HR-績效溝通的“三重境界”

1、績效溝通的“三重境界”績效溝通就是指考核者與被考核者就績效考評(píng)反映出的問題以及考核機(jī)制本身存在的問題展開實(shí)質(zhì)性的面談, 并著力于尋求應(yīng)對(duì)之策, 服務(wù)于后一階段企業(yè)與員工績效改善和提高的一種管理方法?？冃贤ㄔ谡麄€(gè)人力資源管理中占據(jù)著相當(dāng)重要的地位?？梢哉f要是企業(yè)的績效管理缺乏了有效的績效溝通, 那企業(yè)的績效管理就不能稱之為績效管理, 至少在某種程度上講是不完整的績效管理。通過妥善有效的績效溝通將有助于及時(shí)了解企業(yè)內(nèi)外部管理上存在的問題 , 并可為之采取應(yīng)對(duì)之策, 防患于未然, 降低企業(yè)的管理風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)也有助于幫助員工優(yōu)化后一階段的工作績效, 提高工作滿意度, 從中推動(dòng)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。而

2、且和諧的企業(yè)文化的構(gòu)建, 優(yōu)秀的人力資源品牌也離不開妥善有效的績效溝通的助推作用。然而 , 盡管績效溝通有如此重大的 “功益性”, 但有些企業(yè)卻在績效溝通后反而步入了績效惡性循環(huán)的“怪圈”, 這是為什么呢？確實(shí), 欲想使績效溝通的功能得到淋漓盡致的發(fā)揮也并非易事。稍有不慎則陷入了困境中。如果按績效溝通的效果來分, 通常會(huì)呈現(xiàn)出三重境界 。第一重境界: 草率行動(dòng) , 負(fù)面效果應(yīng)運(yùn)而生?？冃贤ǖ牡谝恢鼐辰绫憩F(xiàn)最為明顯的就是準(zhǔn)備不足, 草率行動(dòng) , 負(fù)面效果應(yīng)運(yùn)而生。缺乏妥善準(zhǔn)備的溝通, 傳遞給被考核者的信號(hào)就是 企業(yè)根本不把我當(dāng)回事 。 那被考核者當(dāng)然也就不將績效溝通當(dāng)回事。如 L 公司在公布了

3、本期的績效考評(píng)結(jié)果后, 小王的考評(píng)成績顯得不夠理想 , 情緒也顯得有點(diǎn)低落, 工作狀態(tài)也不是較好。這一切都被主管看在眼里, 急在心里。一次 , 主管和小王在公司的洗手間里不期而遇, 主管覺得應(yīng)該抓住這個(gè)機(jī)會(huì)與小王談一談, 激勵(lì)其工作熱情。于是對(duì)小王說：“小王啊 , 你這次考評(píng)成績并不是很理想啊, 今后可要多多努力啊?！甭犞@些語重心長的話語 , 但是小王心里并不爽快, 用他的話說：“什么意思嘛！值得這樣抓住機(jī)會(huì)在洗手間談嗎？”從效果上分析, 這次績效溝通從實(shí)質(zhì)上說是比較失敗的, 因?yàn)樗粌H未能激發(fā)小王的工作熱情 , 改善工作狀態(tài), 反而使小王產(chǎn)生了對(duì)企業(yè)的“錯(cuò)誤看法”。一般說來 , 產(chǎn)生這種負(fù)

4、面的績效溝通效果源于三個(gè)方面：第一 , 未有一個(gè)明確具體的績效溝通目標(biāo)。就目標(biāo)來講, 企業(yè)開展績效溝通時(shí)都是期望通過此次溝通能夠使員工績效得到改善, 從而推動(dòng)企業(yè)整體的績效改善。但這只是一個(gè)大目標(biāo)或者稱之為“模糊目標(biāo)”, 在這種目標(biāo)引導(dǎo)下的具體行動(dòng)當(dāng)然也就顯得有點(diǎn)“模糊”。真正有效的績效溝通應(yīng)該在溝通之前就本次溝通確定一個(gè)明確具體的目標(biāo)。如期望通過本次溝通來獲取什么信息, 向員工傳遞什么信息, 需要達(dá)成怎樣的效果等。第二 , 語言選擇失誤。主管首先就說小王的考評(píng)成績不理想, 這就顯得有點(diǎn)欠妥。本來小王就因?yàn)榭冃Э荚u(píng)成績心里堵得慌。主管再一次提起這事, 小王心里肯定就有點(diǎn)不爽快了。開展績效溝通前

