績(jī)效戰(zhàn)略管理體系考評(píng)的依據(jù)和效果

1、績(jī)效戰(zhàn)略管理體系考評(píng)的依據(jù)和效果 績(jī)效考評(píng)在許多組織中流行起來(lái)。然而， 在實(shí)際工作中， 管理者和員工每到月底、 年中 和年終的考評(píng)時(shí)，常常感到焦慮、煩躁甚至痛恨。績(jī)效考評(píng)成了“雞肋” ，因?yàn)榭?jī)效考評(píng)的 重大作用和必要性在理論和實(shí)踐中已有公認(rèn)， 所以許多組織不斷地在頑強(qiáng)的重復(fù)進(jìn)行著。 但 是同時(shí)也在不斷地提問(wèn)： “績(jī)效考評(píng)是不是有效 ?怎樣有效 ?”績(jī)效考評(píng)讓組織花費(fèi)昂貴的成本， 讓管理者和員工花費(fèi)無(wú)數(shù)的精力， 從這些方面講， 績(jī) 效考評(píng)本質(zhì)上是組織的投資活動(dòng)和行為。因此， “績(jī)效考評(píng)是不是有效 ?怎樣有效 ?”這兩個(gè) 問(wèn)題才僅僅是淺顯的和表象的問(wèn)題， 而在績(jī)效考評(píng)的實(shí)踐中， 更深入的問(wèn)題是 “

2、績(jī)效考評(píng)有 沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn) ?有哪些風(fēng)險(xiǎn) ?”如果戰(zhàn)略管理體系不能回避和盡可能降低風(fēng)險(xiǎn)， 績(jī)效考評(píng)可能是 “有 害的”。一個(gè)績(jī)效考評(píng)工作體系是非常復(fù)雜的， 它由許多內(nèi)在的要素組成， 如考評(píng)的目的、 考評(píng) 的工具、考評(píng)的程序、考評(píng)信息的來(lái)源、考評(píng)指標(biāo)的設(shè)置、考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用、反饋、考評(píng)的 主體、 對(duì)象、培訓(xùn)等等。而這些要素又都處在組織環(huán)境中，和組織的其他經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)與過(guò)程緊密聯(lián)系在一起， 他們相互影響、 相互作用。有正作用， 有負(fù)作用，負(fù)作用就帶來(lái)了風(fēng)險(xiǎn)。本文在實(shí)踐和調(diào)查的基礎(chǔ)上， 分析研究組織在績(jī)效考評(píng)中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)的七個(gè)方面的風(fēng)險(xiǎn)， 探討風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的原因，并提出一些相應(yīng)的對(duì)策。一、戰(zhàn)略管理體系調(diào)整積重難

3、返在組織中， 績(jī)效考評(píng)一般是從三個(gè)方面展開的： 用目標(biāo)管理的方法考評(píng) “人們把事情做 得如何”，用考評(píng)量表評(píng)分法考評(píng) “人們?cè)鯓幼鍪虑??”，用測(cè)評(píng)法考評(píng) “人們能不能做事情” 。 即所謂的結(jié)果、 行為和能力。 正確地建立考評(píng)體系， 首先是在組織已有了清晰的戰(zhàn)略管理體 系的基礎(chǔ)上， 然后將考評(píng)體系有效地與戰(zhàn)略管理體系進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合。 由此組織開始實(shí)施戰(zhàn) 略管理體系，并在一定的周期進(jìn)行考評(píng)。人們認(rèn)為這個(gè)過(guò)程是正確的。但是， 迄今為止有大量的資料表明在戰(zhàn)略管理體系實(shí)施的過(guò)程中， 戰(zhàn)術(shù)和政策的變化也 會(huì)導(dǎo)致“結(jié)果、行為和能力”的根本改變。例如：一家證券公司營(yíng)業(yè)部為了保證客戶的滿意 度，增加了客戶咨詢

