《組織行為學》練習題庫參考答案

1、組織行為學練習測試題庫一、填空題1組織行為學常見的研究方法有：_。2能力差異表現(xiàn)為：_。3性格形成和發(fā)展的影響因素有：_。4動機的產生主要依賴兩個條件：其一是_；其二是_。5需要層次理論認為人的需要有：_。6成就需要理論認為人的高層次需要由_構成。7 “生存、關系、成長”理論認為人類有三種需要： _。8 從公平理論來看，影響激勵效果的不僅有_，還有_。9 強化的類型有_。10 綜合激勵理論主要包括_的綜合激勵理論和_的綜合激勵理論。11 挫折發(fā)生的三個必備條件是_。12 影響人際知覺偏見的心理因素有_。13 歸因的一般原則有_。14 根據信息溝通時的反饋信息多少， 在組織中可以把溝通分為兩種：

2、_15 從相互作用分析的角度出發(fā)，交往的形式主要有兩種，即_。16 高績效團隊的特點有：_。17 領導行為的效果是由_交互作用所決定的。18 20 世紀 70 年代，領導問題的研究以考慮情境因素的應變理論為主導方向。 但到 20 世紀 80 年代， 一些研究者則從領導與下級的關系以及領導者是否具有遠見卓識的角度研究領導行為，從而提出了各種不同的理論，主要包括_1 9在組織設計決策中，最基本的影響因素是_。20按照組織文化的內在特征，將組織文化劃分為四種類型：_。二、名詞解釋1組織行為學2氣質3激勵4激勵因素5公平理論6負強化7消退8挫折9態(tài)度形成與轉變10 工作滿意度11 人際溝通12 交叉交

3、往13高績效團隊14領導15影響力16組織結構17組織變革18參與認同法19強制推行法20力場分析法三、簡答題1簡要解釋變量、自變量、因變量、中介變量、主試、被試、假設、因果關系等概念。2氣質的特點有哪些？3在管理中如何運用能力的差異？4性格在管理中有什么意義？5在管理中如何運用雙因素理論？6期望理論對管理實踐有何啟示意義？7強化理論在管理實踐中有哪些運用？8應對挫折有哪些方法？9轉變態(tài)度的方法有哪些？13 影響人際吸引的因素有哪些？11怎樣提高領導者的影響力？12簡述組織社會化的三階段模型。13影響新成員組織社會化的因素有哪些？14常見的組織變革的方法有哪些？15組織變革中，組織成員不安全感

4、產生的深層原因是什么？16如何在組織變革中實施強制推行法？四、辨析題1能力與知識、技能的聯(lián)系和區(qū)別。2性格與氣質的區(qū)別與聯(lián)系。3簡述金字塔型組織結構、矩陣型組織結構與團隊型組織結構的優(yōu)缺點。4團隊與群體的聯(lián)系和區(qū)別。五、論述題1如何在管理中運用需要層次理論？2如何改善人際溝通？3試從動機的產生和形成出發(fā)來論述調動員工積極性的基本原理。4如何調控組織變革？五、案例分析題1 在一個單位， 按馬斯洛的需要層次論對單位的青年加以歸類。 也就是說，把一些青年歸入生理需要占主導地位的一類， 把另一些青年歸入社交需要占主導地位的一類， 把第三類青年歸入尊重需要占主導地位的一類， 如此等等。 當這種作法被本單

5、位青年知道以后，引起思想上的混亂。在另一個企業(yè)， 該企業(yè)領導受到需要層次論的啟發(fā)， 在廠內采用問卷調查的方法了解干部和職工的需要。 經統(tǒng)計， 全廠干部和職工提出了近千種需要。 對于不正當?shù)男枰⒉唤o予簡單的滿足， 而是加強教育。 在正當?shù)男枰性賱澇龊侠砗筒缓侠淼男枰?對于不合理的需要還是進行教育的問題。 對于合理的需要又劃分為能夠解決的和暫時不能解決的。對于暫時不能解決的需要，要做解釋工作。在能夠解決的需要中再劃分為靠組織解決的和在組織幫助下自力更生解決的。 經過這樣的劃分之后， 幫助解決了群眾中的 200 余種需要。 這種做法收到了很好的效果。2有個單位，在獎勵先進時，給先進人物每人發(fā)了

6、一個價值600 元的景泰藍花瓶。 領導人認為這個獎勵夠水平， 但是得獎者認為自己得了個不能吃不能用的玩物，賣掉不合適，送人也不好，心里很不舒服。因為該廠員工生活水平并不高， 住房都很困難， 還談不上裝飾房間的要求， 顯然對一個高級花瓶也就談不上興趣了。80 年代上海有個工廠，在評先進時，準備改變過去發(fā)紀念品的獎勵方式為發(fā)獎金。 在受獎人中有個女青工曾經因犯罪被勞教過， 回廠后表現(xiàn)很好， 被評為先進。 對她應該怎樣獎勵呢？廠領導認為這個女工需要的是用新的榮譽洗刷過去的歷史， 而不是金錢。 因而決定給她特制印有 “先進工作獎” 字的臉盆等紀念品，當眾發(fā)給她，這個女工非常高興。她每天用印有“獎”字的

7、臉盆洗臉，并默默告誡自己： “可不能掉隊?。?”可見，把“錢”改為“物”對這位女工的目標價值大大增加了。而其他受獎的工人，由過去一直發(fā)“物”改為發(fā)“錢”也很高興。3四十多歲的張健在一家大銀行做經理助理，已經11 年了。長期以來，張健的工作成績平平， 以致沒有一個分行經理愿意要他給銀行老總當助理， 老總經常把他安排到新開出的分行去， 設法把他調開。 所以， 他 11 年來換了 8 個分行。張健被調到第九個分行做經理助手時， 人家很快了解了他以前的工作檔案， 盡管這位經理不情愿接收他， 但還是愿意嘗試一下對他實行激勵。 張健這個人經濟上不緊張，他已繼承了一套舒適的住宅，妻子在家料理，孩子已大學畢業(yè)

