工程項目QHSE整合管理體系的建立探討

1、【摘 要】隨著我國加入 WTO,在融入國際市場的過程中,對企業(yè)的標準化管理體系提出了 新的要求和挑戰(zhàn)。介紹了 QHSE 整合管理體系的基本內(nèi)容和特點, 研究和分析了整合管理體系模式在工程 項目中的應(yīng)用?！娟P(guān)鍵詞】 QHSE 質(zhì)量管理體系 工程項目 整合管理體系0 引 言隨著全球經(jīng)濟與社會的發(fā)展,我國企業(yè)參與國際競爭的步伐明顯加快, 20 世紀 60 年代以 后,管理科學的深入發(fā)展,使管理體系標準化成為企業(yè)管理的主流。國際標準化組織 (ISO 于 20 世紀 80 年代末, 推出了有關(guān)質(zhì)量管理的系列國際標準。 ISO 9000 質(zhì)量管理體系(QMS 族標準自問世以來,對國際貿(mào)易和世界經(jīng)濟產(chǎn)生了深

2、遠的影 響。特別是 2000 版標準反映了當今世界科學技術(shù)和經(jīng)濟貿(mào)易的發(fā)展狀況, 體現(xiàn)了持續(xù)改進, 不斷提高的管理理念,以及“變革”和“創(chuàng)新”這一 21 世紀企業(yè)管理的新趨勢。 英語論文 格式 在 ISO 9000 系列標準得到空前成功以后, 國際標準化組織又根據(jù)市場發(fā)展相繼推出了 ISO 14000 環(huán)境管理體系 (EMS 標準和 OHSMS 18000 職業(yè)健康安全管理體系標準,為企 業(yè)的現(xiàn)代化與標準化提供參照。 ISO 9000 系列標準的頒布和實施,是質(zhì)量管理工作在全面 質(zhì)量管理基礎(chǔ)上的一次飛躍。但是隨著應(yīng)用的不斷深入, 單獨的管理體系認證給管理效益的提高與資源的節(jié)省帶來了 很多問題,

3、如何把 ISO 9000、 ISO 14000、 OHSMS 18000 等管理體系標準整合為一個標準, 成為世界各國當前正在積極探討的一個重大而緊迫的問題。目前,己經(jīng)形成了較為成熟的、 為企業(yè)設(shè)計的整合管理體系的理論。整合管理體系的研究目前所針對的大多是企業(yè)的應(yīng)用, 但在其他應(yīng)用領(lǐng)域的研究還沒有 進一步擴展。 對于工程項目來說, 應(yīng)用整合管理體系的研究處于起步階段。 隨著我國與國際 工程市場的不斷接觸, 在項目的實施過程中,質(zhì)量 (Q 、環(huán)境 (E 及職業(yè)健康安全 (OHS 問題己成為不可回避、必須克服的首要障礙。 ISO 9000、 ISO 14000、 OHSMS 18000 3 個管

4、理體系的建立、 認證和持續(xù)改進, 己經(jīng)成為項目管理水平和項目優(yōu)劣評價的重要標志。 建立 工程項目的 QHSE 整合管理體系是高質(zhì)量、安全、環(huán)保地完成施工項目的重要手段。1 QHS E 整合管理體系1.1 什么是 QHS E 整合管理體系 ? ISO 9000:2000的“引言”第 2.11 條款中指出:“質(zhì)量管理體系是組織管理體系 的一部分”, “一個組織的管理體系的各個部分,連同質(zhì)量管理體系可以合成一個整體,從 而形成使用共有要素的單一的管理體系”, “這將有利于策劃、資源配置、確定互補的目標 并評價組織的整體有效性”。也就是說整合型管理體系(又稱為“綜合管理體系”、 “一體 化管理體系”

