海爾全球化品牌戰(zhàn)略方案至少過三道坎

1、去年 12月 25 日在北京釣魚臺國賓館召開的 “海爾創(chuàng)業(yè) 21周年暨海爾全球化品牌戰(zhàn)略研討會 ”上，外交部李肇星部 長等官員、學者到會，共同關(guān)注并闡述了對于海爾作為我國龍頭企業(yè)其未來戰(zhàn)略的構(gòu)想。本刊總編應邀到會，現(xiàn)在此獨家刊發(fā)海爾集團 CEO 張瑞敏的會上演講。 今天我們探討的是海爾的新戰(zhàn)略發(fā)展方向，即：全球化品牌戰(zhàn)略。這個戰(zhàn)略我們準備從2006 年開始實施。這不僅是對海爾，對于全國的企業(yè)都是一個新的課題。作為海爾，我感到已提前進入了攻堅戰(zhàn)。為何實施全球化品牌戰(zhàn)略？主要是全球經(jīng)濟一體化的形勢逼迫。加入 WTO 之后，如果從市場的角度來講，現(xiàn)在你不可能在全世界找到 一塊不是國際市場的市場，都是

2、國際市場。中國市場現(xiàn)在不管是城市還是農(nóng)村，都已成為國際市場的一部分。孟 加拉是全球 49 個最貧窮國家之一，但是，國際名牌全在他們那兒有競爭。所以，這是不能退縮而且必須迎上去解 決的一個問題。而且在全球化運作的能力方面，那些國際化名牌對手，有著我們所不具備的全球市場網(wǎng)絡和全球 化競爭的素質(zhì)。在全球競爭中取勝的標志是品牌，因此必須運作全球范圍的品牌。但是要做成一個國際化的品牌，又取決于 你的全球化品牌戰(zhàn)略。我們上一個階段叫做國際化戰(zhàn)略階段。 國際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略有很多類似之處， 但是又有本質(zhì)的不同： 國際化戰(zhàn)略階段是以中國為基地向全世界輻射，但是全球化品牌戰(zhàn)略階段是在當?shù)氐膰倚纬勺约旱钠?/p>

3、牌。這一 點是有非常大的不同。國際化戰(zhàn)略階段主要是出口，但現(xiàn)在是在本土化創(chuàng)造自己的品牌。實施全球化品牌戰(zhàn)略要過哪些坎？我們從 1984 年創(chuàng)業(yè)至今只是較好地抓住了國內(nèi)機遇，但完成全球化品牌的戰(zhàn)略有很長的路要走。 在全球化品 牌戰(zhàn)略階段，對海爾來說還是非常困難的，我覺得至少要過三道坎：第一道坎，是從入圍資格到進入決賽圈現(xiàn)在中國企業(yè)在全球化、國際化的市場上有沒有資格都是一個問題，更不要說參加決賽了。就像奧運會一樣，你要參加跳高，可能入圍標準是 2 米，你現(xiàn)在才跳 1.8 米，連入圍資格都不夠。入圍資格首先是解決布局的問題。海爾在全世界有 30 個制造基地，要想在全世界都布滿了，那還需要很大的 力度

4、。我們這幾年利潤下降，其中這是一個重要原因。你到全球去布局，為品牌打廣告，沒有錢是做不成的。到 中國來的外國企業(yè)，他們在全世界都布局完了，中國是他們最后一個進入的市場，他們可以利用原來上百年的積 蓄、上百年的力量做好中國市場。我們只有 20 年，集中這點小小的力量要進入那么多的世界市場，對我們是一種 制約。人家是集中力量以十攻一打中國市場，我們則是全面出擊以一攻十，需要建立三位一體的營銷體系以打造 當?shù)孛啤Ｋ晕覀兪莿倓傞_始，后邊的路還很長，也非常艱苦。有一個跨國大公司到中國來，目標就是戰(zhàn)略性 虧損 5 年，聽說 2005年他們開始盈利了，但已經(jīng)歷了 9 年。這么大一個公司尚且需要 9年，我

5、們呢？所以我覺得 這是一場攻堅戰(zhàn)，而且是剛剛拉開序幕。其次要提升產(chǎn)品和企業(yè)運營的競爭力。產(chǎn)品的競爭力包括：產(chǎn)品的質(zhì)量和產(chǎn)品的研發(fā)。在質(zhì)量方面，中國的 企業(yè)都有質(zhì)量管理體系，但是現(xiàn)在的質(zhì)量管理體系能否入圍國際市場都非常困難。為什么？因為你可能只是小規(guī) 模的生產(chǎn)?，F(xiàn)在要求的質(zhì)量水平是在大批量、多品種、新品多的情況下，仍能滿足不同國家、地區(qū)用戶的需求， 只有這種滿足全球化要求的質(zhì)保體系，才可能進決賽圈。具備高質(zhì)量是入門的資格。如果做不到，市場就會拋棄 你，連入圍資格都沒有。研發(fā)也是一樣的，有可以參與競爭的基本素質(zhì)才可能入圍，如：專利、標準等。我們的專利在中國家電企業(yè) 算是最多的，但是到國際市場這只是