8、，有了收入不錯的職業(yè)，所以，他是滿足的。這位經理在與張健相處的一段時間里， 兩次都想解雇他。 有時候， 張健表現(xiàn)得干勁十足，但過不了多久，便舊態(tài)復萌，依然故我。這位經理對他進行了全面分析后，認為 : 雖然張健對有形的物質方面已很滿足，但對承認和贊賞倒可能作出反應。于是，經理先生就琢磨著在這方面想辦法。比如，經理趁分行成立一周年之際， 在銀行營業(yè)之前， 舉行了一個全體雇員集會， 預先制作了一個很大的蛋糕， 特意把張健管轄下的重要財務比率數(shù)字， 以及他為組織創(chuàng)造的效益寫在蛋糕上。這一次，張健被大家給予他的褒揚所深深打動了。從此以后，他像換了一個人，不到兩年的時間，他成了另一家分行的杰出經理。確定案

9、例的核心主題。不同層次的主題具有不同的價值。運用相關的理論來闡述主題。分析案例的成敗得失。提出可能的策略。4一天，智明公司會議室的空氣顯得比較沉悶。鄭總經理、人力資源蔡經理和新進公司的 15 名人員正在進行嚴肅的對話。鄭總經理： “聽說你們要集體辭職，能把你們的想法告訴我嗎？今天我真心誠意來聽取你們的想法和意見， 有什么話大家盡管說， 我尊重大家的各種想法。 ”甲開口： “今年 4 月份貴公司到我們學校招聘， 由于畢業(yè)后有所作為的想法，我們慕名來到這里。 但是， 公司的管理令我們感到很失望。 從進公司的第一天起，我們只是接受任務， 一天到晚埋頭干活， 干得不明不白的， 無從了解我們工作是為了什

10、么。 ”乙接下去說： “招聘的時候，林經理（林經理是某項目的負責人，被臨時抽調去招聘新員工）答應的月工資是1600元。 7 月 23 日，我們來報到了，報到后方知試用期工資僅 850 元/ 月。月底拿到的第一次工資是按天計算的， 8 天總計是 213 元， 這無疑給我們潑了一盆涼水。 第二個月的工資， 扣掉辦理有關人事手續(xù)費 100 元，午、晚餐伙食費 300元，再扣掉住宿費用 100 元，到手的僅有300元。 工資的高低并不是最重要的， 但這種計算報酬的方法是對我們的輕視， 也是對我們母校的公開篾視。我們會告訴母校以后不再推薦同學來這里工作。 ”丙也開口了： “你們這么斤斤計較，按天給我們付

11、酬，我們也只好按小時來計算工作。以往我們?yōu)榱送瓿身椖浚紤]到工作的連續(xù)性，經常自愿加班到晚12 點。我們愿意這么做，也從工作中找到不少的樂趣。但我們學乖了，不必那么賣力，到了下班時間，該下班就下班。我們清楚手上的項目要在9 月 10 日完成，現(xiàn)在明確告訴你，就是到了 11 月 10 日也交不了差的。 ”甲又說： “不過，我們已經商量好了，現(xiàn)在暫且不辭職。等學到本領后，再離開這里。 ”聽到這里，鄭總經理說： “謝謝你們都說了真心話。公司成立兩年來，我和幾個副總經理白手起家，奮斗打拼，才有目前的結局。由于訂單都做不完，我們一直沒有時間認真考慮管理上的問題。 前些日子， 我碰巧聽了一個有關人力資源的

12、講座，深受啟發(fā)?；貋砗?，我馬上成立了人力資源部，還聘請了省委機關部門的處長來負責管理，你們看（他指著人力資源部經理） ，我還請來一位受過正規(guī)MB徽育的研究生來幫助我制定各項規(guī)章制度，希望能做到公司所有成員和公司一起發(fā)展?，F(xiàn)在，管理水平的提高是公司迫在眉睫的事情。請你們相信我，給我一段時間，我會做得讓你們滿意的。你們先回去安心工作。 ”技術人員離開后，鄭總經理回頭對蔡經理說： “你一定要幫幫我，把他們的積極性馬上調動起來。 ”確定案例的核心主題（動機與激勵） 。不同層次的主題具有不同的價值。運用相關的理論來闡述主題。分析案例的成敗得失。提出可能的策略。組織行為學練習測試題庫參考答案一、填空題1觀

13、察法；調查法；實驗法；測驗法；案例分析法。2水平差異；類型差異；早晚差異。3社會文化因素；學校教育因素；家庭因素；個體因素。4個體因缺乏某種東西而引起的需要（驅力或欲望） ； 個體之外能滿足需要的客體、情境、條件等誘因。5生理需要；安全需要；社交的需要；尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要。6權力需要；友誼需要和成就需要7生存需要；相互關系需要和成長需要。8報酬的絕對值報酬的相對值。9正強化；負強化；懲罰和消退10 .波特一一勞勒羅伯特豪斯11 個體所期望或追求的目標是重要的；個體認為該目標是有可能達成的；在目標與現(xiàn)實中存在難以克服的障礙12第一印象（初次印象） ；刻板印象（人際知覺的定型化） ；光環(huán)效

14、應（暈輪效應）13共變原則；打折扣原則；非共同效果原則；非預期性原則；三度歸因原則。14雙向溝通和單向溝通15平行的交往和交叉的交往16高效率、高績效；規(guī)模較??；成員技能互補；善于變化17領導者、被領導者以及環(huán)境變量18領導成員交換理論；領導歸因理論；領導魅力理論；轉變型領導理論和超越型領導理論19環(huán)境；戰(zhàn)略；規(guī)模和技術20學院型；俱樂部型；棒球隊型；堡壘型二、名詞解釋1組織行為學組織行為學是綜合運用與人有關的各種知識， 采用系統(tǒng)分析的方法， 研究一定組織中人的行為規(guī)律，從而提高各級主管人員對人的行為的預測和引導能力，以便更有效地實現(xiàn)組織目標。 組織行為學是一門多學科、 多層次相互交叉和滲透的

