企業(yè)如何有效控制人工成本

1、企業(yè)如何有效控制人工成本引言：人工成本的控制是 HR 管理者最為關(guān)心的問題之一。 其實，成本控制是一門花錢的藝 術(shù)，而不是節(jié)約的藝術(shù)， 關(guān)鍵是如何將每一分錢花得恰到好處， 將企業(yè)的每一種資源用到最 需要它的地方。從企業(yè)成本控制入手，把人工成本控制放入企業(yè)成本的 “大局 ”之中來分析， 引入了人工成本控制的新思路，逐漸建立企業(yè)人工成本的彈性控制機制。一、企業(yè)總體成本控制第一步：明確戰(zhàn)略目標(biāo) 方向正確等于成功了一半，成本控制也一樣。實際上，企業(yè)降低成本的途徑必須以提高（ 或不損壞 ）其競爭地位為指針。具體地說，如果某項成本措施削弱了企業(yè)的戰(zhàn)略地位，就應(yīng)棄 之不用；如果某項成本的增加有助于增加企業(yè)的

2、競爭實力， 這種成本的增加就是值得鼓勵的。 如果企業(yè)把成本作為戰(zhàn)略來看待， 那么成本管理就已經(jīng)不僅僅是財務(wù)部門的事情， 更不僅僅 是生產(chǎn)部門的事情，它應(yīng)該是全方位、多角度、突破企業(yè)邊界的成本管理體系。那么， 如何確立這個體系呢？就是運用價值鏈分析手法，分析企業(yè)內(nèi)部、 所處行業(yè)以及競爭對手的價值鏈構(gòu)成狀況，從戰(zhàn)略角度確定控制成本的基本方向。1、進行企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析對各個部門、 各個環(huán)節(jié)進行梳理， 對每一個環(huán)節(jié)的成本與收益進行細(xì)化。 比如廣告需要成本 多少？創(chuàng)造價值多少？運輸需要成本多少？創(chuàng)造價值多少？除此之外， 還對管理部門、 銷售 部門、采購部門等主要部門的成本與效益進行了梳理。2、進行行業(yè)

3、價值鏈分析 行業(yè)價值鏈?zhǔn)鞘裁茨?？簡單地說， 企業(yè)即存在于某一行業(yè)價值鏈的某個點， 這一聯(lián)系存在于 行業(yè)內(nèi)部為消費者提供某種最終產(chǎn)品或服務(wù)的相關(guān)企業(yè)之間。 實際上， 上、下游與渠道企業(yè) 的聯(lián)接點都能夠顯著地影響企業(yè)成本， 如供應(yīng)商產(chǎn)品的包裝能減少企業(yè)的搬運費用， 而改善 價值的縱向聯(lián)系可以使企業(yè)與其上、下游和渠道企業(yè)共同降低成本，提高整體競爭優(yōu)勢。3、分析競爭對手的價值鏈 競爭對手的價值鏈和本企業(yè)價值鏈在行業(yè)價值鏈中處于平行位置， 通過對競爭對手價值鏈的 分析， 可以測算出競爭對手的成本。 然后，自己企業(yè)與之相比較， 就找出了與競爭對手在作 業(yè)活動上的差異，最終就可以確定揚長避短的策略，爭取成本

4、優(yōu)勢。第一，與對手差距不大 的環(huán)節(jié)， 提高起來成本較高， 應(yīng)保持其現(xiàn)有狀態(tài)； 第二， 與對手差距較大的環(huán)節(jié)， 加大投入； 第三，有可能形成較大優(yōu)勢的環(huán)節(jié)，要加大投入，爭取形成壓倒性優(yōu)勢。這樣，在對企業(yè)內(nèi) 外、橫向、 縱向的價值鏈進行深入分析的基礎(chǔ)上， 結(jié)合了企業(yè)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略訴求，并根據(jù)所處 產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的變化， 對價值鏈進行了適應(yīng)性的重構(gòu)。 并在此基礎(chǔ)上形成一份內(nèi)容詳實的成 本控制計劃。二、企業(yè)總體成本控制第二步：四步執(zhí)行法1、削減 通常說來， 在企業(yè)的整體因素基本確定的情況下， 企業(yè)對成本的控制應(yīng)該著眼于每項生產(chǎn)經(jīng) 營活動所產(chǎn)生的成本， 這既包括企業(yè)為生產(chǎn)的產(chǎn)品所付出的作業(yè)勞動， 同時也包括這