4、的免費(fèi)電話。 結(jié)果導(dǎo)致人工成本和線路成本的增加， 客戶滿意度提高了， 而短期內(nèi)費(fèi)用上升， 利潤(rùn)下降。 甚至使一系列指標(biāo)產(chǎn)生變化。 由于各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重不同，考 評(píng)陷入困境。 如果營(yíng)業(yè)部經(jīng)理考慮當(dāng)年的考評(píng)問(wèn)題， 根本不增加免費(fèi)咨詢電話， 而不增加電 話又有可能失去客戶市場(chǎng)，導(dǎo)致中長(zhǎng)期戰(zhàn)略管理體系的失敗。 潘書岳（國(guó)學(xué)應(yīng)用專家，研究諸子百家國(guó)學(xué)智慧20 年?。?20 年來(lái)遍訪名師，潛心研究諸子百家國(guó)學(xué)智慧 .為什么會(huì)出現(xiàn)上述的情況 ?因?yàn)閼?zhàn)術(shù)和政策變化的頻率是不可能讓復(fù)雜的且相互關(guān)聯(lián)度 很高的指標(biāo)體系隨之改變。最流行的綜合記分卡考評(píng)技術(shù)也做不到?？?jī)效考評(píng)給戰(zhàn)略管理體系實(shí)施帶來(lái)了一定的風(fēng)險(xiǎn)。 然而在戰(zhàn)

5、略管理體系調(diào)整的時(shí)候， 績(jī) 效考評(píng)會(huì)帶來(lái)更長(zhǎng)期的風(fēng)險(xiǎn)。有一些企業(yè)在初創(chuàng)時(shí)的投資階段，以開拓市場(chǎng)，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率為主導(dǎo)戰(zhàn)略管理體系， 一定程度上采用訂單最大化的標(biāo)準(zhǔn)考評(píng)績(jī)效。 隨著企業(yè)的發(fā)展， 必須調(diào)整戰(zhàn)略管理體系， 以 銷售利潤(rùn)率為主要考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)， 但實(shí)施下來(lái)， 不僅銷售利潤(rùn)率沒(méi)有提高， 反而訂單也極具萎縮。 調(diào)查結(jié)果，原來(lái)業(yè)績(jī)很好的營(yíng)銷人員根本無(wú)法完成新的戰(zhàn)略管理體系目標(biāo)。而考評(píng)體系的修改也符合戰(zhàn)略管理體系調(diào)整的要求?？墒菫槭裁唇Y(jié)果不好呢?經(jīng)過(guò)仔細(xì)分析發(fā)現(xiàn)，企業(yè)從上到下的經(jīng)營(yíng)行為由于考評(píng)的內(nèi)在機(jī)制和長(zhǎng)期的強(qiáng)化功能帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)行為 習(xí)慣難以改變， 營(yíng)銷人員習(xí)慣抓訂單， 而不習(xí)慣抓利潤(rùn)。 所以為實(shí)施

6、早期戰(zhàn)略管理體系而有 效的考評(píng)，這時(shí)給戰(zhàn)略管理體系調(diào)整留下了風(fēng)險(xiǎn)?？荚u(píng)的內(nèi)在機(jī)制和重要目的是建立在兩項(xiàng)心理學(xué)原理之上的，即強(qiáng)化原理和歸化原理。 強(qiáng)化原理是指： 對(duì)正在進(jìn)行的滿意行為的肯定與促進(jìn)。 任何考評(píng)所采取的政策和措施都是針 對(duì)當(dāng)時(shí)滿意行為的激勵(lì)， 對(duì)不滿意行為進(jìn)行懲罰和糾正。 歸化原理是指： 組織和個(gè)體在持續(xù) 不斷的強(qiáng)化下， 其行為會(huì)成為自我控制的走向規(guī)定的方向， 并逐步養(yǎng)成習(xí)慣。 行為一旦歸化， 要想改變則需要更有力的強(qiáng)化。 從這兩個(gè)原理上看， 持續(xù)的考評(píng)使個(gè)人和組織的行為被強(qiáng)化 和歸化，形成習(xí)慣，在戰(zhàn)略管理體系調(diào)整時(shí)，要改變習(xí)慣，不僅需要相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間，而且有 時(shí)無(wú)法改變。 因此， 這

7、就要求在考評(píng)體系建立時(shí)， 許多的要素都必須根據(jù)未來(lái)的戰(zhàn)略管理體 系轉(zhuǎn)移進(jìn)行取舍，而不能僅僅根據(jù)當(dāng)時(shí)戰(zhàn)略管理體系實(shí)施的需要。二、優(yōu)秀人才流失如果用一個(gè)夸張的表述： 現(xiàn)在絕大多數(shù)的組織利用現(xiàn)有的考評(píng)體系都不可能留住愛因斯 坦。為什么 ?人們已經(jīng)不否定，一個(gè)組織中優(yōu)秀的人才只占全體員工的20%，這是被麥肯錫管理咨詢公司總結(jié)的 “二、八法則”所證明的。 優(yōu)秀人才的特征就是指他的觀念比常人超前、 他的技能比別人多或強(qiáng)、 他的效率比大多數(shù)人高、 他的目標(biāo)甚至比組織要遠(yuǎn)大、 他的欲望在 多數(shù)團(tuán)隊(duì)里無(wú)法滿足。 這時(shí)所謂公正的考評(píng)有可能適合多數(shù)人， 但是對(duì)他則是一種傷害。 因 為所有考評(píng)的評(píng)價(jià)方式不外乎三種：