15、邊緣性綜合性學科，具有邊緣性、綜合性 、兩重性 、實用性的特點。2氣質氣質就是個人與生俱來的、與神經過程的特性相聯(lián)系的心理活動特征。3激勵激勵就是指管理者創(chuàng)設各種既能朝向組織目標又能滿足職工合理需要的物質性和精神性條件，持續(xù)激發(fā)職工的動機，以調動職工行為積極性的過程。4激勵因素來自工作本身實質上是人們對工作本身的要求。使職工感到非常滿意的因素， 主要是工作富有成就感， 工作本身帶有挑戰(zhàn)性， 工作的成績能得到社會的認可， 以及職務上的責任感和職業(yè)上能夠得到成長和發(fā)展等等。 這些因素的滿足能夠極大地激發(fā)職工的熱情， 調動職工的積極性； 如果這類因素解決不好， 也會引起職工的不滿，雖無關大局，卻能嚴

16、重影響工作的效率。5公平理論人能否受到激勵， 不但會由于他們得到了什么而定， 還會由他們看到別人 （或以為別人）得到了什么而定。他們不僅會將自己付出的勞動（或貢獻）和所得的報酬之比值進行橫向比較， 還會把自己現(xiàn)在付出的勞動 （或貢獻） 和所得的報酬之比值進行縱向比較。比較的結果，若兩種比值是相等的，就會產生公平感，若兩種比值不相等，則產生不公平感。6負強化亦稱消極強化撤銷一個厭惡的刺激，以增加一個行為發(fā)生的概率。7消退亦稱衰減撤銷一個愉快的刺激，以降低一個行為發(fā)生的概率。8挫折挫折是指人們在通向目標的道路上遇到障礙不能克服時， 產生的緊張狀態(tài)或情緒反應。9態(tài)度形成與轉變態(tài)度形成的過程是指從沒有

17、某種態(tài)度到具有某種態(tài)度， 從簡單的態(tài)度到復雜多樣態(tài)度， 從不穩(wěn)定的態(tài)度到穩(wěn)定態(tài)度的過程。 態(tài)度轉變的過程是指人的態(tài)度由舊到新的過程，它包含兩種情況，一是態(tài)度的強度的轉變，或稱一致性的轉變，即原有態(tài)度的方向不變，只是改變了態(tài)度的強度（加強或減弱） 。二是態(tài)度的方向轉變， 或稱不一致性的轉變， 即以新的態(tài)度代替舊的態(tài)度。 如由反對變?yōu)閾碜o，由消極變與積極，由討厭變?yōu)樽非蟮取?2 工作滿意度“工作滿意度”指員工個體對所從事的工作采取的喜歡或不喜歡的態(tài)度。13 人際溝通人際溝通就是指人與人之間信息的傳遞和理解過程。有時也被稱為信息溝通，意見溝通等。14 交叉交往在交往中如果得到的不是適當?shù)姆磻蝾A期的

18、反應， 就可能使交往中斷， 這 時，相互作用是交叉的，我們把這種交往稱交叉交往。13高績效團隊高績效團隊是指一種能自動變革、高效率朝著目標運轉的團隊。14領導領導是指引和影響個體、 群體或組織在一定條件下來實現(xiàn)所期望目標的行為過程。15影響力影響力是指一個人與他人交往中，影響和改變他人心理和行為的能力。16組織結構組織結構就是組織的框架體系。 也就是組織各部門及各層次之間所建立的一種人與事和人與人的相互關系。17組織變革組織變革就是指組織根據外部環(huán)境變化和內部情況的變化， 及時調整和完善自身結構和功能，以提高其適應環(huán)境，求得生存和發(fā)展需要的應變能力。18參與認同法參與認同法是一種通過讓普通組織

19、成員以不同方式參加組織變革活動， 來使得他們在組織變革的目標、 內容、 步驟和方法等問題上與領導者采取相同的認識和態(tài)度的調控組織變革動力的心理學方法。19強制推行法強制推行法是指一種領導者在特定條件下， 采取強制性的行政手段來調控組織變革動力，以推動組織變革的方法。20力場分析法力場分析法是由勒溫提出的，他認為在貫徹變革的過程中，如果遇到阻力，可以運用力場分析的方法去分析組織中支持和反對變革的所有因素， 采用圖示法排隊， 分析比較其強弱， 然后采取措施， 通過增強支持因素和削弱反對因素來推行改革的方法。三、簡答題1簡要解釋變量、自變量、因變量、中介變量、主試、被試、假設、因果關系等概念變量是能

20、被測量的， 可能在數(shù)量、 強度的任一方面或兩方面都發(fā)生變化的一種一般特征。比如：工作滿意度、員工生產率、工作壓力、能力、個性、群體規(guī)范等都是組織行為學中的變量。 由研究者操縱變化的變量叫自變量。 在組織行為學中， 通常研究的自變量包括智力、 個性、 工作滿意度、 經驗、 動機、 強化模式、領導風格，報酬分配、甄選方法以及組織設計。 因變量是受自變量的影響而發(fā)生變化的反應變量。在組織行為學的研究中，常見的因變量有生產率、缺勤、流動、工作滿意度及組織承諾。中介變量又稱中間變量，或者權變變量，是指一類影響自變量與因變量關系的一種變量。 由于這種變量不易被觀察到， 不易被操縱、不易被測量， 因此可以認

21、為它是一種潛在的或假設的變量。 例如： 如果增加工作領域中直接監(jiān)督的程度（X） ， 則會提高工人的生產率（Y） ， 但這種影響受到所從事任務的復雜性（Z） 的制約。主試是指在研究中負責主持該項研究活動的個體，一般為 1 名。 被試是指在研究中被研究的對象。 在組織行為學中往往是人。 對于兩個或多個變量間的關系所作的試探性解釋稱為假設。 因果關系是指在假設中的原因與結果的關系。根據定義，假設中暗含著一種關系，也就是說，它意味著一種預先假設的原因與結果的關系。2氣質的特點有哪些？氣質是個人與生俱來的、與神經過程的特性相聯(lián)系的心理活動特征。氣質主要是先天的； 氣質有極大的穩(wěn)定性， 但也有一定的可塑性