5、一過程 所消耗的資源。消除生產(chǎn)經(jīng)營成本的第一個手段就是從減少非增值作業(yè)入手。 一般情況下， 企業(yè)的銷售為增 值作業(yè)。而大部分的倉儲、搬運、檢驗以及供、產(chǎn)、銷環(huán)節(jié)的等待與延誤等，由于并未增加 產(chǎn)出價值， 為非增值作業(yè)， 應(yīng)減少直至消除。 可以通過縮短采購時間和加快交貨時間來解決。2、明確各部門的成本任務(wù) 公司最高層領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)總監(jiān)應(yīng)將企業(yè)的整體成本進行詳細(xì)的核算， 將成本控制的壓力分解到 每個部門頭上。具體做法就是實行成本倒推，測算出各項費用在每公斤成品中的最高限額。 然后橫向分解落實到各部門， 縱向分解落實到銷售小組和個人， 層層簽訂承包協(xié)議， 并與獎 懲掛鉤，使責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一，最終在整個企業(yè)內(nèi)

6、形成縱橫交錯的目標(biāo)成本管理體系。由于成 本控制計劃極細(xì)， 小到一張 A4 紙都要斤斤計較， 為此，公司還應(yīng)該專門組織一個督察小組， 每天對每一個環(huán)節(jié)進行跟蹤檢查、記錄和打分。3、精細(xì)化管理 很多優(yōu)秀的管理者都說過， 沒有數(shù)字進行衡量， 就無從談及節(jié)儉和控制。 伴隨著成本控制計 劃出臺的是一份數(shù)字清單，包括各工種員工工資、電費、辦公用品費、銷售費用、油費、樣 品費等幾十項費用。我們可以將費用分為可控費用 （人事、水電、包裝、耗材等 ）和不可控費用 （固定資產(chǎn)折舊、 采 購、利息、銷售費用等 ）。每星期、每月、每季度都由財務(wù)匯總后發(fā)到管理者的手中，超支 和異常的數(shù)據(jù)就用紅色特別標(biāo)識。 在每周一的例

7、會和每個月月底的總結(jié)會議中， 相關(guān)部門需 要對超支的部分做出解釋。為了讓員工養(yǎng)成成本意識， 財務(wù)部還需要編寫一本工作流程與成本控制手冊。 該手冊從進貨、 電、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設(shè)備和其他易耗品方面提出控制成本的方 法。但是， 絕對不要機械地安排資金，有效地激勵也是成本控制的好辦法， 成本控制獎勵也 可以成為員工工資的一部分。4、成本管理的提前和延伸 在制訂成本控制計劃時， 還要樹立 “成本管理提前 ”的概念。在企業(yè)成本結(jié)構(gòu)中，流程的前端 與后端的成本比重逐步增加， 所以成本管理不應(yīng)停留在過程的耗費控制方面， 更應(yīng)著眼于前 端產(chǎn)品選擇及采購的成本控制、 后端的營銷和顧客使用

8、成本的控制以及跨組織的成本管理等 方面，深入到企業(yè)的供應(yīng)、 營銷及售后服務(wù)部門， 超越企業(yè)邊界， 相互協(xié)調(diào)地進行成本改進。 從產(chǎn)品的選擇設(shè)計開發(fā)開始， 就要盡力設(shè)計滿足目標(biāo)成本要求、 具有競爭力的產(chǎn)品， 從源頭 上控制成本的發(fā)生。三、企業(yè)總體成本控制第三步：不可不察的細(xì)節(jié)1、延長應(yīng)付賬款期限 賒賬通常被視為現(xiàn)金的來源， 因為只要你在一個比較合適的期限內(nèi)延長付款時間， 你就相當(dāng) 于有了一筆無利息的貸款。 借此思路， 我們可以在勞動政策法規(guī)規(guī)定的時間期限延遲給予員 工發(fā)放獎金、加班工資，對于各種費用的報銷也可以相應(yīng)的延緩。2、區(qū)分人工工資與人工成本 兩者的區(qū)別在于生產(chǎn)效率。杰克 ?韋爾奇認(rèn)為：支付