8、獨(dú)裁式某個(gè)上級(jí)全權(quán)決定 ; 指標(biāo)式 （也稱科學(xué)計(jì)算式 ） 一系列多數(shù)人能達(dá)到的指標(biāo)， 進(jìn)行統(tǒng)計(jì)計(jì)算， 給出總分 ;投票式同事、 客戶、 專家、 公眾等進(jìn)行評(píng)價(jià)和打分。 而這三種方式常常都不能正確評(píng)價(jià)優(yōu)秀的人才。 所以由于考評(píng)而容 易使優(yōu)秀人才離開組織。舉例說(shuō)明： 一家公司準(zhǔn)備公開發(fā)行股票并上市。 從證券公司引進(jìn)一位投資銀行專家， 同 時(shí)從公司抽調(diào)數(shù)人組成發(fā)行上市部， 由他負(fù)責(zé)。 公司制定的目標(biāo)是兩年發(fā)行上市， 結(jié)果是沒(méi) 有完成發(fā)行上市的任務(wù)， 這位專家還辭職離開了公司。 后來(lái)公司內(nèi)部調(diào)動(dòng)了一位外行來(lái)主管 這件事，結(jié)果不僅沒(méi)有發(fā)行上市，還被別人騙了 1000 萬(wàn)元人民幣。事后大家分析這個(gè)項(xiàng)目 的

9、時(shí)候，一致認(rèn)為整個(gè)績(jī)效考評(píng)體系的實(shí)施把那位專家逼走了。首先， 這位資深專業(yè)人士的知識(shí)在整個(gè)董事會(huì)找不到共同語(yǔ)言， 其他的同事又不能理解 他的觀念， 更沒(méi)有人具有他所要求的技能。 一些發(fā)行上市的內(nèi)部資源整合做不了， 別人也不 能判斷一些做法對(duì)不對(duì)，綜合評(píng)分時(shí)隨個(gè)人好惡亂打分。其次， 公司其他部門在考評(píng)中對(duì)上市項(xiàng)目沒(méi)有要求， 許多需要協(xié)調(diào)的事務(wù)與其他部門沒(méi) 有考評(píng)中的聯(lián)系，因此在公司發(fā)行上市的工作上其他部門不可能給予協(xié)調(diào)和幫助。再次， 他認(rèn)為他的做法沒(méi)有錯(cuò)， 也認(rèn)為自己日夜操勞，竭盡了全力，不僅沒(méi)有實(shí)現(xiàn)自己 期望，還受到考評(píng)的處罰，憤憤不平。三、引發(fā)內(nèi)部沖突無(wú)論沖突的形式是什么，它的本質(zhì)是不相容。

10、績(jī)效考評(píng)的每個(gè)要素都可能帶來(lái)和加劇以 上四種沖突?？?jī)效考評(píng)要設(shè)置許多目標(biāo)， 在個(gè)體內(nèi)部、個(gè)體與個(gè)體、個(gè)體與團(tuán)體、團(tuán)體與團(tuán)體之間目 標(biāo)不相容的情況是經(jīng)常發(fā)生的，既有相互矛盾的目標(biāo)， 也有相同的目標(biāo)， 而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力不一致。個(gè)體內(nèi)部的沖突會(huì)給人挫折感，例如一個(gè)銷售員的關(guān)鍵績(jī)效考評(píng)指標(biāo)至少是三個(gè)： 銷售增長(zhǎng)率、資金回籠率、銷售利潤(rùn)率。在價(jià)格持續(xù)下降的市場(chǎng)情況下，銷售越是增長(zhǎng)，禾U 潤(rùn)率就越是下降，這種內(nèi)部沖突常常使銷售員左右為難，陷入困境。其他層面的沖突由于目標(biāo)的設(shè)立、考評(píng)信息的來(lái)源、考評(píng)人員不同的打分等等因素的影響，往往造成各種目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)。認(rèn)知沖突是在個(gè)體與個(gè)體之間由于觀念和思想不一致發(fā)生的。舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，-家公司在確定下一個(gè)年度的銷售量時(shí)，對(duì)于市場(chǎng)的預(yù)測(cè)，不同的個(gè)體有不同的認(rèn)識(shí)， 在提出銷售目標(biāo)