帶好你的團隊拿結(jié)果

1、帶好你的團隊拿結(jié)果中層領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)培訓(xùn)培訓(xùn)大綱十年前缺乏的是資金，十年后缺乏的是中層，這就是民營企業(yè)面 臨的困境。中層是公司的中流砥柱，中層的成長經(jīng)歷是邁向更高職業(yè)目標(biāo)的 重要階段，中層的職責(zé)只有一個，就是帶好你的團隊拿結(jié)果。帶團隊就是做領(lǐng)導(dǎo)，做領(lǐng)導(dǎo)就要進入領(lǐng)導(dǎo)角色，要想成為未來優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，中層必須“從傳達型向執(zhí)行型轉(zhuǎn)變；從勞模型向教練 型轉(zhuǎn)變；從親情型向原則型轉(zhuǎn)變；從被動型向主動型轉(zhuǎn)變；從業(yè)務(wù)型 向管理型轉(zhuǎn)變；從保守型向創(chuàng)新型轉(zhuǎn)變；從知情型向知心型轉(zhuǎn)變”這些轉(zhuǎn)變就是對中層領(lǐng)導(dǎo)力的重新定義，我稱之為“新中層觀”，在“新中層觀”的指導(dǎo)下，我將中層經(jīng)理定義為“七大角色”，也就是 說，如果一位中層能

2、夠理解這些新領(lǐng)導(dǎo)原則，掌握這些新領(lǐng)導(dǎo)方法, 扮演好這七大角色，就說明他具備了面向未來的中層領(lǐng)導(dǎo)力。事實證明，強大的中層一定會帶出強大的團隊， 強大的團隊一定 能夠創(chuàng)造出非凡的業(yè)績，非凡的業(yè)績一定能夠成就一家卓越的公司, 這就是“帶好團隊拿結(jié)果”這門課的意義!第一講：戰(zhàn)略的執(zhí)行官為業(yè)績而戰(zhàn) 概述：什么是領(lǐng)導(dǎo)？就是帶領(lǐng)下屬完成目標(biāo)的人。 什么是領(lǐng)導(dǎo)力，就 是帶領(lǐng)下屬完成目標(biāo)的能力。中層領(lǐng)導(dǎo)力，就是中層領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)部門成 員完成公司戰(zhàn)略目標(biāo)的能力。無論你說自己多么優(yōu)秀，只要你的業(yè)績不好，就不是好中層,中層的天職就是執(zhí)行，執(zhí)行的結(jié)果就是完成業(yè)績指標(biāo)， 沒有業(yè)績，一 切皆無。1、執(zhí)行官的第一素質(zhì)戰(zhàn)略觀、大局

3、觀(1) 不要琢磨老板的心思，要理解公司的戰(zhàn)略。打破部門本位主義, 有全局觀念的中層才是有前途的中層。 公司利益第一，為公司戰(zhàn)略責(zé) 任。(2) 能用一句話回答我今年的重點是什么。中層要終始提醒自己, 公司最需要我在今年完成的戰(zhàn)略任務(wù)是什么，以保持正確的執(zhí)行方 向。(3) 完成業(yè)績目標(biāo)就是對戰(zhàn)略的最好支持。判斷自己工作好壞的唯 一標(biāo)準(zhǔn)，就是看是否完成了公司交給的戰(zhàn)略任務(wù)， 用結(jié)果說話，業(yè)績 第一。(4) 把公司戰(zhàn)略分解到部門計劃中就是執(zhí)行的開始。把公司的戰(zhàn)略 分解到本部門的月度計劃中去，組織團隊去完成。討論：公司今年的戰(zhàn)略目標(biāo)和工作重點是什么， 我分擔(dān)的戰(zhàn)略任務(wù)是 什么?2、執(zhí)行官的評價標(biāo)準(zhǔn)一拿

4、結(jié)果說話(1) 1000種解釋，不如拿出一個好結(jié)果。(2) 中層執(zhí)行的兩大依據(jù)，一是績效指標(biāo)，二是工作計劃。績效指 標(biāo)來自崗位職責(zé)，工作計劃來自公司戰(zhàn)略分解。(3)管理指標(biāo)的意義大于業(yè)務(wù)指標(biāo)績效指標(biāo)有兩類，一類是業(yè)務(wù)指標(biāo)；一類是管理指標(biāo)。完成業(yè)務(wù)指標(biāo)， 沒有完成管理指標(biāo)的只能說是超級員工， 通過完成管理指標(biāo)達成業(yè)務(wù) 指標(biāo)的才是好中層。工作計劃中層執(zhí)行兩大依據(jù)業(yè)務(wù)指標(biāo)績效指標(biāo)管理指標(biāo)討論：我的主要績效指標(biāo)是什么？說出至少三個以上?3、執(zhí)行官的執(zhí)行100%勾通，100%執(zhí)行(1) 決策前100%勺溝通，決策之后100%勺執(zhí)行；因為總裁為決策負(fù) 責(zé)，中層為執(zhí)行負(fù)責(zé)。溝通的內(nèi)容包括五項：指標(biāo)、責(zé)任、權(quán)