6、一個競爭的必要條件，不是充分條件。充分條件是你必須把這個專利轉(zhuǎn)化到 市場中有差異化的產(chǎn)品上。我們的產(chǎn)品差異化最后能做到多大？我們的目標是要做到全球的差異化?，F(xiàn)在我們的不用洗衣粉的洗衣機做 得非常好，世界各國政府肯定會支持，為什么呢？因為洗衣粉對環(huán)境污染非常厲害，不用洗衣粉的洗衣機沒有污 染，另外也可以節(jié)約很多水。目前我們還需要取得全世界各地的水樣，因為洗衣機設計的時候一定要取決于當?shù)?水的特性。比如：我們到印度去，在印度新德里賣得很好，到孟買就不行。所以我們現(xiàn)在準備解決不用洗衣粉洗 衣機不管在全世界任何地方都可以使用的問題，這樣我們就可以在全世界銷售了要參與國際競爭很重要的是企業(yè)運營的競爭力。

7、歸結(jié)起來就是三個流：物流、資金流、信息流。這三個流我 們在中國做得很好，到國際上就還有差距。比方說物流，我們是中國物流協(xié)會確定的中國物流示范基地企業(yè)，但到國際市場上還不行。為什么呢？因為 入圍就是要進入全球的物流網(wǎng)絡，但要進決賽就要能保證貨物不落地，因為你落不起那高昂的價格。在資金流方面，正現(xiàn)金流是入圍的標準?，F(xiàn)在我們中國企業(yè)的出口壞帳率是5%。5%的概念就是發(fā)達國家的1020倍。在資金流方面，我們在國內(nèi)是唯一一個現(xiàn)款現(xiàn)貨的，但在國外我們的品牌還不夠大，就不可能做到現(xiàn) 款現(xiàn)貨。再一個就是信息流，信息流方面的內(nèi)容歸結(jié)起來就是說每臺產(chǎn)品都有條形碼，不管到哪個地方去，都有可追 溯性。在國內(nèi)我們基本上

8、大城市都可以做到人碼、物碼、定單碼三碼合一，但是在國外還有很大的問題。所謂物流、資金流、信息流，說到底都要有很好的客戶網(wǎng)絡支持，否則不可能流起來。比方到國外去，產(chǎn)品必須到倉庫，原因在于你的客戶網(wǎng)絡還不支持，如果支持的話可以直接發(fā)到店里去。所以說到家，還是企業(yè)的競 爭力。要有產(chǎn)品的競爭力和營銷的競爭力，體現(xiàn)的是系統(tǒng)整體的能力。這是我們遇到的第一道難題。第二道坎，是從機遇利潤到雙贏利潤有的可能剛剛過了入圍的資格，但進入決賽還不行；有的進入決賽，但是競爭力還不行。如果進到?jīng)Q賽了， 那不是目標，還有第二道坎就是利潤問題。因為進入決賽不等于你有利潤，沒有利潤你賠錢進去，最后還要退岀 來，所以這就要求我們

9、能從機遇利潤到雙贏利潤。中國企業(yè)一開始利潤都很好，現(xiàn)在利潤都非常困難，甚至是全行業(yè)虧損，為什么呢？我們一開始的利潤是怎 么來的？不是靠我們企業(yè)的競爭力來的，是靠改革開放的形勢帶來的。我們海爾也不例外。但是現(xiàn)在再進入全球 化不可能有這么好的機會，剩下的就要靠自己。我覺得今后的利潤沒有機遇利潤，而是雙贏利潤，就是你有什么樣好的資源，人家給你什么樣好的資源，是 資源換資源。上游的分供方能否給你優(yōu)質(zhì)資源完全取決于你的資源。像英特爾這種很大的公司，他給你的東西絕對取決于 你自己，你要的量很大，你的發(fā)展前景很好，它給你的產(chǎn)品就很好，而且價格會很低。還有的分供方可以提供他 的設計專利和資源，但這也取決于你的