5、是指“將一項經(jīng)營業(yè)務(wù)的組成部分整合為一個內(nèi)在協(xié)調(diào)一致的體系, 以實現(xiàn) 其宗旨與使命”。QHSE 整合管理體系就是將企業(yè)的質(zhì)量(Quality 、健康(Health 、安全(Safety 和環(huán)境(Environment 管理體系進行整合,將這些組織目標融為一體的綜合管理體系。其 實質(zhì)是把質(zhì)量管理體系(QMS 、環(huán)境管理體系(EMS 、職業(yè)健康安全管理體系(OHSMS 經(jīng)過有機地結(jié)合, 而使用共有要素的管理體系。 它是對企業(yè)管理資源進行整合的探索與嘗試,這已成為企業(yè)實施有效管理的趨勢和潮流。 它為企業(yè)全面提高管理水平, 加強綜合實力, 提 供了管理手段和工具。1.2 QHS E 整合管理體系的運作

6、模式及原則 1.2.1 QHSE 整合管理體系的運作模式 戴 明的“質(zhì)量改進模式”是 QHSE 管理體系所依據(jù)的管理模式。該模式由“計劃、實施、檢查 和改進” 4 個階段的循環(huán)組成,簡稱為 PDCA循環(huán)模式。根據(jù) PDCA 循環(huán)模式,企業(yè)的管理活動分為以下 4 個階段:P (Plan 計劃,企業(yè)根據(jù)自身特點制定方針和目標,確定實現(xiàn)目標的具體活動 計劃; D (Do 實施,為實現(xiàn)企業(yè)目標,通過明確職責和權(quán)限,制定相關(guān)的文件化程 序及各類管理規(guī)定,按照計劃和對策,對活動的全過程進行有效控制; C (Check 檢 查, 根據(jù)計劃的要求, 有針對性地對相關(guān)過程進行監(jiān)控和審核, 以預(yù)防和糾正偏差目標現(xiàn)

7、象; A (Action 改進,定期對管理體系進行評定,確保管理體系持續(xù)有效,以達到不斷 改進的目的。企業(yè)管理過程總是按“計劃” (P、“實施” (D、“檢查” (C、“改進” (A鏈循環(huán)運 轉(zhuǎn),以實現(xiàn)不斷改進。1.2.2 QHSE 整合管理體系的原則 以顧客、 員工和社會為關(guān)注焦點。 組織依存于顧客、 員工和社會。組織應(yīng)當理解顧客、員工、社會當前和未來的需求,滿足顧客、員工和社會要 求并爭取超越顧客、 員工和社會期望。領(lǐng)導(dǎo)作用。領(lǐng)導(dǎo)者確立組織統(tǒng)一的宗旨及方向。他 們應(yīng)當創(chuàng)造并保持使員工能充分參與實現(xiàn)組織目標的內(nèi)部環(huán)境。 全員參與。 各級人員都是 組織之本,只有他們的充分參與,才能用他們的才干

8、為組織帶來收益。過程方法。將活動和相關(guān)的資源作為過程進行管理,可以更高效地得到期望的結(jié)果。 管理的系統(tǒng)方法。 將相互關(guān)聯(lián)的過程作為系統(tǒng)加以識別、 理解和管理, 有助于組織提高實 現(xiàn)目標的有效性和效率。 持續(xù)改進。 持續(xù)改進總體業(yè)績應(yīng)當是組織的一個永恒目標。 基 于事實的決策方法。有效決策是建立在數(shù)據(jù)和信息分析的基礎(chǔ)上。與相關(guān)方互利的關(guān)系。 組織與相關(guān)方是相互依存的,互利的關(guān)系可增強雙方創(chuàng)造價值的能力。2 工程項目建立 QHS E 整合管理體系的必要性2.1 我國工程項目管理的現(xiàn)狀我國對工程項目管理系統(tǒng)研究和行業(yè)實踐起步較晚, 1984 年 在國內(nèi)首先實行項目管理,縮短了工期,降低了造價,取得了

9、明顯的經(jīng)濟效益。此后,國內(nèi) 許多大中型工程相繼實行項目管理體制。工程項目管理取得了顯著成績。但目前質(zhì)量事故、 工期拖延、 費用超支等問題仍然不少。 這些事故無一例外都是與項目管理有關(guān), 都是由于項 目管理體系不完善、不規(guī)范所造成的。隨著我國改革開放的進一步加快, 中國經(jīng)濟日益深刻地融入全球市場。 工程項目管理的 國際化正形成趨勢和潮流。特別是我國加入 WTO 后,國內(nèi)市場國際化,國內(nèi)外市場全面融 合,外國企業(yè)利用其在資本、技術(shù)、管理、人才、服務(wù)等方面的優(yōu)勢,擠占我國工程總承包 市場。 同時, 在國際市場上, 作為一名成員國, 我國的企業(yè)將有更多機會從事國際工程承包。 面對機遇和挑戰(zhàn)并存的局面,