5、利、獎罰、需要的支持。原則是：業(yè)績第一，利益第二，先用結(jié)果說話。永遠不要說，這只是代表我個人，更不要說我回去與他們商量一F再表態(tài)，如果是回部門去找依據(jù)，是可能的，如果是回部門征求大 家的意見就不必了，因為你是部門的領(lǐng)導(dǎo)，下屬不會再比你更有決策 力。討論: 1、身兼多職，只拿一份工資，你是怎么看待這個事情的?是找不到人分擔(dān)，老板就認(rèn)為你行？是公司目前很困難， 需要減少管 理幅度與層級？還是老板心黑?2、一些中層總是愿意當(dāng)“民意代表”，就計劃指標(biāo)、部門職責(zé)與利益分配問題與公司“討價還價” ，請問，中層應(yīng)當(dāng)站在什么角度與公 司討論利益問題。1) 及時、準(zhǔn)確、完整的傳達上級的命令，讓每名員工都知道；2

6、) 理解了要執(zhí)行，不理解也要執(zhí)行，在執(zhí)行中去理解； 發(fā)現(xiàn)不對，可以提出，但是沒有改變之前，就必須執(zhí)行，不得動搖軍 心；上級希望的是事前及時說明，最怕的是事后來一個“聲明” 。3) 在戰(zhàn)略的執(zhí)行上，不是量力而行，而是全力以赴。3、市場環(huán)境或者公司支持發(fā)生變化了，比如遇到市場環(huán)境變化了， 政策環(huán)境變化了， 公司資源調(diào)整了等等， 已經(jīng)與公司定下來的目標(biāo)與 利益機制是否可以調(diào)整？應(yīng)當(dāng)本著什么原則調(diào)整呢？ 第二講：部門的指揮官讓下屬完成目標(biāo) 概述：如果你自己干，只是一名超級員工，如果你組織下屬干，就是 一名優(yōu)秀的中層，公司之所以能夠做強做大， 不是中層自己干出來的， 是中層帶領(lǐng)團隊干出來的。1、指揮官如

7、何組建團隊做團隊，還是做團伙(1) 是當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，不是當(dāng)“老大” 。最危險的做法是“用技能與團伙要挾 公司”“排擠優(yōu)秀的人， 害怕下屬超過自己” ，最安全的做法是做帶出 好團隊，才會受重用。(2) 要么不用，要么培養(yǎng)。合適的人不一定馬上找到，培養(yǎng)有潛質(zhì)下 屬才是你的任務(wù)，但是不能只使用，不培養(yǎng)。3)以我為核心， 選擇能夠彌補我弱勢的人。 下屬總有優(yōu)秀的地方， 優(yōu)勢互補才是最佳組合。價值觀相同，專業(yè)與性格最好不同。(4)讓下屬動起來。給你的下屬分配責(zé)任，讓你的下屬大膽去干, 要“遏制自己的沖動”，除非特殊情況，要忍受下屬動作慢，錯誤多, 效率低的“煎熬”，要學(xué)會給他們“言不由衷”的贊美，只要是有一

8、點點的進步。討論：在今后的三個月中，什么事情我必須親自干，什么事情我?guī)?屬干，什么事情完全交給下屬干?2、指揮官如何指揮下屬工作“ 指揮官的24字方針”:(1) 定計劃，定結(jié)果：計劃、結(jié)果、示范，預(yù)案，責(zé)任一對一，獎 罰說在前。給方法，給資源：用什么方法做效果才最好，需要提供什么資源。講意義，做動員：說明做事的意義，講清利害關(guān)系，激勵士氣。上一線，去督戰(zhàn)：要親臨一線，身先士卒，指揮打仗，做好監(jiān)督檢查。訓(xùn)練：講一個你指揮“打仗”的精彩案例，我們共同學(xué)習(xí)如何指揮下屬。3、指揮官如何不當(dāng)“救火員”給自己留出提前量(1) 計劃內(nèi)的事情，按計劃辦。不要隨便中間打斷，只要沒有特殊 情況，按照計劃執(zhí)行到底