9、更高工資的同時，使人工成本最低是完 全有可能的。 即使工資在增長， 但如果總體生產(chǎn)效率上升幅度大于工資增長， 總?cè)斯こ杀鞠?對總產(chǎn)值的比例也下降了。3、做好淡旺季的人資銜接 企業(yè)一般用淡季裁員的方式來解決人工閑置，并充分利用勞動法相關(guān)規(guī)定中 “以完成某 項工作為期限 ”等依據(jù)，減少裁員所支付的補償費用。4、消除人員重疊 徹底清查公司各部門間是否職能相互重疊的現(xiàn)象， 從而導(dǎo)致無謂的人力成本浪費。 將相互重 疊的職能整合起來，通過共享作業(yè)或服務(wù)來降低人力成本。四、人工成本的范圍和指標(biāo)體系人工成本的控制要通過人工成本指標(biāo)的分析， 建立企業(yè)人工成本分析的控制體系， 即從人工 成本的增長狀態(tài)進行彈性控制

10、， 從人工成本的水平狀態(tài)進行比率控制； 同時加強企業(yè)人工成 本控制的對策，尋求企業(yè)人工成本控制有效途徑，以保證企業(yè)利潤和職工收入實現(xiàn) “雙贏 ”。1、人工成本的概念及范圍人工成本是指企業(yè)在一定時期內(nèi)， 在生產(chǎn)、 經(jīng)營和提供勞務(wù)活動中因使用勞動力而支付的所 有直接費用和間接費用的總和。按我國勞動部頒發(fā)的 （1997）261 號文件規(guī)定，人工成本范圍 包括：職工工資總額、社會保險費用、職工福利費用、職工教育經(jīng)費、勞動保護費用、職工 住房費用和其他人工成本支出。其中，職工工資總額是人工成本的主要組成部分。2、人工成本的指標(biāo)體系 常用的人工成本分析指標(biāo)有三類：人工成本總量指標(biāo)、人工成本結(jié)構(gòu)指標(biāo)、比率型

11、指標(biāo)。 人工成本總量指標(biāo)反映的是企業(yè)人工成本的總量水平。 由于不同企業(yè)職工人數(shù)不同， 因此常 用人均人工成本來反映企業(yè)人工成本水平的高低。 該指標(biāo)可以顯示本企業(yè)職工平均收入的高 低，企業(yè)聘用一名職工大致需要多少人工成本支出， 企業(yè)在勞動力市場上對于人才的吸引力 有多大等。 人均人工成本能夠表示企業(yè)職工的工資和保險福利水平， 也就能作為企業(yè)向勞動 力市場提供的勞動力價格信號。 企業(yè)要提高職工的勞動積極性、 吸引高素質(zhì)的勞動者到企業(yè) 來，就需要建立人均人工成本指標(biāo)， 以便企業(yè)對人工成本水平進行更全面的分析和控制， 有 利于企業(yè)的生產(chǎn)發(fā)展。人工成本結(jié)構(gòu)指標(biāo)是指人工成本各組成項目占人工成本總額的比例，

12、它可反映人工成本投入構(gòu)成的情況與合理性。其中，工資占人工成本的比重是結(jié)構(gòu)指標(biāo)中的主要項目。人工成本分析比率型指標(biāo)是進行企業(yè)人工成本分析控制常用的指標(biāo)，是一組能夠?qū)⑷斯こ杀九c經(jīng)濟效益聯(lián)系起來的相對數(shù)，其計算公式分別為：勞動分配率=（人工成本總額/增加值）X100%人事費用率=（人工成本總額/銷售收入）X100%人工成本占總成本的比重=（人工成本總額/總成本）X100%勞動分配率表示企業(yè)在一定時期內(nèi)新創(chuàng)造的價值中有多少比例用于支付人工成本，它反映分配關(guān)系和人工成本要素的投入產(chǎn)出關(guān)系。 同一企業(yè)在不同年度勞動分配率比較， 在同一行業(yè) 不同企業(yè)之間勞動分配率的比較，說明人工成本相對水平的高低。人事費用