10、 我國不僅對各個工程項目的要求更加嚴格, 而且對于項目各要 素的認證與檢查也已經(jīng)到了前所未有的細致程度。如今,越來越多的建筑施工企業(yè)已通過 ISO 9000 認證。而與國際市場的接軌,要求我國建筑企業(yè)必須更加重視并開展環(huán)境管理體 系和職業(yè)健康安全管理體系方面的標準化工作,以應(yīng)對日益激烈的市場競爭。2.2 3個管理體系并存帶來的影響當前, 質(zhì)量管理體系 (QMS 、 環(huán)境管理體系 (EMS 、 職業(yè)健康安全管理體系(OHSMS 3 個管理體系的相互獨立,在很大程度上增大了工程項目 管理系統(tǒng)整體的復(fù)雜性、 無序性, 降低了管理體系的系統(tǒng)功能和管理效率, 同時也會加大項 目實施系統(tǒng)管理工作的難度和系

11、統(tǒng)優(yōu)化改進工作的難度。 會出現(xiàn)組織協(xié)調(diào)難、 體系之間互相爭奪資源、 信息不能充分共享等問題。 各管理體系分別編制體系文件, 不僅增加了體系建立 和運行的操作成本, 造成資源浪費, 而且運行工作中也可能出現(xiàn)多方認證、 多方管理的現(xiàn)象, 難以實現(xiàn)有效管理和優(yōu)化管理。只有通過建立適合于項目實施的整合管理體系,才能減少那些在項目中不必要的環(huán)節(jié), 從而降低項目成本,提高工作效率,更好地控制有關(guān)安全、質(zhì)量、環(huán)境的各種影響因素,提 高整合管理體系的有效性。由上述分析可知,在工程項目領(lǐng)域, 由于質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康與安全因素對于工程項 目的成敗具有重要的意義, 而我國工程項目管理水平與西方發(fā)達國家還存在很大差

12、距, 在工 程項目中實施 EMS、 QMS 、 OHSMS 的整合管理體系以應(yīng)對新形勢下出現(xiàn)的新問題、新要求勢 在必行。3 工程項目 QHS E 整合管理體系的建立3.1 工程項目建立 QHS E 體系的基本要素基于 PDCA 過程方法,整合管理體系的 4 個子系 統(tǒng)的包括策劃系統(tǒng)、實施系統(tǒng)、檢查系統(tǒng)、改進系統(tǒng)。各子系統(tǒng)對應(yīng)的要素見表 1。3.2 工程項目 QHS E 體系的特殊性對于工程項目來講,它具有自身獨特的特點,與企 業(yè)及組織有著明顯的不同。 其特點既反映了工程項目的基本特征, 也蘊含了 QHSE 管理體系 的本質(zhì)特征。質(zhì)量、 環(huán)境、 職業(yè)健康與安全方面目標完成的好壞,與由此帶來的工程

13、項目資 源的浪費問題,對提高工程項目的最終完成結(jié)果具有重要意義。首先, 從企業(yè)的整體層面上來講, 企業(yè)的最高管理者負責項目的整合管理體系工作, 而 項目經(jīng)理作為實施項目以及保證項目成功的重要責任人, 對整合管理體系的成功實施具有很 重要的意義。 項目經(jīng)理負責各自項目部的整合管理體系工作。 企業(yè)最高管理者批準發(fā)布在組 織中制定、 修訂后的總體整合管理體系計劃書; 而經(jīng)理批準發(fā)布項目制定、 修訂后的項目整 合管理體系計劃書, 由項目經(jīng)理部貫徹實施。 組織最高管理者、 項目經(jīng)理在各自范圍內(nèi)落實 所需的資源以保證整合管理體系計劃書方案的實施。工程項目的 QHSE 管理具有時效性和針對性,是隨著項目的啟