9、;(2) 突發(fā)的事件，按預(yù)案辦。把容易突發(fā)的事情做成預(yù)案，遇事不 忙，快速解決;(3) 交辦的事情，穿插著辦。一是別人做不了的，一定自己親自做;按照重要性原則，決定是否親自做；二是能夠下屬做的，安排下屬做。三是與上級溝通，說明你的計劃，得到他的認(rèn)同。(4) 下一步的事情，提前辦。領(lǐng)導(dǎo)的思維是超前思維，員工看今天, 中層看明天，給自己留出提前量，不打無準(zhǔn)備之仗。訓(xùn)練: 1、領(lǐng)導(dǎo)突然給你一個緊急的任務(wù)，而你還有許多已經(jīng)安排好的事, 請問，您通常都是如何處理的?2、舉一個突發(fā)事件的例子，講講您是如何處理的，結(jié)果如何，有什 么經(jīng)驗教訓(xùn)?3、三個月后要做的一件事情，我現(xiàn)在必須要準(zhǔn)備，這是一件什么工 作？

10、第三講：業(yè)務(wù)的檢查官70%的時間做檢查 概述：不是越忙，就說明你越有水平，不忙還能夠把結(jié)果做好，才是 高水平。忙碌不堪，結(jié)果不好不是我們要的中層工作狀態(tài)， 能夠通過 檢查做好結(jié)果的，才是中層的最佳工作狀態(tài)。1、檢查官的心態(tài)中層為什么要檢查(1) 人性有弱點，需要被提醒。檢查就是提醒，就是糾正，就是提 高，不是“找別扭”；(2) 不是領(lǐng)導(dǎo)讓我檢查，是我的職責(zé)讓我檢查。中層是代表公司的 利益、原則與制度去檢查，不是領(lǐng)導(dǎo)讓你去檢查;(3) 過程控制的好，結(jié)果必然好。關(guān)注過程，控制過程，防止最后 出現(xiàn)壞結(jié)果;(4) 檢查別人實際上是改進自己。檢查出來問題，主要用于改善自 己的管理。討論：1、公司為什么

11、要設(shè)立管理部門和管理崗位，公司沒有管理部 門不行嗎?2、舉個例子，分析一下，下屬或者其他部門抵制檢查的原因及我們 的態(tài)度。2、檢查官的原則檢查就要出結(jié)果(1) 授權(quán)有多大，檢查有多嚴(yán)，下屬或者其他部門不犯錯誤是底線;(2) 70%勺時間應(yīng)當(dāng)用在檢查上，檢查就必須達到預(yù)期的結(jié)果;(3) 檢查必須一追到底，從自身、部門、員工方面找原因，要有改 進的結(jié)果。(4) 檢查的結(jié)果是什么？是不再出現(xiàn)同樣的問題。3、檢查官的操作流程業(yè)務(wù)檢查“七做”(1) 做標(biāo)準(zhǔn)-檢查的依據(jù)；制定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，操作規(guī)范，業(yè)務(wù)流程、 實施方案與管理工具等;(2) 做訓(xùn)練一檢查的前提；向下屬或者其他部門講解，示范如何達 到標(biāo)準(zhǔn)，訓(xùn)練員

12、工的業(yè)務(wù)能力;(3) 做分解-檢查的節(jié)點；關(guān)鍵事，關(guān)鍵人，關(guān)鍵時間;(4) 做記錄檢查的過程；注意數(shù)據(jù)分析與典型案例的集體分享;(5) 做糾正-檢查的關(guān)鍵；保證下屬或者其他部門按照計劃與標(biāo) 準(zhǔn)執(zhí)行出結(jié)果;(6) 做評價-檢查的結(jié)果；告訴下屬或者其他部門對在什么地方,錯在什么地方，你是否滿意；7）做改進檢查的目的；獎罰不重要，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，提高下 屬水平才重要。訓(xùn)練：選擇一件下屬要做的事情，講解一下你要做的檢查流程；針對下屬經(jīng)常出現(xiàn)的問題，做一次改進會。第四講：管理的創(chuàng)新者創(chuàng)造性的工作 概述：中層有兩種類型，一類是被動型的，一類是主動型的，被動型 的只懂得服從， 主動型的能夠創(chuàng)新。 總裁喜歡創(chuàng)新