22、； 每一氣質類型各有優(yōu)缺點， 都有可能在事業(yè)上取得成就； 氣質對人的身心健康有影響； 氣 質可能會影響到活動效率。3在管理中如何運用能力的差異？錄用選拔，全面考察；使用安排，人盡其才；培訓提高，兩者兼包；考核評價，因崗異樣。4性格在管理中有什么意義？行為預測；量材而用，因材施教。5在管理中如何運用雙因素理論？根據赫氏理論，要調動人的積極性，就要在“滿足”二字上做文章。滿足人們對外部條件的要求（保健因素間接滿足） ，或者滿足人們對工作本身的要求（激勵因素的滿足直接滿足） 。我們在實施激勵時，應注意區(qū)別保健因素和激勵因素， 前者的滿足可以消除不滿， 后者的滿足可以產生滿意； 在間接滿足方面注意發(fā)揮

23、保健因素的作用； 在直接滿足方面， 突出發(fā)揮激勵因素的作用； 設 法將保健因素轉變成激勵因素，指導獎金發(fā)放。6期望理論對管理實踐有何啟示意義？（ 1）激勵動機，必須同時考慮三方面的問題努力與工作績效、 績效與報酬 、 報酬與需要。2）提高績效到報酬的期望值。根據VIE 理論，工作績效只是獲得工作報酬的手段。 人們只有明確認識到工作績效對于獲得報酬所具有的肯定意義的條件下，才會去努力爭取高水平的工作績效。因此，管理者應該對組織成員講清楚，什么樣的績效水平將會導致什么樣的報酬。 獎酬辦法越明確， 越具體， 組織成員所形成的動機就越明確、具體，因而強度也就越大。（ 3）提高效價，采取合適的報酬根據

24、VIE 激勵理論， 報酬的效價是影響激勵量的關鍵因素。 人們只有在認為社會組織所許諾的工作報酬對自己具有一定意義的前提下才會為了獲得這種報酬而主動地去努力工作。7強化理論在管理實踐中有哪些運用？強化對象：因人而異，采取不同的強化因素；強化手段：不斷創(chuàng)新，采取多種強化手段；強化時機：及時而正確強化；強化策略：獎勵與懲罰相結合，以獎為主，以罰為輔。8應對挫折有哪些方法？提高認識， 正確對待挫折， 充分認識到挫折是社會生活中的正?，F(xiàn)象， 幾乎每個人都無法逃避， 試著改變自己的認知角度， 也就是換一個角度看待自己遭遇的挫折；改善不恰當?shù)墓芾?，采取寬容態(tài)度；改變情境，弱化情境，萬不可將挫折無限放大， 盡

25、可能地將自己的注意力轉移到那些最能使自己感到自信、 愉快和充實的活動上去；采用精神發(fā)泄法學會合理宣泄，緩解心理壓力。9轉變態(tài)度的方法有哪些？（ 1）逐步提出要求心理學研究表明，要轉變一個人的態(tài)度，首先必須了解他原來的態(tài)度立場， 然后再估計一下他的態(tài)度立場與所要轉變的態(tài)度目標的差距是否過于懸殊，若差距過大，反而會發(fā)生反作用。如果逐步提出要求，不斷縮小差距，則人們比較容易接受，所以要轉變人們的態(tài)度，不能操之過急，最好逐步提出要求。（ 2）積極參加實踐活動心理學家們研究認為，要轉變一個人的態(tài)度，最好能夠引導他積極參加有關的實踐活動， 或者在活動中扮演一定的角色。 原因在于，某種特定的環(huán)境氣氛能夠使人

26、們受到感染。（ 3）利用組織規(guī)定和群體規(guī)范組織的規(guī)章制度、公約、法規(guī)，它告訴人們怎樣做是對的，怎做是不對的。一般地說，可以有效地改變人們的態(tài)度。任一組織的規(guī)章制度、公約、法規(guī)，它告訴 般地說，可以有效地改變人們的態(tài)度。任何一個群體都有自己的行動準則（或群體規(guī)范） ，它要求群體的每一個成員都必須遵守。 如果個體違反了群體規(guī)范， 群體就會采取各種形式的壓力使該成員服從。因此，管理者可利用群體來改變一個人的態(tài)度。（ 4） 充分利用宣傳工作管理人員改變職工的態(tài)度主要是采用普遍宣傳、重點教育和個別說服的方法。 可以這樣說， 其他的任何一種方法在某種意義上都離不開宣傳工作。10 影響人際吸引的因素有哪些？

27、鄰近性；熟習性；相似性；互補性；自我暴露；個人條件。11怎樣提高領導者的影響力？提高領導者影響力水平的關鍵是提高領導者的非權力性影響力水平； 正確使用權力性影響力，即通過政策、程序、規(guī)定、決策和命令等方式正確行使職權；形成良好的社會心理環(huán)境與和諧的組織氣氛， 增強權力性影響力與非權力性影響力的效能；遵循領導的法則，發(fā)揮成功的領導影響力的作用。12簡述組織社會化的三階段模型。一個員工從“局外人”成為“內部人”需要經歷社會化的三個階段。 （ 1）預期的社會化： 這個階段始于個體真正加入組織之前。 預期的社會化信息來自各個方面，例如招聘廣告、個人經驗等等。（ 2）碰撞：第二階段一般是從員工簽訂雇傭合

28、同開始。 在這個階段， 新員工開始覺得現(xiàn)實和期望并不一定相吻合， 為此感到吃驚和不安，有學者稱之為“現(xiàn)實震驚” 。 （ 3）調整和變化：隨著員工明確了目標和任務， 掌握了工作技能、 解決了角色沖突， 就開始進入組織社會化的第三階段員工開始改變自己，接受組織文化，逐漸融人組織。13影響新成員組織社會化的因素有哪些？（ 1）組織能夠控制的因素組織能夠控制的因素主要有五個：管理層對社會化的認識；對新員工的招聘面試；正式的新員工定向培訓；各種工作培訓；組織的監(jiān)督。（ 2）組織不能控制的因素組織不能控制的因素主要有四個： 新員工的個性； 新員工對企業(yè)的第一印象；其他員工行為給新員工留下的印象；新員工個人