13、率表示企業(yè)生產(chǎn)和銷售的總價值中有多少用于人工成本支出， 同時也表示企業(yè)職工 人均收入與勞動生產(chǎn)率的比例關(guān)系、生產(chǎn)與分配的關(guān)系、人工成本要素的投人產(chǎn)出關(guān)系。 勞動分配率和人事費用率實質(zhì)上反映的是人工成本作為一種投入的效益，由于是相對數(shù)指 標(biāo)，有利于國際、國內(nèi)企業(yè)的人工成本水平比較。但應(yīng)該注意的是，不同行業(yè)的企業(yè)之間， 由于資本有機構(gòu)成或勞動裝備水平不同， 增加值率和利潤率不同， 勞動分配率和人事費用率 存在明顯差異。因此，勞動分配率和人事費用率指標(biāo)適合同行業(yè)的企業(yè)之間進行比較。人工成本占總成本的比重， 反映活勞動對物化勞動的吸附程度， 這一比值愈低， 反映活勞動 所推動的物化勞動愈大， 反之，

14、活勞動所推動的物化勞動愈小。 該指標(biāo)用于衡量企業(yè)有機構(gòu) 成高低和確定人工費用定額。由于各行業(yè)要素密集程度不同，有資本密集型、技術(shù)密集型、 勞動密集型，因此，不同行業(yè)人工成本占總成本的比重這一指標(biāo)可能差異很大。五、企業(yè)人工成本的控制體系1 、人工成本彈性控制思路 企業(yè)人工成本的彈性控制體系是考察人工成本的增長狀態(tài)， 即從動態(tài)的角度通過對人均人工 成本變動幅度分別與人均增加值、 人均銷售收入、 人均總成本變動幅度的比值即彈性的控 制，把人工成本水平的提高控制在經(jīng)濟效益和投入產(chǎn)出水平所能允許的范圍之內(nèi)。從投入產(chǎn)出的經(jīng)濟效益角度考慮， 人工成本作為一種消耗性要素， 這種消耗的必要性取決于 它為企業(yè)帶來

15、產(chǎn)出效益的大小。 也就是說， 一定的人工成本投入應(yīng)帶來一定的產(chǎn)出效益， 當(dāng) 企業(yè)人均人工成本增長時， 人均增加值和人均銷售收入也應(yīng)呈增長趨勢， 否則， 這種人工成 本投入所產(chǎn)生的效果就是負(fù)面的。同時， 在其它條件不變的情況下，人工成本的增加， 必然 引起總成本的增加， 二者也是一種同方向變動的關(guān)系。 這樣， 就可以通過人均人工成本增長 率與人均增加值增長率、 與人均銷售收入增長率、 與人均總成本增長率的比值， 反映人工成 本投入的經(jīng)濟效益， 即它在總投入中的含量的變動趨勢。 顯然，當(dāng)企業(yè)人均人工成本增長時， 人均增加值、 人均銷售收入也要有所增長， 且增長幅度應(yīng)高于人均人工成本的增長幅度， 才

16、 能帶來經(jīng)濟效益的提高， 這才是增收增效的人工成本。 反之， 對于人工成本增長時其它產(chǎn)出 指標(biāo)反而呈下降狀態(tài)的企業(yè)來說， 其人工成本的投入就是不合理的， 這部分人工成本的投入 未能給企業(yè)帶來經(jīng)濟效益， 其作用是負(fù)面的， 說明該企業(yè)在人工成本彈性方面失控， 需要合 理調(diào)節(jié)人工成本的投入產(chǎn)出關(guān)系，減少無效人工成本消耗，保持良好增長的態(tài)勢。 當(dāng)然，我們也會看到有的企業(yè)在發(fā)展的過程中出現(xiàn)了人均人工成本下降的情況， 盡管效益指 標(biāo)也有所增長， 但對于調(diào)動勞動者的積極性和開發(fā)人力資源是不利的； 尤其是當(dāng)人均人工成 本下降伴隨著人均增加值、 人均銷售收入等產(chǎn)出指標(biāo)的下降時， 會使企業(yè)的生存和發(fā)展受到 威脅，