13、型的中層， 因為他 可以創(chuàng)造性的工作，他可以讓總裁少操心；員工喜歡創(chuàng)新型的中層， 因為他是解決問題的高手， 能給團隊帶來驚喜。 所謂中層有作為， 主 要體現(xiàn)在創(chuàng)新上。1、中層創(chuàng)新的原則 創(chuàng)新要有突破，要有結(jié)果1）不跑題：透徹理解公司要什么，老板要什么，結(jié)果定義不清楚， 全是無用功；2）有依據(jù)：公司長期不變的東西，一定有它的道理，要想突破， 必須調(diào)研清楚，再下決定；3）高效率：創(chuàng)新的方案，必須是高價值，低成本，可操作，要簡 單。投入產(chǎn)出比最高；4）有結(jié)果：任何創(chuàng)新都必須用結(jié)果來說話，這個結(jié)果不是一般的 結(jié)果，必須是突破性的成果；創(chuàng)新可以成功，也允許失敗，但不允許 不知道失敗的原因。2、中層創(chuàng)新的

14、內(nèi)容四個主要方面(1) 管理創(chuàng)新：管理模式、制度、流程、工具、方法的創(chuàng)新，提高 管理效率，達成管理目標(biāo);(2) 經(jīng)營創(chuàng)新：經(jīng)營策略，經(jīng)營模式，經(jīng)營方式，經(jīng)營手段的創(chuàng)新, 快速提升業(yè)績;(3) 技術(shù)與產(chǎn)品：新技術(shù)、新工藝、新材料、新產(chǎn)品，提高產(chǎn)品附 加值和市場競爭力;(4) 服務(wù)創(chuàng)新：新服務(wù)項目、新服務(wù)模式，新服務(wù)方法，提高客戶 滿意度和收益。3、中層創(chuàng)新的思維方法我到底要什么結(jié)果?(1)回答：“我面臨的問題是什么？ 一直解決不了的原因是什么？”回答：“我要什么結(jié)果？我到底要什么結(jié)果？” 回答：“原來的原因與這個想要的結(jié)果有必然的聯(lián)系嗎？” 回答：“最有效的解決方法是什么？”訓(xùn)練：用創(chuàng)新思維，解

15、決一個“我工作中的一個困惑”4、中層創(chuàng)新的心態(tài)修煉要結(jié)果，不要面子(1)打破固化的思維：“過去的經(jīng)驗”值得借鑒，但是不一定就要固 守;創(chuàng)新需要勇氣：拋開“小面子”，虛心請教，贏得支持，要到結(jié)果是“大面子”，怕嘲諷、怕失敗，不作為是“小面子”(3) 不要自我陶醉：創(chuàng)新成功是可喜的，但是不能夠把過去的成功當(dāng) 成再創(chuàng)新的枷鎖。(4) 讓我的團隊興奮起來：死氣深沉，四平八穩(wěn)的部門，是最容易受到批評的部門，要想有作為就必須創(chuàng)新，激活，奮斗，開拓一個部 門的新局面，需要中層與團隊共同創(chuàng)新。第五講：團隊的教練員培養(yǎng)出無數(shù)個優(yōu)秀的你 概述：什么樣的中層領(lǐng)導(dǎo)最貴？是教練型的中層，會帶團隊的中層, 能夠培養(yǎng)出像自

16、己一樣優(yōu)秀員工的領(lǐng)導(dǎo)， 這樣的中層，員工愿意追隨 你，培養(yǎng)一批又來一批，這是中層的成就感。教練型的領(lǐng)導(dǎo)，是未來 最受尊敬，最受歡迎的領(lǐng)導(dǎo)。1、教練員的價值給隊員的四個結(jié)果優(yōu)秀的品質(zhì)：良好的職業(yè)道德，正確的價值觀。專業(yè)的能力：能夠勝任本職工作，能夠獲得終生就業(yè)的真本事。成熟的心理：不卑不亢，從容應(yīng)對，內(nèi)心強大，意志堅強。突出的業(yè)績：有業(yè)績，有收入，有晉級。2、教練員的職責(zé)如何做一個好教練?(1) 做教材結(jié)合部門具體業(yè)務(wù)，制定培訓(xùn)教材;(2) 訂方案針對下屬的缺點，做好重點訓(xùn)練方案;(3) 做訓(xùn)練自己或者邀請其他人，為員工做集中的培訓(xùn), 示范，講解;(4) 做輔導(dǎo)針對員工工作中的心理變化，做好心理

