時，美國西南航空公司不僅實現(xiàn)了盈利， 而且還快速增長，1992年銷售額增加了 25%自1973年以來，西南航空公司每年都在贏利，這在美國航空公司中是 絕無僅有的。西南航空公司在債務(wù)方面，49%勺凈資產(chǎn)是美國運輸企業(yè)中最低的。西南航空還達到了航空業(yè)內(nèi)最高的標(biāo)準普爾信貸等級：A-。就市場的狀況來看，

2、盡管西南航空公司不是全美最大的航空公司，但卻是全美最成功 的航空公司之一。公司發(fā)展西南航空在20世紀70年代穩(wěn)步發(fā)展。它以得克薩斯市場為主，吸引那些注重價格并經(jīng)常往來的顧客。1987年，西南航空在達拉期和休斯敦之間的 單程機票是59美元，其它航空公司的票價為79美元。20世紀80年代西南航空每年的旅客運輸量增長了 3倍。到1989年底,它每英里的運營成本（衡量成本效益的行業(yè)標(biāo)準）不到10 美分，比行業(yè)平均水平低5 美分。盡管同其他航空公司相比，西南航空的收入和利潤穩(wěn)步上升，公司CEOM萊赫（Herbert Kelleher）仍舊采用保守的方法擴展公司業(yè)務(wù)， 即通過內(nèi)部基金來籌集大部分資金，而不

3、是借貸。到 1993 年，西南航空發(fā)展到15 個州的 34 個城市，擁有141 架飛機，每天飛行11 次航班。西南航空避開中心城市輻射系統(tǒng)，把它的旅客在城市間直飛運送，這些城市通常是較小的衛(wèi)星城，而不是擁擠的大都市。西南航空只使用省油的波音737 客機，并堅持以低價（平均58 美元）進行集中的大批旅客的高頻率出行1 小時的短途旅行。由于最低價和沒有非必要服務(wù)，它很快在進入的新市場中取得優(yōu)勢地位。1992 年 2 月，西南航空進入俄亥俄州的克利夫蘭，年底開始提供每天11 個航班的服務(wù)。1992年克利夫蘭的霍普金斯機場顯示，旅客數(shù)量比1991年上升9.74%。航空貿(mào)易開發(fā)經(jīng)理約翰？奧斯蒙德（Joh

4、n Osmon。說：“大 部分運輸增加量是由西南航空產(chǎn)生的。”在某些市場上，西南航空的發(fā)展比它的計劃還快，直接導(dǎo)致競爭者不是停業(yè)，就是關(guān)閉了直接競爭線路。例如，美國西部航空公司停止了在菲尼克斯的業(yè)務(wù)，以便在破產(chǎn)保護后保存資金，這樣西南航空自然承接了余下的業(yè)務(wù)。在加利福尼亞，幾家大型航空公司因無法同西南航空的單程59 美元票價競爭，被迫停止了洛杉磯舊金山的航線。在西南航空到來之前，單程票價一直高達186美元。 西南航空的價格優(yōu)勢吸引了許多未開展業(yè)務(wù)的城市，紛紛前來請求提供航空服務(wù)。加利福尼亞薩克拉門托市派了商會總裁和機場 負責(zé)人 2 名代表去達斯拉要求西南航空去開展當(dāng)?shù)氐暮娇諛I(yè)務(wù)。西南航空的競爭

5、策略：與汽車競爭作為一家航空公司，眾所周知他的競爭對手應(yīng)是航空公司，但西南航空 卻將它的競爭對手定位于汽車。事實上，在很多航線上，西南航空的價格如 此之低，以至于他們同汽車甚至是私人轎車展開了競爭。到 1991年，凱萊 赫甚至不把其他航空公司當(dāng)作主要競爭者，他說：“我們同汽車而不是同航空公司競爭，我們制定價格是為了對抗福特、克萊斯勒、通用、豐田和尼桑， 那里已經(jīng)有交通量了，只不過是地面。我們把它從高速公路上奪走，放到飛 機上?！币韵铝斜盹@示了西南航空公司發(fā)展的不同時期和主要競爭者的情況。表1西南航空的運營指標(biāo)統(tǒng)計（19821991年）年份運官收入（白力美兀）凈收益（白力美兀）旅客人數(shù)（千人）座

6、位利用率（%1991131426.92267061.11990118747.11983160.71989101571.61795862.7198886058.01487757.7198777820.21350358.4198676950.01363858.8198568047.31265160.4198453549.71069858.5198344840.9951161.6198233134.0796661.6表2西南航空收入與凈收益的增長同主要競爭對手的比較（19871991年）199119901989198819875年增長百分比（%運宮收入比較（白力美兀）美國93099203867075

7、48636946.0達美航空8268769777806684563846.6聯(lián)合7850794674637006650020.8西北4330429839443395332830.1西南13141187101586077868.9凈收益比較（白力美兀）美國(253)(40)412450225達美航空(216)(119)467286201聯(lián)合(175)7324642622西北10(27)1164964西南2747725820表3西南航空同4個主要競爭者市場份額的比較19911990198919881987總收入（白力美元）美國、達美、聯(lián)合、西北2975729144278572463321835西南