5、一定要根據(jù)不同的員工類型選擇不同的語言, 在肯定員工存在問題的同時(shí), 也不要忘記員工所具有優(yōu)點(diǎn)。如針對(duì)好大喜功型的員工, 在其考評(píng)成績理想時(shí)就要及時(shí)消除其驕傲自滿的情緒, 鼓勵(lì)其更上一層樓；針對(duì)考評(píng)成績無所謂態(tài)度的員工就應(yīng)指出這樣做的危害何在 , 讓其端正工作態(tài)度。第三 , 缺乏正規(guī)性。溝通效果與溝通場所和實(shí)施溝通的人員選擇是密切相關(guān)的。正如小王所說：“值得這樣抓住機(jī)會(huì)在衛(wèi)生間談嗎？”這傳遞給小王的信號(hào)就是主管其實(shí)沒有打算與其溝通 , 只是碰見了, 順便說說而已。自然這次溝通在小王眼里也就不具有正規(guī)性, 效果也就不理想了。溝通首先就要在場所上下功夫, 表明企業(yè)對(duì)本次溝通的重視態(tài)度。第二重境界：

6、泛泛而談, 效果便是無效果溝通的第二重意境的表現(xiàn)就是泛泛而談。H 公司總經(jīng)理在外地出差剛回來, 人力資源部主管就國家連忙向其匯報(bào)剛完成的績效考評(píng)結(jié)果。從整體上看, 公司前階段的績效狀況欠佳。 尤其是銷售部門的績效考評(píng)結(jié)果相當(dāng)不理想。面對(duì)這個(gè)重要問題, 總經(jīng)理覺得有必要立刻找銷售主管談一談。在當(dāng)天下午銷售主管就走到了總經(jīng)理的辦公室。在溝通過程中, 總經(jīng)理一個(gè)勁地強(qiáng)調(diào)要提高銷售量。最后竟然不知不覺地談到了這次出差的一些感受和家庭情況。后來在下班鈴聲的催促中“愉快”的完成了這場溝通會(huì)。泛泛而談幾乎是很多績效溝通中常見的現(xiàn)象。實(shí)際上, 其也是績效溝通的“一大忌”。要知道 , 績效溝通需要花費(fèi)企業(yè)大量的

7、時(shí)間成本 , 而泛泛而談式的績效溝通卻絲毫不能為企業(yè)奪回這些成本, 當(dāng)然對(duì)企業(yè)的發(fā)展是極為不利的。泛泛而談式的績效溝通的原因具體來講表現(xiàn)為兩方面：第一方面：未能找到員工實(shí)質(zhì)性存在的問題。與被考核者展開溝通, 如若不能發(fā)現(xiàn)員工存在的實(shí)質(zhì)性問題, 那整個(gè)溝通就失去了溝通進(jìn)展的主線, 甚至?xí)霈F(xiàn)本末倒置, 主次不分的現(xiàn)象出現(xiàn)。 如公司的總經(jīng)理在匆忙中展開溝通, 在未能找到企業(yè)銷售存在的實(shí)際性問題的前提下只好一個(gè)勁的強(qiáng)調(diào)要銷售量, 卻又不能就怎樣提高銷售量提出具體的對(duì)策, 最好當(dāng)然也就使溝通的內(nèi)容轉(zhuǎn)向了出差的感受和家庭呢！第二方面：面談提綱缺失或不夠詳盡。一般來講, 為了防止面談出現(xiàn)“冷場”或偏離溝通