17、更應(yīng)該引起相當(dāng)?shù)淖⒁?。因此，對于這類企業(yè)，首先要改變以上的不合理現(xiàn)象，在此 基礎(chǔ)上，才便于進行人工成本與各產(chǎn)出指標(biāo)的彈性控制。2、人工成本的水平狀態(tài)控制思路 企業(yè)人工成本的比率控制體系是從水平狀態(tài)考察人工成本， 即從分配水平的角度控制人工成 本，旨在使企業(yè)在分配方面更好地兼顧個人、企業(yè)、 國家三者的利益關(guān)系， 保證企業(yè)的持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展。 人工成本的水平狀態(tài)主要是從人工成本的比率指標(biāo)來考察的， 以行業(yè)平均的勞動 分配率、 人事費用率、 人工成本占總成本比重這三個比率指標(biāo)為參照， 衡量企業(yè)與行業(yè)對應(yīng) 比率指標(biāo)的偏差程度。 顯然， 企業(yè)的這三項比率指標(biāo)應(yīng)當(dāng)?shù)陀谛袠I(yè)平均水平， 且這三項比率 指標(biāo)都不能

18、為負(fù)值，所以，計算出的綜合偏差率應(yīng)大于0 且小于等于 1，符合這一條件的企業(yè)是人工成本比率控制較好的企業(yè)。反之則認(rèn)為該企業(yè)在人工成本的比率方面失控了。 有的企業(yè)勞動分配率或人事費用率指標(biāo)出現(xiàn)了大于 100% 的情況，這顯然都是非常不合理的， 對于這類企業(yè)， 首先不同行業(yè)的企業(yè)之間， 由于資本有機構(gòu)成或勞動裝備水平不同， 增加值 率和利潤率不同， 勞動分配率和人事費用率存在明顯差異。 因此， 勞動分配率和人事費用率 指標(biāo)適合同行業(yè)的企業(yè)之間進行比較。人工成本占總成本的比重， 反映活勞動對物化勞動的吸附程度， 這一比值愈低， 反映活勞動 所推動的物化勞動愈大， 反之， 活勞動所推動的物化勞動愈小。

19、 該指標(biāo)用于衡量企業(yè)有機構(gòu) 成高低和確定人工費用定額。由于各行業(yè)要素密集程度不同，有資本密集型、技術(shù)密集型、 勞動密集型，因此，不同行業(yè)人工成本占總成本的比重這一指標(biāo)可能差異很大。六、企業(yè)人工成本管理的對策 1、提高對加強人工成本管理的認(rèn)識 人工成本管理仍然是企業(yè)管理中的一個薄弱環(huán)節(jié)。 提高對加強人工成本管理的認(rèn)識問題， 首 先是從戰(zhàn)略上， 認(rèn)識到它是關(guān)系企業(yè)多方位市場競爭中生死存亡的重要戰(zhàn)略因素； 其次是從 分配的角度， 認(rèn)識到它是正確處理企業(yè)、 職工二者利益的重要經(jīng)濟杠桿， 它是調(diào)節(jié)勞動者這 個利益主體的經(jīng)濟行為， 從而調(diào)節(jié)勞動力資源的配置， 形成企業(yè)的激勵和動力機制的經(jīng)濟因 素；第三是從

20、管理上，認(rèn)識到它是關(guān)系人才資源開發(fā)，關(guān)系企業(yè)經(jīng)濟效益的提高， 關(guān)系到對 活勞動消耗進行監(jiān)督、投放的重要工作。2、加強人工成本的比率控制 目前在比率控制方面存在著在低水平的基礎(chǔ)上收入過分向個人傾斜的問題。例如， 有的企業(yè)勞動分配率、 人事費用率和人工成本占總成本比重都高于行業(yè)平均水平， 主要在于企業(yè)所創(chuàng) 造的增加值中絕大部分用在了人工費用， 而用于擴大再生產(chǎn)的積累所剩無幾， 明顯存在收入 過分向該企業(yè)職工傾斜的問題。加強比率控制的措施主要表現(xiàn)在： (1) 控制標(biāo)準(zhǔn)的細(xì)化，細(xì)化到行業(yè)內(nèi)各種不同類型企業(yè)， 建立行業(yè)內(nèi)各種類型企業(yè)的人工成本分析與控制體系，即以各類型企業(yè)平均的勞動分配率、 人事費用率、