8、航空收入131411871015860778占4大航空公司的比重（為4.44.13.63.53.6西南航空的市場份額增長：1987年1991年為22%（資料來源：公司年度報告）西南航空的成本控制西南航空的成功是充分把握住戰(zhàn)略機遇，發(fā)揮企業(yè)多方優(yōu)勢的集中體現(xiàn)，但成功的關(guān)鍵因素是以成本控制為核心的低價競爭戰(zhàn)略。西南航空是航運市場上成本最低的航空公司。 盡管它的大部分對手努力追趕它的低價，但它們無法彌補這樣做帶來的巨額虧損，它們也無法使其成本降到西南航空的水平。在1991 年的第一季度，西南航空每個座位英里的運營成本（例如，隨著距離的縮短座位翻番）比美國西部航空低15%，比達美航空（ Delta ）

9、低29%，比聯(lián)合航空低32%，比美國航空低39%。（一）西南航空統(tǒng)一使用一種機型：波音737西南航空只選用一種機型，使它在飛機的訓(xùn)練、維護和庫存成本都很低。由于飛機需要通過飛行來獲得收入，與其他航空公司相比，西南航空成功地縮短了地面周轉(zhuǎn)時間，提高了飛機的使用效率。盡管競爭對手將上下乘客和清洗整理飛機的時間縮短到1 個小時，但西南航空70%的飛機周轉(zhuǎn)時間僅為15分鐘，10%的飛機周轉(zhuǎn)時間僅為10分鐘。（二）降低旅客服務(wù)成本西南航空在機上只供應(yīng)花生和飲料，沒有主食；登機票是可以反復(fù)使用的塑料卡片；沒有預(yù)定座位，登機時間很短。西南航空精簡到?jīng)]有集中服務(wù)。它甚至不負責(zé)為旅客提供運輸工具搬運行李，認為那

10、是旅客的責(zé)任。應(yīng)該承認， 這種旅客服務(wù)方式在長途航運中不易被采用 這更增加了與它競爭的其他航空公司在削減成本追趕西南航空價格時的困難。然而， 如果價格合理，部分旅客也會選擇不提供非必要服務(wù)的長途飛行。西南航空根據(jù)“ 誰先來誰先坐 ” 的原則安排座位，這樣就節(jié)省了預(yù)訂機票和安排座位的部分費用。能做到以上兩點是因為，西南航空的航程大部分是一個小時到一個半小時的短途航程。（三）盡量使用二流機場西南航空公司通常選用一些主要城市的費用低廉的二流機場，而非一流的國際機場，節(jié)省機場費用。在達拉斯，它選用了郊外的二流機場，而不是國際一流的奧斯國際機場凱萊赫的成功還歸因于他的穩(wěn)健發(fā)展策略。他反對在短期內(nèi)迅速擴大

11、規(guī)模，譬如，開辟飛往歐洲的航線，或與大型航空公司在長途運輸中進行一對一的競爭。在地域擴展方面，他也以保守為主。他的擴展原則是當(dāng)一個城市有每日1012個而不是12個航班的容量時才進入這個城市。凱萊赫稱這是游擊戰(zhàn)，在較小地區(qū)集中力量對付強大的對手，而不是分散力量試圖在每個地方競爭。即便是以這種保守的方式擴展，公司還是顯示了強勁而有控制的發(fā)展勢頭。進入加利福尼亞1990 年，西南航空進入人口稠密的加利福尼亞，到1992年，它已成為繼聯(lián)合航空之后的第二大航空公司，占有23%的州內(nèi)運輸。西南航空取得這樣的地位是通過在部分線路降價60%的辦法實現(xiàn)的。在其他線路上把短途運輸讓給西南航空的大航公司，突然在這個

12、“ 黃金州 ” 的競爭中面臨左右為難的境地。現(xiàn)在西南航空被描述為“ 500 磅重的蟑螂，太大了而無法踩死?！痹诩永Ｄ醽喪袌觯s 800 萬旅客來往于洛杉磯的5 個機場和舊金山灣地區(qū)的 3 個機場之間，使這里成為美國最繁忙的空中走廊。它還是廉價線路之一，Arical 和太平洋西南航空公司的低價服務(wù)在這2 家公司被美利堅航空(American)和美國航空(USAair)收購后已取消。西南航空以其低價位和多航班服務(wù)進入這里。當(dāng)飛行費用下降后，總航運旅客在西南航空進入后的頭一個季度猛增123%。 競爭者處于痛苦之中：美國航空在圣喬斯中地區(qū)停止某些業(yè)務(wù)，但仍虧損近8000 萬美元。位居首位的聯(lián)合航空，

13、在西南航空快速開展業(yè)務(wù)的圣戈 薩克拉門托和安大略 奧克蘭線路上退出市場。這些大航空公司遇到的困境是空前的市場競爭使客流進入其他的線路系統(tǒng)，尤其是跨洲和跨太平洋線路。它們不愿意放棄加利福尼亞而將其讓給西南航空。美國航空考慮提供在它自己的特定線路上沒有非必要服務(wù)的穿梭飛行服務(wù)。在企業(yè)發(fā)展過程中，西南航空還特別注重企業(yè)的團隊精神。盡管西南航空的員工是工會成員，但他們同費蘭克 ？羅倫佐(Frank Lorewzo)在東方航空和大陸航空公司中的工會沒有什么特殊關(guān)系。西南航空能夠制定靈活的工作制度，服務(wù)員甚至領(lǐng)航員也幫助清洗飛機。為使公司員工有安全感和忠誠感，凱萊赫反對在班次多時多雇傭人員，在班次少時解雇人員。低調(diào)和風(fēng)趣對凱萊赫的幫