29、需要的滿足。14常見的組織變革的方法有哪些？（ 1）通過改變組織結構來實現(xiàn)組織變革；（ 2）通過改變技術來實現(xiàn)組織變革； （ 3）通過改變人員來實現(xiàn)組織變革； （ 4）通過調節(jié)和控制外部環(huán)境來實現(xiàn)組織變革。15組織變革中，組織成員不安全感產生的深層原因是什么？不安全感是指組織成員在組織變革中由于感到安全受到威脅， 甚至可能完全喪失而產生的一種茫然無措的心理恐慌狀態(tài)。 這種不安全感主要由以下三種原因造成：（ 1）組織變革所要創(chuàng)造的新事物容易促使組織成員產生不安全感。（2）組織變革本身所具有的探索性、 實驗性和不確定性， 也容易造成人們心理上的不安全感。（ 3）組織變革所帶來的各種變動也會組織成員

30、造成不安全感。16如何在組織變革中實施強制推行法？運用強制推行法必須注意采取以如下措施： （ 1）正確選擇組織變革領導者。（ 2）正式公布組織變革決定。（ 3）堅決支持積極參與組織變革的組織成員。 （ 4）嚴格執(zhí)行組織紀律。四、辨析題1能力與知識、技能的聯(lián)系和區(qū)別。能力與知識，技能既有區(qū)別，又有聯(lián)系。能力不等同于知識，技能。知識是人們所掌握的人類改造自然和改造社會的歷史經驗； 技能是個體習得的習慣化的行為方式； 而能力是個人順利完成某種活動所必備的心理特征， 前面兩者表現(xiàn)了一個人已經達到的成就水平， 而后者不僅表現(xiàn)了個人已經取得的成就水平， 而且而預示著人在活動中可能達到的成就水平。因而知識、

31、技能與能力是有區(qū)別的。能力與知識、技能又有著密切的聯(lián)系，表現(xiàn)在：首先，一定的能力是掌握知識、技能的前提。 一個能力強的人較易獲得某方面的知識與技能， 他們付出的代價比較小、 而一個能力差的人， 可能有要付出雙信甚至多信的努力才能獲得同樣的知識和技能。其次，知識、技能是能力形成的基礎，并能促進能力的發(fā)展。2性格與氣質的區(qū)別與聯(lián)系。首先，性格與氣質的區(qū)別（區(qū)別主要表現(xiàn)在三個方面） 。（ 1）從起源來看，氣質是先天的，一般產生在個體發(fā)生的早期階段，主要體現(xiàn)為 N 查型的自然表現(xiàn)，性格是后天的，在個體生命的開始時期并沒有性格， 它是人在活動中與社會環(huán)境相互作用的產物。反映了人的社會性。（ 2）從可塑性

32、上看，氣質的變化較慢，可塑性較小，即使可能改變，難度相對較大。 性格的可塑性較大， 環(huán)境和教育對性格的塑造作用明顯的， 即使已經形成的性格是穩(wěn)定的，但改變起來要容易得多。（ 3）從價值評價來看，氣質所指的典型行為是它的動力特征而與行為內容無關， 因而氣質無好壞善惡之分。 性格主要指行為的內容， 它表現(xiàn)為個體與社會環(huán)境的關系，因而性格有好壞善惡之分。其次，性格與氣質的聯(lián)系（性格與氣質又是密切聯(lián)系，相互制約） 。（ 1）氣質對性格形成的影響氣質會影響個人性格的形成因為性格特征直抖依賴于教育和社會相互作用的性質和方法。 氣質在作為性格形成的一種變量在個體發(fā)生的早期階段就表現(xiàn)出來。比較有的嬰兒愛哭愛鬧

33、，有的嬰兒安靜， 有些嬰兒比較機靈， 有些反應遲緩， 這些氣質特征必然會影響到他周圍的人和家庭環(huán)境， 影響到父母的養(yǎng)育方式和反應方式， 不同的養(yǎng)育方式和教育環(huán)境下，會對性格形成產生不同的影響。氣質按照的動力方式，渲染性格特征，從而使性格特征顯現(xiàn)獨特的色彩。例如：同樣是樂于助人的性格特征，多血質者在幫助別人時，往往動作敏捷，情感明顯表露于外。而粘液者可能動作沉著，情感不表露于外。 氣質還會影響性格特征形成或改造的速度。 例如： 要形成自制力， 但計質的人往往需要作很大的努力和克制， 而抑制的人則比較容易形成的。 他用不著特別努力就能辦到。（ 2）性格對氣質的影響也是存在的。性格是在神經系統(tǒng)的特性

34、的基礎上建立起來的， 既是教育和訓練的結果， 也在一定程度上是神經系統(tǒng)先天特性的某種反映。所以我們說性格是神經類型和后天生活環(huán)境所形成的暫時聯(lián)系系統(tǒng)的合金。 正因為這樣， 每個人的性格既顯露出后天生活經歷的明顯印記， 同時又帶有某種遺傳的色彩。 性格可以在一定程度上掩蓋或改變氣質， 使它順從于生活實踐的要求。3簡述金字塔型組織結構、矩陣型組織結構與團隊型組織結構的優(yōu)缺點。金字塔組織結構的主要優(yōu)勢在于它能有效地進行標準化活動。 把同類人員配置在同一個職能部門能夠實現(xiàn)規(guī)模經濟， 使員工有更多的機會進行興趣相投的交流。 更重要的是， 這種結構形式對中低層管理人員的要求較低， 一般只要求他們服從、 按