10、產(chǎn)品競爭力下游企業(yè)是否給你提供最好的位置，完全取決于你的產(chǎn)品是否能比它現(xiàn)在銷售的產(chǎn)品賺得更多。我去歐洲到 一個一個的連鎖店拜訪他們，我們說海爾的產(chǎn)品如何好，人家只是一句話：我這個商場一共就四五個品牌，你可 以進來，進來之后，你能超過哪個產(chǎn)品你就進，超不過你就別進；我現(xiàn)在賣得最差的產(chǎn)品是什么，他給我的毛利 是多少，你能超過他，我就叫他走掉。所以全球化完全取決于你自己的競爭力。同樣，對用戶也是一樣。你的產(chǎn)品可不可以變現(xiàn)，取決于用戶能不能掏錢。用戶能否掏錢則取決于你的產(chǎn)品 能否比其它產(chǎn)品為他帶來更多的實惠。第一個就是性價比，第二個就看你的產(chǎn)品能不能給他創(chuàng)造更大的附加值， 也就是更大的差異化。如果做不

11、到，就很難換來利潤。第三道坎，是從單一文化轉(zhuǎn)變到多元文化有雙贏能力才能獲取利潤，也才有了真正在市場上發(fā)展的后勁。但雙贏能力取決于你比競爭對手更多更快地 創(chuàng)造需求。但這一切又取決于遍布全球的人的競爭力，因此就有一個企業(yè)文化的問題：怎么樣從單一文化到多元 文化。海爾能夠發(fā)展到今天，很大一方面就是我們的企業(yè)文化被大家認同了。但是我們原來的企業(yè)文化是植根于中國傳統(tǒng)文化當中的，而且面對的是中國員工，大家有共同語言。比如 綱”，就是我們文化的基礎。第一條就是 “明明德 ”，現(xiàn)在中國很多企業(yè)都缺少一個氛圍：就是透明的人際關(guān)系，所 有人的提拔都靠競爭，所有東西都是公開透明的。現(xiàn)在很多企業(yè)做不好，就是因為有小幫

12、派。但開拓國際市場所 有的都是靠公開競爭，人們心情很舒暢地工作。第二條是 “親民”，每個人都要有創(chuàng)新。第三條是 “止于至善 ”，目 標無止境。我們以這三條制定了海爾不同的發(fā)展戰(zhàn)略、海爾的精神，也保證了海爾能夠在國內(nèi)得到員工的認同。但是到國際上又有不同，文化的差異很大。比方到歐美，休閑就是不可侵犯的。我們一開始到美國去，李肇 星部長給我們很大的支持，到今天為止，我們的空調(diào)在美國銷售很快，短短幾年從1 億美元達到 5 億美元。但是在發(fā)展過程中，文化的沖擊也越來越大，這種融合非常困難。我們到日本去，他們對你很恭敬，但是日本人沒法 接受海爾的文化，因為日本傳統(tǒng)的 “年功序列 ”工資制度與海爾的 “徹底

13、的成果主義 ”文化有沖突。所以，我們現(xiàn)在制定了新的企業(yè)精神和工作作風，其目的就是適應全球化品牌戰(zhàn)略發(fā)展。企業(yè)精神就是 “創(chuàng)造資源，美譽全球 ”。這和原來的企業(yè)精神最大的不同，一個是強調(diào)以中國為據(jù)點，向全世 界輻射；新的企業(yè)精神就是強調(diào)全球化，美譽全球。但是要做到這一點，它的前提就是要創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)的資源以換取 美譽的資源。杜拉克有句話叫做 “創(chuàng)新就是創(chuàng)造一種資源 ”。代工費與品牌售價的巨大差價就是他創(chuàng)造的資源。而 世界名牌要靠創(chuàng)新來創(chuàng)造，不是一朝一夕能做到的。另外我們新的工作作風是 “人單合一、速決速勝 ”。原來我們主要是強調(diào)速度，在市場機遇多、市場空間大的 形勢下，速度是第一位的。但今天不僅要有速度，還要有速度與精準的統(tǒng)一，因為環(huán)境變了。人單合一就是要解決速度與精準統(tǒng)一的問題。單”是市場第一競爭力，人與之合一就要服從這個要求，在事 先確定的、而不是上級下達的市場空間里以最快的速度捕捉商機，產(chǎn)生快于對手的競爭力。人單合一就是要解決內(nèi)部管理和外部市場拓展兩張皮的問題。管理歷程的各階段，中國企業(yè)未經(jīng)歷過。歷程可以壓縮，但不能跨越。人單合一就是在以外部市場目標為中心強化內(nèi)部的管理。人單合一可以讓不同文化背景的人都可以接受。因為這是最起碼的職業(yè)道德。這個創(chuàng)新的發(fā)展模式被許多國 際商學院和管理界人士看好，但均認為實施很難。何時看山還是山？