8、目標(biāo) , 作為企業(yè)的一方需要制定一份較為詳盡的面談提綱以防止這種情形的出現(xiàn)。若是缺失了, 溝通冷場和泛泛而談的所以說 , 一次成功的溝一份這樣的提綱, 而績效管理人員對(duì)溝通的操控能力又不強(qiáng)的狀況下情形是很容易出現(xiàn)的。那整個(gè)績效溝通也失去了其本來的功能和意義。通是離不開一份詳盡的面談提綱的。第三重境界：精心準(zhǔn)備, 靈活操縱 , “音中有效”一個(gè)完備的績效溝通全過程主要是由溝通前的準(zhǔn)備階段, 溝通過程中的操縱階段和溝通后的跟蹤階段三部分構(gòu)成。而且這三部分是緊密相連, 互為作用, 共同構(gòu)成了一個(gè)具有較強(qiáng)邏輯性的循環(huán)圈。一、準(zhǔn)備工作階段取得理想效果的績效溝通是離不開前階段的周密準(zhǔn)備工作的。可以說 ,

9、離開了周密的準(zhǔn)備,那整個(gè)績效溝通就失去了開展溝通的穩(wěn)固基礎(chǔ)。具體來講, 準(zhǔn)備階段的工作主要由如下幾方面：（一）溝通對(duì)象的分類。實(shí)施溝通的人員第一步就應(yīng)依據(jù)考評(píng)表和考評(píng)結(jié)果所反映出的信息將被考核者實(shí)施分類。將同一部門的考評(píng)表集中在一起, 然后又從同一部門的考評(píng)表中依據(jù)考評(píng)結(jié)果又分為好、中、差三類。那整個(gè)績效考評(píng)表從橫向?qū)哟尉捅粴w入了各部門, 從縱向?qū)哟紊蟿t分為了好、中、差三類。將考評(píng)表分類的過程實(shí)際上也是一個(gè)對(duì)溝通對(duì)象快速解讀的過程 , 這樣做一方面既有利于從全局上了解和把握企業(yè)的整體績效狀況, 也便于對(duì)員工進(jìn)行有針對(duì)性的分門別類的溝通, 從而提高溝通的效率。（二）績效溝通的總目標(biāo)和分目標(biāo)的定位

10、。任何溝通都離不開目標(biāo)的導(dǎo)向。只有在正確的溝通目標(biāo)的引導(dǎo)下, 并圍繞目標(biāo)需求展開話題, 獲取支撐目標(biāo)達(dá)成的信息, 才能使溝通真正產(chǎn)生效果。就績效溝通來講, 績效溝通的總目標(biāo)是通過與員工開展溝通來提高員工的工作績效從而帶動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。我們?cè)诖_定了這個(gè)績效溝通的總目標(biāo)后, 當(dāng)然也不能忽視了支持總目標(biāo)的分目標(biāo)的確立。從本質(zhì)上說, 總目標(biāo)實(shí)際上就是各個(gè)分目標(biāo)的提煉和匯總。確立績效管理的分目標(biāo)實(shí)際上也就是針對(duì)每次具體溝通所擬定的一個(gè)溝通期望。如通過這次溝通我要向員工傳遞什么信息？溝通之后要達(dá)成怎樣的溝通效果等一些較為具體詳細(xì)的目標(biāo)。但要注意的是分目標(biāo)的確立一定要有針對(duì)性, 要從評(píng)估表和工作分析表