35、照規(guī)章制度行事， 這在某種程度上節(jié)約了成本， 也使管理人員處理問題比較容易。 因此， 對于那些希望集權化決策， 并且實行標準化操作和高度正規(guī)化經營， 對中低層管理人員創(chuàng)新能力、 決策能力、 工作經驗要求不高的企業(yè)采取金字塔結構是比較適合的。 金字塔結構也有著明顯的缺點， 一個主要的不足是工作專門化導致了各個部門之間的沖突， 有時候職能部門的目標甚至會凌駕于整體目標之上。 金字塔結構的另一個不足在于，他們的員工只會按照程序性的規(guī)定辦事， 除非上級甚至上上級點頭， 否則任何一個細小的但是違背規(guī)定的變化都是不太可能的，因此，和金字塔結構的組織打交道基本上沒有變通的余地。矩陣結構的優(yōu)勢在于： 在組織的

36、各種活動比較復雜， 又相互依存時， 它有助于各種活動的協(xié)調。 矩陣組織的另一個優(yōu)勢在于能高效的配置專業(yè)人員。 矩陣結構的問題可以概括為以下四點：職能經理與項目經理之間容易產生矛盾，因為他們要爭奪有限的資源（ 人力、 資金等 ） 。 同一項目中的成員可能會有任務職責不清的問題。任務糾紛、任務不清以及負擔過重會使職能經理、項目經理以及他們的下屬心情緊張。 項目經理和職能經理之間權力、 力量的不平衡會給矩陣結構帶來問題。 例如， 假若職能經理擁有太大的權力， 對項目工作可能不予重視， 導致延誤了工期； 而如果項目經理擁有較大的權力， 他經常會要求職能經理做出有利于項目的資源安排， 而職能經理處于消極

37、被動的境地， 使工作效率受影響。由于有可能發(fā)生糾紛，矩陣結構需要召開很多費時的協(xié)調會議。團隊組織具有明顯的優(yōu)點。 在團隊里每一個人都能知道整個團隊的工作， 因此， 也都能對整體負責， 團隊易于接受新觀念和新的工作方式， 團隊具有極大的適應性。 團隊也會有不少問題： 如果團隊領導人不能確立明確的任務， 則團隊工作就會缺乏明確性；團隊工作有賴持續(xù)地注意其管理，注意其成員之間的關系，注意其各人職務的分配，注意于解釋、籌劃、溝通等，因此，所有成員均須耗費許多精力， 以維持業(yè)務的正常進行； 此外， 團隊中的成員雖然人人都能了解整個團隊的共同任務， 卻不一定能了解其本身的特定任務。 團隊常常因其成員疏于自

38、律和疏于負責而失敗，且此種失敗率很高。4團隊與群體的聯(lián)系和區(qū)別。團隊與群體既有聯(lián)系又有區(qū)別。 團隊是一種群體， 但是團隊又是不同于一般的群體。 有時雖然名稱還是團隊， 但是達不到標準的團隊有可能已變成了一個一般群體。 一個一般的群體通過建設， 可以變?yōu)橐粋€團隊， 甚至變?yōu)橐粋€高績效的團隊。（ 1）從目標來區(qū)別。任何群體都有目標。而團隊的目標有兩個顯著特點： 八、團隊成員參與目標的制定；團隊的目標與團隊成員的個體目標高度相關。（ 2）從成員技能來區(qū)別。群體成員的技能往往是隨機的，有時，群體成員擁有相似的技能； 有時， 群體成員擁有完全不同的技能。 而團隊成員的技能往往是互補的。即每個人的技能都有

39、差異，但是，為了完成目標，每個人的技能都是必需的。（ 3）從人際關系來區(qū)別。群體成員之間的人際關系有時較好，有時較差。而團隊成員之間的人際關系一直處在較融洽的水平。 團隊成員相互之間能充分信任，較充分地分享信息。（ 4）從分享責任來區(qū)別。群體中往往領導者的責任最大，一般成員的責任較低，甚至完全不負責任。而團隊中，人人負有責任，隊長的責任可能較大。但是， 在某種場合， 很可能一位成員的責任比隊長更大。 因此， 在團隊中， 有可能，隊長不是固定的。（ 5）從結果來區(qū)別。群體的結果比較隨機。有可能整體的績效大于個體績效之和，即 1+1 大于 2；但也可能整體的績效等于個體績效之和，即 1+1 等于

40、2；也可能整體的績效小于個體績效之和，即 1+1 小于2。而團隊的結果一定是 1+1 大于 2。（ 6）從成員的素質來區(qū)別。一般來說，群體成員的素質較低，而團隊成員的素質較高。因此，從這一點考慮，要把群體建設成團隊，首要任務是提高成員的素質。五、論述題1如何在管理中運用需要層次理論？首先，滿足需要。（1）滿足不同層次的需要。不同層次的需要都具有激勵的意義，所以，管理者必須探索出與各層次需要相對應的激勵措施。（ 2）滿足高層次需要之前先滿足低層次需要。低層次需要直接關系到個體的生存。 如果這種需要得不到滿足， 個體就會產生直接的意外事故或危機。 高層次需要不是維持個體生存絕對必須的東西， 而且在

41、一般情況下， 只有在低層次需要得到完全滿足或部分滿足之后， 高層次需要才可能產生。 所以， 管理者應該首先保證低層次需要的滿足。（ 3）低層次需要滿足之后，必須培養(yǎng)并滿足高層次需要。由于低層次需要的滿足， 并不必然導致高層次的需要的出現(xiàn)， 所以， 管理不應停留在滿足員工原有的合理需要上。 但是有些管理者在管理中以為獎金和物質獎勵在調動人們積極性上是萬能的，以為一種低層次需要的滿足，會自動產生另一層次更高的需要，從而忽視思想政治工作和其他工作， 結果使個人需要系統(tǒng)的發(fā)展停滯不前， 積極性不能健康持久地發(fā)揮， 甚至使得很低層次需要畸變或惡性膨脹， 并促使個人走向墮落。其次，滿足不同人員的需要。每個