17、輔導(dǎo);(5) 做考核做好平時培訓(xùn)考核， 做好月度績效考核和講評。討論：在訓(xùn)練方面，我下個月打算做幾件事情， 解決我下屬中的一個 問題?3、教練自我修養(yǎng)(1) 深深的愛愛下屬，他才會接受你，你才能教會他;(2) 細(xì)細(xì)的教要有耐心，從心態(tài)到技能，一步一步的教，注 重細(xì)節(jié)，多多鼓勵;(3) 重重的罰對于不認(rèn)真，要批評；對于再犯錯要處罰；對 于價值觀不一致的，要請他走，關(guān)健時候要敢下重手;(4) 默默的送讓下屬超過自己，榮譽是隊員的，責(zé)任是自己的，衡量中層價值的一個重要標(biāo)準(zhǔn)就是你培養(yǎng)了多少骨干，有多少人 超過了你。訓(xùn)練：分享一個你教練員工成長的故事， 他過去是怎么樣的，經(jīng)過你 的訓(xùn)練，他后來成長成什么

18、樣的?第六講：部門的協(xié)作者配合別人就是本職工作 概述：部門與部門之間，應(yīng)當(dāng)有清晰的職責(zé)劃分，但是，這不是只顧 自己不管他人的理由，問題的關(guān)鍵是部門的職責(zé)應(yīng)當(dāng)包含為下游部門 服務(wù)的內(nèi)容，從這個意義上講，中層經(jīng)理配合其他部門的工作， 不是 額外的工作，而是份內(nèi)的工作，我們需要回答的問題，不是配合不配 合的問題，而是如何配合好的問題，中層應(yīng)當(dāng)是一位負(fù)責(zé)任的協(xié)作者。1、協(xié)作的精神公司精神的主要內(nèi)容之一(1) 部門之間的配合，是公司業(yè)績的保障;(2) 部門之間的默契，是公司成熟的標(biāo)志;(3) 部門之間的鼓勵，是團隊精神的體現(xiàn)。討論：1、你的部門職責(zé)中，有哪些是給下游提供服務(wù)的內(nèi)容?你希望哪個部門，能夠為

19、你們部門提供什么服務(wù)?2、部門之間出現(xiàn)利益沖突的時候，我是如何解決這個問題的?2、協(xié)作的原則服務(wù)他人，接受管理(1) 客戶價值的原則：下游是客戶，我們應(yīng)當(dāng)像對待客戶一樣對待 其它部門;(2) 系統(tǒng)的原則：系統(tǒng)大于個體相加，一個部門的價值應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)在 公司整體業(yè)績上;(3) 平級服從的原則：要學(xué)會被管理，被領(lǐng)導(dǎo)，誰負(fù)責(zé)誰牽頭，其 他部門必須服從，組織者要注意提高效率，被管理者要服從管理。(4) 信息對稱原則：讓相關(guān)部門第一時間了解到必要的信息。討論：1、哪些會議不用老板參加，負(fù)責(zé)部門發(fā)起并組織就可以?2、公司成立項目組之后，如果項目組的安排與你部門的安排有沖突 的時候，你打算如何處理?3、哪些事情

20、你應(yīng)當(dāng)知道，結(jié)果不知道，影響了正常的工作?3、協(xié)作的方法用機制解決合作問題(1) 流程法：建立合作流程，把部門之間的業(yè)務(wù)連成一體;(2) 職責(zé)法：檢查自己的職責(zé)，是不是有為下游部門服務(wù)的內(nèi)容;(3) 考核法：讓下游部門為自己的績效打分，客戶的評價是權(quán)威;訓(xùn)練：做一個流程，解決一個部門之間一直配合不好的問題。第七講：制度的執(zhí)法官公平與正義的化身 概述：公司風(fēng)氣的好壞，不是取決于員工，而是取決于中層，因為建 立制度與破壞制度的多是中層。有制度不執(zhí)行，法外開恩，姑息縱容, 甚至帶頭破壞制度，才是風(fēng)氣不好的根本原因。制度是公司的法律, 中層是公司的法官， 手中的權(quán)力不是用來打壓員工的， 而是用來主持