11、中提煉出依據(jù)性信息。（三）全面解讀績效考評(píng)結(jié)果。只有認(rèn)真全面解讀了績效考評(píng)結(jié)果, 真正獲取結(jié)果所反映出的信息, 才具有與溝通對(duì)象展開溝通的“共同語言”基礎(chǔ) , 否則彼此之間溝通將會(huì)存在不同程度的隔膜。解讀績效考評(píng)結(jié)果應(yīng)完成四個(gè)問題：第一, 溝通對(duì)象應(yīng)該做什么；第二, 溝通對(duì)象已經(jīng)做了什么；第三, 溝通對(duì)象為什么會(huì)得到這樣的考評(píng)結(jié)果；第四, 溝通對(duì)象應(yīng)該朝什么方向改進(jìn)。通過對(duì)這四個(gè)問題的思考, 實(shí)施溝通的人員機(jī)會(huì)對(duì)溝通對(duì)象及其所在的崗位有了一個(gè)初步的了解, 溝通也就會(huì)在共同語言的基礎(chǔ)上有的放矢的進(jìn)行。（四）合適的場所和時(shí)間的選擇。所謂合適的場所和時(shí)間就是指進(jìn)行績效溝通時(shí)要注意時(shí)機(jī)和場所環(huán)境的選擇

12、, 絕不能馬虎了事。畢竟在不同的時(shí)間和溝通場所所進(jìn)行的溝通產(chǎn)生的效果時(shí)不一樣的。恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)和舒悅的溝通環(huán)境將有助于使溝通達(dá)到“事半功倍”的效果。那么何謂恰當(dāng)?shù)臏贤〞r(shí)機(jī)呢？企業(yè)的績效溝通最好安排在績效考評(píng)結(jié)果公布的第一時(shí)刻進(jìn)行。 一家外資企業(yè)的董事長習(xí)慣性的做法就是在考評(píng)結(jié)果公布后的, 其本人立刻親自邀請(qǐng)考評(píng)成績靠后的20 名員工共進(jìn)晚餐, 共同開展績效溝通。這種做法頗得企業(yè)員工的稱贊, 溝通效果也較為明顯。因?yàn)橛捎诳荚u(píng)結(jié)果的差異性對(duì)每個(gè)考評(píng)對(duì)象的影響性不盡相同。同時(shí)也可能有些員工對(duì)績效考評(píng)結(jié)果和考評(píng)機(jī)制本身存在異議, 這些情況的存在都使得績效溝通應(yīng)當(dāng)快速展開。至于舒悅的溝通環(huán)境, 其應(yīng)具備兩個(gè)

13、特征：第一 , 具有正規(guī)性和權(quán)威性。一般可以選擇在會(huì)議室或?qū)ｉT的辦公室進(jìn)行, 讓溝通對(duì)象意識(shí)到企業(yè)對(duì)本次溝通的重視；其二, 不具備干擾性因素的存在。舒悅的溝通環(huán)境應(yīng)該使溝通能夠不受干擾, 如人員的進(jìn)出, 電話鈴聲等。這就需要工作人員妥善的準(zhǔn)備和布置了。（五）制定溝通提綱。如果將溝通目標(biāo)當(dāng)作指揮者, 那溝通提綱就是向?qū)?。成功的績效溝通是離不開溝通提綱的“向?qū)ё饔谩钡摹＞唧w來講 , 溝通提綱應(yīng)分為兩類, 一類是溝通計(jì)劃,其主要是對(duì)溝通全過程的一個(gè)事先安排, 如什么時(shí)候開展溝通, 在哪里進(jìn)行溝通, 溝通應(yīng)由哪些人員參加等；另一類就是面談提綱, 其主要是細(xì)化到對(duì)一個(gè)具體溝通對(duì)象的溝通安排, 如問什么樣

14、的問題, 如何記錄 , 首先問哪些問題等。制定溝通提綱要注意有針對(duì)性和有選擇性, 一方面要使績效溝通達(dá)到好的效果, 另一方面又要注意溝通的效率。二、溝通操縱階段有了周密的準(zhǔn)備, 整個(gè)績效溝通就成功了一半。但績效溝通的實(shí)質(zhì)性操縱階段也不容忽視 , 否則會(huì)造成前功盡棄的局面出現(xiàn)。在溝通過程中應(yīng)注意以下四方面的問題：（一）站穩(wěn)自己正確的立場。站穩(wěn)自己正確的立場包含兩方面的信息：第一, 你要保證你的立場是正確的而非不公平或錯(cuò)誤的。這就需要績效管理人員從全局和整體方向上把握, 冷靜地分析考評(píng)表, 理性的對(duì)待每一位參與溝通的員工, 并從中提煉出一個(gè)公平公正的立場。第二 ,在保證自己的立場正確的前提下就要穩(wěn)