21、 人工成本占總成本比重這三個比率指標(biāo)為參照， 來考察其所屬企業(yè)與之對應(yīng)比 率指標(biāo)的偏差率，從水平狀態(tài)考察企業(yè)人工成本的比率控制情況；(2)加強宏觀調(diào)控，在政策上對比率控制采取相應(yīng)的措施。 對于比率控制較好的企業(yè)， 在保持人工成本合理比例的基 礎(chǔ)上， 允許適度地提高工資總額，在增加職工收入、調(diào)動勞動者積極性的同時，保證利潤目 標(biāo)的實現(xiàn)， 提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。 這樣， 使企業(yè)人工成本的比率指標(biāo)始終保持在有競爭力的 水平之上， 既有利于人力資源的開發(fā)、利用， 又能形成良性的經(jīng)營循環(huán)。對于比率失控的企 業(yè)，必須使其將過高的人工成本比率指標(biāo)降下來， 調(diào)整好人工成本與增加值、銷售收入、總 成本的比例關(guān)系。

22、 加強對工資總額的控制， 建立工資的控制體系， 將人工成本控制指標(biāo)納入 對經(jīng)營者目標(biāo)責(zé)任制的考核內(nèi)容，對人工成本雙向失控的企業(yè)要追究企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的責(zé)任等3、做好直接人工成本的節(jié)約在企業(yè)中， 直接人工成本的節(jié)約， 主要體現(xiàn)在日常生產(chǎn)管理的績效中。 對于一個產(chǎn)品產(chǎn)量起 伏較大的企業(yè)， 最好采用正式員工和臨時員工相結(jié)合的用工制度。 正式員工的優(yōu)點是對企業(yè) 文化有認(rèn)同感， 工作情緒穩(wěn)定， 對這部分人員的技術(shù)培訓(xùn)也可以收到長期的效用； 缺點是人 員流動性較差， 相關(guān)的福利成本較高， 解雇費用高， 人員很難隨企業(yè)的經(jīng)營狀況變化進行相 應(yīng)的調(diào)整。 正式員工適合于關(guān)鍵崗位和對于技術(shù)與經(jīng)驗要求較高的崗位， 重點培

23、訓(xùn)、 穩(wěn)定一 定數(shù)量的正式員工， 作為企業(yè)生產(chǎn)運作的種子員工， 對企業(yè)正常的生產(chǎn)運作相當(dāng)關(guān)鍵， 也是 在此基礎(chǔ)上進行直接人工成本節(jié)約調(diào)控的關(guān)鍵。 相對于正式員工， 臨時員工的流動性強， 解 雇成本較低， 但是臨時員工的工時工資通常卻比正式員工要高， 通常臨時員工適合用于對技 術(shù)和經(jīng)驗要求不高的崗位。企業(yè)可根據(jù)本單位不同的生產(chǎn)變化的需要和人才市場的供給情靈活而有效地利用正式員工和給企業(yè)提供一個很大的企業(yè)人提高生產(chǎn)效率， 與直接人工成況，逐漸找到一個最恰當(dāng)?shù)恼絾T工和臨時員工的用工比例。 臨時員工相結(jié)合的用工制度， 可以在產(chǎn)品生產(chǎn)起伏不穩(wěn)定時， 工成本節(jié)約的空間。在人員架構(gòu)基本確定的基礎(chǔ)上， 如何