14、動而產(chǎn)生,工程的結(jié)束而 結(jié)束的, 管理的持續(xù)時間與項目部存在時間基本一致。 一個項目部的 QHSE 管理模式一旦確 定,即投入項目管理的全過程, 不可能花大量時間去作計劃、 改進或變更的工作。 項目部的 主要工作就是實現(xiàn)組織的特定目標, 其 QHSE 管理的針對性會涵蓋項目部 QHSE 管理的方方 面面, 比如地域氣候、地質(zhì)條件和當?shù)卣巍?風俗對工程的影響和要求;工程項目不同階段 或環(huán)節(jié)對人員、 設(shè)備的管理要求;評估、 識別工程項目的風險并制定應(yīng)急預(yù)案等等。這種針 對性不僅表現(xiàn)在項目部的管理文件中,更表現(xiàn)在項目部的日常管理中。因此,在遵循 PDCA 循環(huán)模式,按照各子系統(tǒng)的關(guān)鍵因素建立整合管

15、理體系的過程中, 要結(jié)合工程項目的特點, 分析并且評價項目的有關(guān)質(zhì)量、 環(huán)境和職業(yè)健康安全各要素, 建立 適應(yīng)于項目的整合管理體系。3.3 工程項目建立 QHS E 體系的實例國內(nèi)西部原油成品油管道工程(簡稱西部管道工 程 是國內(nèi)首個在 EPC 模式下建立 QHSE 管理體系的工程。 西部管道 QHSE 管理體系的成功 為我國工程項目的 QHSE 管理積累了寶貴的經(jīng)驗。管道局西部管道項目部在項目經(jīng)理下設(shè)總調(diào)室、 行政部、 工程技術(shù)部、 QHSE 部、 控制 / 合同部、 設(shè)計部、 采辦部、 文控部、 財務(wù)部、 征地辦、 試運部等 11 個職能部門, 烏魯木齊、 哈密、嘉峪關(guān)、張掖、蘭州 5 個

16、分部和多家分包單位。項目部成立了 QHSE 管理委員會, 委員會主任由項目經(jīng)理擔任。 委員會下設(shè) QHSE 部, 各分包單位項目部也成立了相應(yīng)的 QHSE 部。 全線形成了 EPC 項目部、 EPC 各分部、 各施工分包商、 機組 4 級管理網(wǎng)絡(luò), 為 QHSE 工 作的開展奠定了基礎(chǔ)。項目部成立后,編制了質(zhì)量手冊、 QHSE 手冊、質(zhì)量控制程序和 QHSE 控制程 序等 39 個程序文件以及幾十個管理文件。各分包商依據(jù) EPC 項目部制定的程序文件,結(jié) 合自身施工特點, 編制了施工管理辦法和作業(yè)文件, 形成了文件管理體系。 文件化、 標準化、 制度化的管理體系的建立和完善為全體項目人員的施工

17、提供了正確的理論依據(jù)。同時,通過采取培訓、教育及對 QHSE 體系運行情況進行檢查糾偏等措施來保證 QHSE 管理體系的運行。在西部管道工程施工期間, QHSE 管理體系運轉(zhuǎn)正常,質(zhì)量、環(huán)境和職業(yè)健康與安全方 面的目標均較好完成。 但西部管道工程具有其特殊性, 各工程項目應(yīng)根據(jù)具體情況建立適合 自己的 QHSE 管理體系。4 結(jié)論本文通過分析如何建立和實施 QHSE 管理體系, 得出以下結(jié)論:任何企業(yè)在運作中都存在 一個或多個管理體系, 在整合運行思路下經(jīng)過科學、 系統(tǒng)策劃的管理體系將對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn) 生深遠的影響。 對于工程項目而言, 質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康與安全因素的整合管理體系更是 至關(guān)重要。 整合型管理體系的建立與運行有利于工程項目的合理配置資源, 英國論文格式 減少管理費用, 提高管理效率。 通過建立適合項目的整合管理體系, 在工程項目的生產(chǎn)和 管理活動中貫穿質(zhì)量、健康、安全和環(huán)境管理工作,充分考慮體系與項目的融合性。整合 型管理體系只有通過不斷的持續(xù)改進,才能達到運行最佳,效率最高。參考文獻1吳士權(quán) .I