21、公平與正義的，用制度說話，按原則辦事，可能會得罪一些員工，但 是會贏得更多員工的尊重。1、執(zhí)法官的職責(zé)對少數(shù)人不遵守制度的人的姑息，就是對大 多數(shù)遵守制度的人的傷害1）了解公司的制度：公司制度要了然于心，特別是與自己部門相 關(guān)的制度必須熟記下來；2）宣講公司的制度：員工不遵守制度，是你沒有宣講到位，沒有 做好制度考核與員工承諾；3）帶頭遵守公司的制度：要求別人做到的，自己首先要做到；4）按照制度辦事，嚴(yán)格執(zhí)法：制度面前，一律平等，只有抑惡揚 善，才會贏得人心。5）建立和完善制度，出了問題不可怕，怕的是我們沒有從制度上 去健全，還會出現(xiàn)相同的錯誤。2、執(zhí)法官面對的幾個難題消滅“敵人” ，保存自己

22、1）能人犯了錯誤，應(yīng)當(dāng)怎么辦？比如業(yè)績第一的員工，利用公司 客戶資源，為競爭對手銷售產(chǎn)品。2）元老犯了錯誤，應(yīng)當(dāng)怎么辦？比如二十多年的老員工了，凡是 公司要求的學(xué)習(xí)都拒絕參加，凡是公司的制度，他都可以例外。3）老板的“紅人”犯了錯誤，應(yīng)當(dāng)怎么辦？老板最信賴的領(lǐng)導(dǎo)， 在下邊違犯制度安插自己的親屬或者熟人， 威脅正義的員工， 還故意 隱瞞業(yè)績不好的事實，報喜不報憂。4）“小團伙”一起犯錯誤， 應(yīng)當(dāng)怎么辦？部門中四五個人公然違背 公司制度，在一起吸煙，還互相包庇。5）老板犯錯誤了，應(yīng)當(dāng)怎么辦？老板承諾了客戶的需求，后來又 反悔了，給客戶造成了反感。6）沒有制度，還必須處理，應(yīng)當(dāng)怎么辦？公司沒有規(guī)定食

23、堂浪費 應(yīng)當(dāng)如何罰款，但是，一些員工把好好的飯菜給白白到掉了。7）別人犯錯有自己的原因，應(yīng)當(dāng)怎么辦？下屬給客戶發(fā)資料，出 現(xiàn)了錯誤，你沒有審查；下屬違犯公司制度了，你明明知道，卻沒有 提前傳達。8）自己犯錯了，應(yīng)當(dāng)怎么辦？ 3、執(zhí)法官的主要方法結(jié)論不能改，方法可以活 對于員工違犯制度的情況， 首先要調(diào)查清楚事實， 有足夠的證據(jù)， 不 冤枉好人，對照公司的原則、制度、先例，判斷事件的本質(zhì)與危害性 做出處理的結(jié)論，制定一個處理的方法與步驟，需要向上級匯報的， 先匯報，原則就是解決問題，樹立文化，少傷自尊，鼓勵改過。1）一對一直接處理：先溝通，聽取意見，再處罰，再溝通，再公 告。對于境界不高的，性格

24、內(nèi)向的，初次犯錯的，心理素質(zhì)不好的同 事，把重點放在事后的溝通， 要指出他問題的原因， 鼓勵他振奮起來， 積極改過，重新獲得別人的尊重；無法挽救的，按照制度立即辭退。2）小范圍討論：部門內(nèi)部的事情，找骨干員工，包括與他關(guān)系較 好的員工， 討論聽取你的調(diào)查結(jié)果和處理方案， 征求大家的意見， 形 成一致的思想， 決策之后， 最后找員工來參加這個小范圍的會議， 當(dāng)面宣布對他的處理，同時請他聽取內(nèi)部同事的意見，讓他感受到大家 對他的幫助。無法挽救的，按照制度立即辭退。(3) 公開辯論：在內(nèi)部有明顯兩大派存在分歧的時候，如果公司開 放與正義的文化基礎(chǔ)比較好，可以選擇“企業(yè)法庭”的方式，進行有 組織的辯論，最后得出結(jié)論，統(tǒng)一到公理上來。訓(xùn)練：找一個在團隊內(nèi)部中有很大爭議的事件，開一次“企業(yè)法庭”(4) 提請上級裁決：對于制度沒有明確的規(guī)定，或者自己有些判斷 不準(zhǔn)的，處理的事件比較重大的，可以請示上級，但是必須要有自己 的具體處理意見，給上級選擇題。第八講：文化的傳承者公司的生命因你而延續(xù) 概述：中層最容易忽視的一個職責(zé)是做好文化傳承。 總裁是文化的締 造者，中層是文化的傳播者，沒有文化的傳承與發(fā)揚，就談不上