15、固的堅(jiān)持自身的立場。在績效溝通中, 有些員工可能對(duì)績效結(jié)果的公正性、公平性持有懷疑甚至對(duì)抗的態(tài)度, 根本就不認(rèn)同績效管理人員的觀點(diǎn)和立場。在面對(duì)這種情況出現(xiàn)時(shí), 作為企業(yè)的一方一方面要認(rèn)真傾聽員工的言論并認(rèn)真記錄, 使員工感覺到企業(yè)對(duì)其重視, 另一方面要穩(wěn)住自己正確的立場, 切忌出現(xiàn)立場不堅(jiān)定或混亂, 從而保證此次溝通的有序性。（二）圍繞已定目標(biāo)展開溝通。在溝通的準(zhǔn)備階段, 績效管理人員就已經(jīng)為溝通制定了總目標(biāo)和具體的分目標(biāo)。在溝通的執(zhí)行階段就是如何完成這些目標(biāo)的問題。相對(duì)于總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來講 , 其關(guān)鍵之處就是要從總體和全局的觀念上來把握每一次具體的溝通, 在溝通中注意搜集和把握全局性和不同溝

16、通對(duì)象反映的共性信息。至于具體的分目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)實(shí)際上就是完成已定的工作任務(wù)。如通過這次溝通我要獲取哪些信息？我要向溝通對(duì)象傳達(dá)哪些信息？既然確定這些任務(wù)和目標(biāo)之后, 那溝通也自然需要圍繞這些任務(wù)而展開。（三）靈活應(yīng)對(duì)突發(fā)事件。在任何活動(dòng)進(jìn)行的過程中都有可能發(fā)生意料之外的突發(fā)事件?？冃贤ó?dāng)然也不例外。如企業(yè)一方由于某種原因使溝通演變成了說教, 員工完全成為了一個(gè)“忠實(shí)” 的聽眾。 又如遇到內(nèi)向型的員工, 整個(gè)溝通根本就不能進(jìn)展下去等一系列的突發(fā)事件。在面對(duì)這些突發(fā)事件時(shí), 作為代表企業(yè)的一方的人員首先就是要擺正心態(tài), 快速冷靜思考, 找出應(yīng)對(duì)之策。如若遇到溝通演變成說教的突發(fā)事件, 企業(yè)一方在意

17、識(shí)到這一點(diǎn)之后就應(yīng)及時(shí)將自己轉(zhuǎn)換為傾聽者, 并適當(dāng)延長原定的溝通時(shí)間, 以避免由此帶來的負(fù)面效果產(chǎn)生。其次 , 企業(yè)也可以主動(dòng)地向員工“道歉”, 拉近彼此之間的距離, 防止突發(fā)危機(jī)擴(kuò)大化。（四）重在探討解決問題的應(yīng)對(duì)之策。如果說改善員工及企業(yè)的績效是溝通的出發(fā)點(diǎn),那么探討解決問題的對(duì)策則是溝通的落腳點(diǎn)。與員工展開績效溝通若是未能探討出解決問題的對(duì)策 , 那從根本上說績效溝通是失敗的或稱之為“無意義”。因此 , 在進(jìn)行績效溝通之時(shí)應(yīng)重在探討解決問題的對(duì)策。在開展績效溝通時(shí)探討應(yīng)對(duì)之策有兩方面的意義：其一 , 它可以借助企業(yè)一方的智慧幫助員工謀求應(yīng)對(duì)之策；其二, 它也集合了員工的智慧, 使探討出的應(yīng)對(duì)之策更具有可操作性和現(xiàn)實(shí)性的意義。三、溝通跟蹤階段