24、調(diào)動員工的生產(chǎn)積極性、 本的節(jié)約調(diào)整對企業(yè)來說是同樣重要的。 依據(jù)每個企業(yè)均要生產(chǎn)不同的產(chǎn)品， 我們可以用產(chǎn) 品每小時產(chǎn)生率與工人每人每小時產(chǎn)出率作為衡量生產(chǎn)效率的指標(biāo)。 每日的生產(chǎn)會議都要對 生產(chǎn)效率考核指標(biāo)進行統(tǒng)計、對比，分析影響生產(chǎn)效率的因素，查明抑制生產(chǎn)運作的瓶頸， 并大力地進行改良。 必要時，還可會同相關(guān)部門一起研究解決方案，指定相關(guān)負(fù)責(zé)人， 確定 改良目標(biāo)。 每周、每月、每季應(yīng)集中各部門的高層主管人員進行集體研究，務(wù)必把保證產(chǎn)品 品質(zhì)、科學(xué)節(jié)約成本、提高生產(chǎn)效率及調(diào)動一切生產(chǎn)積極要素作為工作宗旨。此外，為了充分調(diào)動員工主動參與成本節(jié)約的積極性， 企業(yè)可逐漸建立一套切實可行的成本 節(jié)

25、約激勵機制。 設(shè)定生產(chǎn)效率、 產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)品率、材料損耗率的目標(biāo)，將員工達(dá)成率與其獎金 直接掛鉤。 利用歷史資料作為基礎(chǔ)， 充分與生產(chǎn)員工進行溝通，分清責(zé)任歸屬。合理分配成 本節(jié)約所創(chuàng)造的內(nèi)部利潤， 堅決貫徹執(zhí)行成本節(jié)約機制， 尤其是在成本節(jié)約真正達(dá)到良好的 效果時，企業(yè)一定要切實兌現(xiàn)獎金，與員工共享管理成果。4、做好間接人工成本的節(jié)約一般來講， 企業(yè)在進行長期市場預(yù)測時， 必須要結(jié)合企業(yè)本身情況， 確實建立起合理的企業(yè) 組織架構(gòu)， 制定出長期人員聘用、培訓(xùn)計劃。 對于不可或缺的職位，可參考市場人力成本狀 況，盡量給予長期福利， 甚至高于市場人力成本的報酬， 以達(dá)到為企業(yè)長期服務(wù)之效， 避免 人員

26、流動頻繁所帶來的額外間接成本。 對于普通業(yè)務(wù)人員， 其薪資可以低于市場價格， 但個 人的績效獎金可以大大高于市場價格。 企業(yè)對其支付的報酬， 主要依據(jù)其個人貢獻(xiàn)大小， 而 不是依據(jù)成本節(jié)省額的大小。 對于其他一般職位， 可以根據(jù)生產(chǎn)狀況的實際需求， 參考市場 人力成本水平， 進行調(diào)整和確定。另外， 加班費的控制應(yīng)有相應(yīng)制度， 一定要設(shè)定加班事先 申報和事后核準(zhǔn)，并結(jié)合最高加班時數(shù)的限額，對間接人工的加班費進行嚴(yán)格管控。 在經(jīng)濟境況不佳的時候， 企業(yè)往往要進行裁員以實現(xiàn)成本節(jié)約， 這時有的企業(yè)會走進一個誤 區(qū)：從人力成本較高的員工進行裁員，以達(dá)到最快的成本節(jié)約目的。其實如果這樣做， 在企 業(yè)經(jīng)濟狀況好轉(zhuǎn)之后，為了達(dá)到同樣的工作效力，可能會為此付出更高的人工成本！所以， 當(dāng)經(jīng)濟不景氣的時候， 企業(yè)真正需要裁員時， 應(yīng)該充分考慮到員工的成本與貢獻(xiàn)比率， 結(jié)合 企業(yè)長期對人才的需求， 對企業(yè)員工進行必要的裁減， 而不應(yīng)是僅僅為了在短期內(nèi)迅速實現(xiàn) 的成本節(jié)約，去犧牲長期的成本效益。5、加強人工成本的彈性控制加強彈性控制， 保持人均人工成本增長低于人均增加值及人均銷售收入的增長幅度， 使人工 成本與產(chǎn)出效益保持合理比例， 這是人工成本控制的核心問題，