42、人的需要狀況 （組成因素和發(fā)展水平） 是各有特色的， 所以管理者應該對每個成員的需要狀況進行認真的了解，摸清他們需要的真實情況，只有這樣，才能做到使每個組織成員的需要都得到滿足。第三，突出滿足合理的主導需要。要認真調查工作對象，看看他們當前的主導需要是什么并認真地進行分析。如果這種主導需要是合理的（兼顧了國家、集體和個人的利益）那么，就要給以關心， 并創(chuàng)造條件幫助他們獲得滿足； 如果這種主導需要是不合理的， 或者雖然合理，但在目前條件下，經過努力也是難于實現(xiàn)的，就要及早給以引導、說明，使之逐漸形成新的主導需要。2如何改善人際溝通？對于發(fā)訊者來說，他可以按以下步驟改善溝通效果。把自己置于受訊者的

43、位置。 作為發(fā)訊者， 要想使溝通達到效果， 就必須熟悉受訊者。例如，與文化程度低的人溝通，所選擇的措施就不能太深奧。當受訊者情緒激動時， 發(fā)訊者的溝通方式也要與他平靜時有所不同。 總之， 當傳遞信息的用詞、態(tài)度和時機不恰當時，溝通的效果會大大減弱選擇最佳的信息溝通媒介。如前所述，書面溝通和口頭溝通各有優(yōu)缺點， 可根據不同場合、不同情況區(qū)別使用。當然也可以把各種媒介綜合起來使用。 另 外，還要注意使用非言語媒介。發(fā)送信息要準確、及時。無論是向下溝通，如控制、指導、命令等，還是 向上溝通，如意見、建議、申訴等，都要注意使編碼準確無誤和傳遞信息及時、 適時。并注意減少傳遞環(huán)節(jié)，縮短傳遞渠道，避免信息

44、在傳遞過程中大量丟失。成為受訊者，傾聽反饋。發(fā)訊者發(fā)出信息后，應該改變角色，成分反饋受 訊者。受訊者應該通過反饋來確定信息是否被接收和理解。這種反饋可能是口頭和書面形式的，也可能是行為表現(xiàn)。如果反饋結果表明信息接收有誤，民訊者就 得重新進行溝通過程。如果遵循這四個步驟，并結合對溝通目的、媒介、方向和障礙的了解，發(fā)記 者一定會改善溝通效果。總之，發(fā)訊者必須保證傳遞的信息為受讀者理解， 并注 意反饋。以上是針對發(fā)訊者的建議。對于受訊者來說，要想正確無誤地理解發(fā)訊者的 信處，必須做到以下3點。對發(fā)訊者傳來的信息有足夠的注意。 要積極傾聽，盡量聽懂全部意義，即 不只是信息的內容，還有發(fā)訊者的感受，特別

45、是非語言媒介所傳遞的含義。 這樣 才能充分理解發(fā)訊者的觀點。對不熟悉的言詞要求甚解，不可自作主張地臆斷。擺脫心理障礙。尤其是領導者不能只聽順耳話而聽不得逆耳話，否則，將得不到真實的信息。3 .試從動機的產生和形成出發(fā)來論述調動員工積極性的基本原理。行為積極性是指動機或群體動力因素等被激發(fā)后，人的一種良好心理狀態(tài)。 行為積極性產生于對人的動機的心理過程的持續(xù)激發(fā)。動機的產生必須具備兩個 因素，一個是內推性因素一一需要，一個是外拉性因素一一誘因（能滿足需要的 對象物）。動機的形成還受到諸如期望、公平、強化等因素的影響。f 目標或需要滿足-新的需要分別介紹需要層次理論、雙因素理論、期望理論、公平理論

46、和強化理論等， 并作一些相關的評述。4如何調控組織變革？（ 1）什么是組織變革。（ 2）抵制組織變革的因素有哪些。（ 3）調控組織變革的心理學方法有哪些。六、案例分析題1這兩個實例形成了鮮明的對比，表明機械地搬用需要層次理論必然要失敗，而吸收理論的合理部分，結合我國的實際，創(chuàng)造性地加以運用，才是正確的態(tài)度，也必然會收到良好的效果。具體說：首先，滿足需要。（ 1）滿足不同層次的需要。不同層次的需要都具有激勵的意義，所以，管 理者必須探索出與各層次需要相對應的激勵措施。（ 2）滿足高層次需要之前先滿足低層次需要。低層次需要直接關系到個體的生存。 如果這種需要得不到滿足， 個體就會產生直接的意外事故

47、或危機。 高層 次需要不是維持個體生存絕對必須的東西， 而且在一般情況下， 只有在低層次需 要得到完全滿足或部分滿足之后， 高層次需要才可能產生。 所以， 管理者應該首 先保證低層次需要的滿足。（ 3）低層次需要滿足之后，必須培養(yǎng)并滿足高層次需要。由于低層次需要的滿足， 并不必然導致高層次的需要的出現(xiàn)， 所以， 管理不應停留在滿足員工原 有的合理需要上。 但是有些管理者在管理中以為獎金和物質獎勵在調動人們積極性上是萬能的，以為一種低層次需要的滿足，會自動產生另一層次更高的需要，從而忽視思想政治工作和其他工作， 結果使個人需要系統(tǒng)的發(fā)展停滯不前， 積極性不能健康持久地發(fā)揮， 甚至使得很低層次需要

48、畸變或惡性膨脹， 并促使個人走向墮落。其次，滿足不同人員的需要。每個人的需要狀況 （組成因素和發(fā)展水平） 是各有特色的， 所以管理者應該對每個成員的需要狀況進行認真的了解，摸清他們需要的真實情況，只有這樣，才能做到使每個組織成員的需要都得到滿足。第三，突出滿足合理的主導需要。要認真調查工作對象，看看他們當前的主導需要是什么并認真地進行分析。如果這種主導需要是合理的（兼顧了國家、集體和個人的利益）那么，就要給以關心， 并創(chuàng)造條件幫助他們獲得滿足； 如果這種主導需要是不合理的， 或者雖然合理，但在目前條件下，經過努力也是難于實現(xiàn)的，就要及早給以引導、說明，使之逐漸形成新的主導需要。2第一案例說明：

49、要調查了解員工的需求，根據員工的需要設置相應的獎酬，這樣，獎酬才會對員工有誘惑力。假如獎酬脫離了員工需要的實際，人們就不會為之而奮斗。第二案例說明：針對不同人的不同需求，設置不同目標。期望理論認為，同一目標，對不同的人有不同的價值。同樣一個目標，有的人可能朝思暮想，有的人可能不屑一顧，有的人可能歡欣鼓舞，有的人可能無動于衷。這就告訴我們，在運用目標（獎酬）激勵人時要因人而異，不要一鍋煮、一刀切。兩個案例說明：（ 1）激勵動機，必須同時考慮三方面的問題努力與工作績效、 績效與報酬 、 報酬與需要。（ 2）提高績效到報酬的期望值。根據VIE 理論，工作績效只是獲得工作報酬的手段。 人們只有明確認識

50、到工作績效對于獲得報酬所具有的肯定意義的條件下，才會去努力爭取高水平的工作績效。因此，管理者應該對組織成員講清楚，什么樣的績效水平將會導致什么樣的報酬。 獎酬辦法越明確， 越具體， 組織成員所形成的動機就越明確、具體，因而強度也就越大。（ 3）提高效價，采取合適的報酬根據 VIE 激勵理論， 報酬的效價是影響激勵量的關鍵因素。 人們只有在認為 社會組織所許諾的工作報酬對自己具有一定意義的前提下才會為了獲得這種報酬而主動地去努力工作。3 （ 1）這個案例討論的是滿足不同層次需求問題。這位經理了解到張健這個人經濟上不緊張， 在物質上他是滿足的， 金錢上的獎勵起不到多大的激勵作用了， 但對別人對自己

51、的承認和贊賞十分需要和渴求， 面對這種情況， 經理將他為銀行做出的貢獻公開進行了表揚，極大地滿足了張健對于得到尊重與認同的需求，起到了激勵作用。（ 2）馬斯洛需求理論把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求五類，依次由較低層次到較高層次。馬斯洛需要層次論認為：人的五種需要是天生就有的， 是內在的， 下意識的。 本案例涉及到對內部尊重的需要。 人人都希望自己有穩(wěn)定的社會地位， 要求個人的能力和成就得到社會的承認。 尊重的需要又可分為內部尊重和外部尊重。 內部尊重是指一個人希望在各種不同情境中有實力、能勝任、充滿信心、能獨立自主?？傊瑑炔孔鹬鼐褪侨说淖宰?。外部尊重是指一個人

52、希望有地位、有威信，受到別人的尊重、信賴和高度評價。馬斯洛認為，尊重需要得到滿足，能使人對自己充滿信心，對社會滿腔熱情，體驗到自己活著的用處和價值。（ 3）需要的滿足方面。馬斯洛的需要層次論是建立在“滿足進展”的基礎上， 也就是說一旦較低層次需要得到滿足， 人們將會進到更高一級的需要上去，且逐級上升；已經滿足的需求，不再是激勵因素。人們總是在力圖滿足某種需求，一旦一種需求得到滿足，就會有另一種需要取而代之。（ 4 ）作為一個領導者，敏銳的察覺和深入的了解員工的不同層次的需求，盡量創(chuàng)造條件并滿足， 是有效的激勵員工的必要條件。 這位經理比其它幾位經理的成功和高明之處在于，面對張健的工作情況和態(tài)度

53、不是視而不見，設法調開，而是通過對他公開的褒獎激發(fā)了他的積極性， 促成了其工作上的成功和個人價值的實現(xiàn)。4 （ 1）本題涉及到的是一個員工動機與激勵問題。新進的技術人員抱著學本領和月工資1600 元的期望來到了公司，結果公司不僅在工資上斤斤計較，而且比承諾的工資少很多， 按天計酬的方法損害了員工的積極性； 在工作上也只是讓其接受任務， 沒有讓員工積極參與管理工作， 全面了解工作的性質， 工作上比較被動。因而要集體辭職，達到改變現(xiàn)狀，維護自己合法權益的目的。（ 2）所謂動機是直接推動個體活動以達到一定目的的內在動力和主觀原因，是個體活動的引發(fā)和維持的心理狀態(tài)。 目的是人的活動所要達到的結果， 動

54、機則是推動人求得某種結果的原因。 動機的表現(xiàn)形式： 首先， 從動機表現(xiàn)的程度差異看，它表現(xiàn)為“興趣、意圖、愿望、信念和理想”；其次，從動機表現(xiàn)的信度差異看， 它可以分為“真實動機與偽裝動機”。 動機是制約個體活動效率的重要因素。 個體活動的效率既受客觀環(huán)境的制約， 也受活動者主觀因素的制約。 就主觀因素來看，個體活動的效率取決于：活動成效=能力X動機所謂激勵就是激發(fā)人的動機， 調動人的工作積極性的過程。 激勵過程的基本模式： 需要 心理緊張 動機 行動 目標 需要滿足或需要未滿足 新的需要或需要調整。 過程型激勵理論： 是從激勵的中間過程， 即需要的未滿足這一過程出發(fā)， 對激勵問題加以研究的理論。 這一類理論主要包括： 弗魯姆的期望理論、 洛克的目標理論和斯金納的強化理論。 其貢獻在于， 揭示了目標及目標達到后果與需要之間的動態(tài)關系， 提出了這一動態(tài)關系影響與制約人們行為的模式。 弗魯姆認為， 根據期望理論這一模式， 為了有效地激發(fā)組織員工的工作動機，需要正確處理好三種關系：努力與成績的關系；成績與獎勵的關系；獎勵與滿足個人需要的關系；（ 3）在預期的情況與實際的情況有差距的時候，行為的動機弱化，積極性降低，這時就需要激勵機制發(fā)揮作用了。相關建議如下：一是成就刺激。根據他們的能力情況交給他們具有適度挑戰(zhàn)性的工作目標